孟佳麗

今年年初，趙杰加入了TikTok海外電商部門，成為東南亞電商市場的一名運營人員。他的業(yè)務(wù)目標之一，是將中國市場的“達人帶貨”模式帶向海外，通過東南亞的短視頻內(nèi)容創(chuàng)作者傳播發(fā)展。

趙杰是名擁有6年工作經(jīng)驗的“大廠人”，去年年末準備換工作時，考慮到國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的不景氣，他將目光投向了海外市場。

根據(jù)大數(shù)據(jù)營銷公司百煉智能發(fā)布的《中國出海企業(yè)現(xiàn)狀洞察報告（2023）》統(tǒng)計，截至2022年，全國出海企業(yè)超過70萬家。另一份由全球人力資本管理公司ADP發(fā)布的《從出海到大航海：跨境擴張帶來的新一輪人力資源挑戰(zhàn)與優(yōu)先事項》報告（以下簡稱《出海報告》）顯示，在出海企業(yè)中，高科技、互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)類公司數(shù)量最多，占比達23%。

如果說，“出?！痹局皇腔ヂ?lián)網(wǎng)公司的選修課，那么如今，它已經(jīng)成了一門必修課。這也給在國內(nèi)職場環(huán)境中遇到瓶頸的互聯(lián)網(wǎng)人提供了一個突破口，“做出海業(yè)務(wù)”成了不少互聯(lián)網(wǎng)人的職業(yè)新選擇。

和過去跨國公司的外派性質(zhì)不同，如今來自中國企業(yè)的外派員工不再只是給當?shù)貓F隊打配合、做輔助，相反，他們需要承擔更多業(yè)務(wù)發(fā)展和人才管理的重任，換句話說，他們成了整個項目的核心團隊。

《出海報告》將中國企業(yè)出海大致分為五個階段，從早期以跨境電商、游戲、云服務(wù)為主，到如今以短視頻、直播為主的泛娛樂出海?，F(xiàn)在，除了把產(chǎn)品賣到國外，像字節(jié)跳動這樣的巨頭，也希望借由短視頻等內(nèi)容形式，把一個在國內(nèi)已經(jīng)驗證成功的商業(yè)模式推廣到海外。

這樣的出海難度，要比單純“賣貨到國外”大了許多。中國企業(yè)和外派的員工，要面對既存的文化差異，也要面對將成熟商業(yè)模式帶到全新市場的業(yè)務(wù)難題，這既考驗企業(yè)的管理能力，也是對出海人員拓展新業(yè)務(wù)的能力挑戰(zhàn)。而另一個不可忽視的難題在于，中國公司在海外還要適應(yīng)全新的全球化背景。

這是一個雙線并行的故事：企業(yè)將出海作為業(yè)務(wù)增長點，公司人也在這個過程中尋找個人成長空間更大的職業(yè)發(fā)展機會。外派公司人所遇到的職業(yè)難題，同樣也是中國公司在管理和發(fā)展海外業(yè)務(wù)時所遇到的。

和“不卷”的外國人做同事

適應(yīng)文化差異，是大多數(shù)外派職場人要過的第一個關(guān)。

劉晉今年4月加入了一家出海電商企業(yè)的產(chǎn)品部門。此前4年，他一直在杭州一家互聯(lián)網(wǎng)電商公司工作。習(xí)慣了快節(jié)奏、快速響應(yīng)的協(xié)作氛圍，劉晉覺得做“海外業(yè)務(wù)”最需要適應(yīng)的一點就是“國外流程太慢”。

“一個項目，法務(wù)先審一個月，開發(fā)一個月，ABtest一個月，再灰度測試一個月。外國人沒有感受過國內(nèi)電商有多卷，根本推不動?！弊鳛楫a(chǎn)品經(jīng)理，劉晉已經(jīng)把自己這個層面上能梳理的、調(diào)研的信息，以及產(chǎn)品方案都做好了，落地層面卻沒有人來配合。

中企出海發(fā)展歷程

數(shù)據(jù)來源：ADP《2023從出海到大航海：跨境擴張帶來的新一輪人力資源挑戰(zhàn)與優(yōu)先事項》

出海企業(yè)的人才挑戰(zhàn)

資料來源：光輝國際《破局中國企業(yè)出海的人才戰(zhàn)略》

2022年接受一家內(nèi)容公司派遣來到美國的李君也對外國同事的“佛系”深有感觸。他有很多同事將“不接受晚上八點后的會議”直接掛在工作軟件的簽名上。這在某種程度上“打亂”了他的工作進程，但他偶爾也會想：“為什么我就要開晚上八點鐘以后的會呢？”工作開始時被灌輸?shù)挠^念，變成了一種無意識的習(xí)慣，過去在國內(nèi)職場環(huán)境中，他很少會有這樣的反思。

類似的文化差異，有時候會給中國企業(yè)招聘海外當?shù)貑T工造成一些困難。劉可可在廣州一家游戲公司擔任海外HR，在歐洲招聘時，她遇到過不少候選者直接發(fā)問：你們公司是不是996？她需要花不小的力氣去和對方解釋自己公司的企業(yè)文化，同時，她也感受到外國人對于加班的敏感和抵觸。

擁有十余年海外人力資源服務(wù)經(jīng)驗的Atlas中國區(qū)總經(jīng)理沈宇鋒提醒，外派員工首先需要學(xué)會的就是尊重當?shù)厝说纳詈凸ぷ鞣绞?，“外派的人如果長期帶著傳統(tǒng)的思維模式與當?shù)厝撕献?，肯定會起沖突”，造成員工的流失。

沈宇鋒介紹，很多中國企業(yè)，尤其是規(guī)模相對較小的公司到海外做業(yè)務(wù)時，通常“業(yè)務(wù)先行”，很多時候人力資源尚未準備好，招聘當?shù)厝艘ツ男┢脚_、怎么招聘更有效、招到后如何維系等等問題都沒想清楚。這種情況下，本身就在招聘上沒有太多優(yōu)勢的中國企業(yè)更可能因為員工流失率高而加劇拓展業(yè)務(wù)的難度。

根據(jù)劉可可的經(jīng)驗，在某些新興市場，當?shù)貑T工一年內(nèi)的流失率可以達到50%，這就導(dǎo)致對于很多處于發(fā)展初期的出海公司，管理底線大多成了“只要員工不離職，就暫且不管”。

為了降低員工流失帶來的損失，劉晉發(fā)現(xiàn)最近公司開始傾向于招“更容易push”的印度人或海外華人作為一種人力資源上的補充?！叭绻闶箘舙ush外國人，對方可能就直接辭職，那就只能找一些在文化上比較相近、更好配合的?！眲x有些無奈。

重新學(xué)習(xí)溝通

什么樣的人適合到海外工作？沈宇鋒覺得，英語好、對海外市場和海外文化有一定的了解是最基本的。專業(yè)技能之外，溝通的意識與能力、真正愿意融入對方文化的開放心態(tài)更加重要。

李君就是沈宇鋒口中“最好也能擁有海外生活經(jīng)歷”的那一類員工。大學(xué)期間，他在美國交流了一整年，那段時間他結(jié)交了不少美國朋友，工作后也一直尋求海外機會。

外派一年多以來，李君自己的經(jīng)驗是，面對文化差異，最重要的是“敢于去溝通”，很多時候國內(nèi)同事?lián)恼Z言能力影響表達，但采用“擱置爭議”的方式只會讓問題繼續(xù)被放大。

李君的一位上級比他更早來到美國，他會利用和下屬一對一的交流時間，引導(dǎo)他們更多地關(guān)注本地信息，國外流行的電影、電視劇等—只有這樣，才能真正進入當?shù)氐纳钪?，而不是只有“身體”在國外。

李君也會在工作中告訴外國同事，收到國內(nèi)同事發(fā)來的中文版文檔，如果需要英文的版本，盡管大膽找中國同事要。“溝通是雙向的。你如果希望對方配合你的工作，也要給對方提供更多的便利?！崩罹f。

不同國家的文化差異，會導(dǎo)致溝通上的障礙、沖突與誤解。比如中國人的思維方式講究集體主義，而外國人更在意個體感受；中國人的表達方式更加委婉，外國人則更開門見山。這些差異都可能讓雙方在跨文化交流上遇到阻礙。人力資源機構(gòu)翰德大中華區(qū)副總裁、消費品行業(yè)全國總監(jiān)沈皓認為，如果企業(yè)沒有就跨國文化適應(yīng)這一關(guān)建立起很好的溝通機制，很有可能導(dǎo)致外國員工的流失，也會加重外派員工管理上的負擔。同時他也觀察到，如今很多企業(yè)已經(jīng)開始強化對企業(yè)外派人員在文化融入、溝通技巧等方面的培訓(xùn)。

管理，從尊重多元化開始

一位來自TikTok的海外運營透露，今年5月，公司將每周要求到辦公室“坐班”的時間，由原先的2至3天，調(diào)整為一周5天。政策一公布，就遭到了很多歐美同事的抗議。當時，劉晉所在的團隊就有幾個外國員工因為新的到崗政策而離職。

“外國人為什么這么難管？”剛派駐海外時，劉晉也有過這樣的苦惱。但經(jīng)過一個多月的密切相處，他理解了他們的行事邏輯。“他們會覺得這樣工作效率低，而且規(guī)則制定前沒有征詢員工的建議。”劉晉補充道，“世界很多元，不一定就是我們理解的那個樣子。每個國家員工的想法都不一樣，不能拿我們已經(jīng)熟悉的邏輯要求對方。”為了能更充分地與當?shù)貑T工溝通，初到美國時，劉晉要求自己每次會議都要發(fā)言，在他看來，只有放下預(yù)判、多去交流，才能和對方建立起真正的聯(lián)系。

身為一名HR，劉可可既要負責海外招聘，也要負責員工外派后的薪資福利管理。在和歐美員工溝通時，她發(fā)現(xiàn)晉升機制以及薪資浮動這些原本在企業(yè)中比較隱秘的話題，歐美員工常常毫不避諱地問起。在面對升職加薪時，他們希望了解晉升機制是如何產(chǎn)生的，數(shù)據(jù)是經(jīng)過怎樣的計算邏輯產(chǎn)生的，漲薪幅度是否考慮了當?shù)厥袌龅耐浀鹊?。而這些內(nèi)容，在公司里往往是個“黑匣子”。

她也處理過一些“不怎么公平”的管理矛盾。比如歐洲員工的年假大約有4周左右，公司會按照當?shù)胤ㄒ?guī)給員工正常的假期，但中國員工的年假可能只有5到10天，這就導(dǎo)致國內(nèi)員工在跨國協(xié)作的過程中常常抱怨“找不到人”。此時，劉可可不得不扮演“橋梁”角色，讓雙方能夠在工作時間上達成共識?！坝袝r候一個人就是一個外交官。”劉晉的感受同樣適用于劉可可。

“很多中國管理者比較習(xí)慣微觀管理，面對不想寫日報的外國人，就不知道該怎么辦。外國人也不了解，為什么我已經(jīng)在系統(tǒng)上提交了請假申請，還要單獨和老板打招呼？做海外業(yè)務(wù)有非常多需要磨合的地方?！眲⒖煽煽偨Y(jié)道。

沈宇鋒認為，這正是中國企業(yè)在國際化管理上的難度，為了推動事情解決，有時候中國管理者不得不作出一些改變。他還補充介紹道，在很多宗教文化繁榮的國家，外派人員還要花上很大的力氣去適應(yīng)對方的宗教習(xí)俗。

但反過來，在做海外招聘時，劉可可也更傾向于招那些愿意打破刻板印象的當?shù)厝?，“那些愿意接受中國文化、愿意包容文化的候選人，是我們比較看重的?！眲⒖煽烧f。

多元化的團隊背景會帶來一些文化沖突和矛盾，但也給外派的公司人帶來多元化的視角。如今即使工作再忙碌，劉晉周末總是會留出時間去博物館或者美國不同城市旅游。現(xiàn)在，他更加尊重自己的“個人時間”，會刻意要求自己，休假的時候就不要去想工作的事情，要更專注地陪伴家人。

出海，并沒有外界想的這么光鮮

劉晉負責的產(chǎn)品覆蓋全球多個市場，英國、美國、東南亞等地商戶和消費者的需求，都會經(jīng)過業(yè)務(wù)接口人對接給他。每個市場的特性差異很大，非?？简灝a(chǎn)品經(jīng)理的洞察、分析和理解能力。入職之初，劉晉并非一線運營人員，本沒有想過自己要“轉(zhuǎn)base”到國外，但一個多月后，實際的工作體驗讓他和團隊發(fā)現(xiàn)，如果不親自到國外工作一段時間，很難真正理解國外的商戶是怎樣的、他們有什么樣的需求，而且也很難與國外同事建立真正有效的溝通機制。

從加入國際業(yè)務(wù)的那天起，劉晉就過上了“全球時間”。早起與美國或者歐洲團隊開會是常有的事。到了美國，他經(jīng)常還要在夜里，與國內(nèi)同事開會對方案?！皶r間顛倒很辛苦，但做國際化業(yè)務(wù)，就要習(xí)慣于大家不同時區(qū)上的安排，沒法正常朝九晚五?！眲x說。

出海企業(yè)四大人才任用方式

數(shù)據(jù)來源：ADP《2023從出海到大航海：跨境擴張帶來的新一輪人力資源挑戰(zhàn)與優(yōu)先事項》

此外，一些生活的差異也顯現(xiàn)出來。劉晉直言自己“一個做電商的”，到了美國都快不知道電商是怎么用的了。他重新回到了需要帶很多現(xiàn)金、信用卡，驅(qū)車到很遠的大超市采購的生活。

這也讓他再次體驗到了在國外做電商業(yè)務(wù)的不易：在美國，整個電商生態(tài)都和國內(nèi)不一樣。而且，他所在的團隊，并不是每個成員都有海外業(yè)務(wù)經(jīng)驗，大家都是在摸著石頭過河。

大多數(shù)人都把出?？闯闪送黄坡殬I(yè)天花板的方式，但不是所有人都能在這條路上堅持下來。在進入TikTok半年后，趙杰就選擇了離開。面對待拓荒的新市場，趙杰需要做很多基礎(chǔ)的工作：為了一個數(shù)據(jù)的準確性，他需要和不同的協(xié)作方反復(fù)核對數(shù)據(jù)口徑、清洗數(shù)據(jù)。這些原本在國內(nèi)業(yè)務(wù)里花十幾分鐘就可以做完的事，在數(shù)據(jù)基建還非常薄弱的新業(yè)務(wù)中可能要花上一天。趙杰的個人時間被極度壓縮，要想把一個全新的商業(yè)模式帶到東南亞，作為初入者，學(xué)習(xí)速度必須更快—快速了解當前市場的特點、各方需求，快速決策并拿出方案。實際體驗后，他覺得這與自己想要的生活節(jié)奏大相徑庭，比起常駐東南亞，他更想有充分的時間與家人相處。

劉晉常常告訴那些向他咨詢擇業(yè)意見的朋友，外派沒有想象的那么“光鮮”，公司的出國補貼都是“浮云”，有真正想把業(yè)務(wù)做好的心再來。

談及個人發(fā)展，劉晉還打算在這家公司做上三五年，至于是否會一直從事出海業(yè)務(wù)，他沒有想太多。不過，有一種落差持續(xù)留在劉晉的心中：他和同事算過一筆賬，公司派遣他們出國，把工資、房租、稅費、補貼等各項福利算在一起，成本仍都比雇用一個外國人劃算。劉晉有時候會和同事開玩笑說，一個外國人到6點就下班，外派的中國員工卻可以24小時工作。

全球人力資本管理公司ADP北亞區(qū)總經(jīng)理馬莉認為，企業(yè)在推進海外業(yè)務(wù)的過程中，必須充分了解海外的人才市場與法規(guī)，根據(jù)企業(yè)海外發(fā)展戰(zhàn)略重新制定人才戰(zhàn)略和有效的薪酬福利體系。

沈宇鋒在實際工作過程中，也感受到公司的“公平機制”非常重要，他曾遇到過很多年輕人希望被外派去生活水平更高的發(fā)達國家，但公司的非洲、拉美業(yè)務(wù)，同樣需要員工去發(fā)展?！皢T工結(jié)束外派后，怎么更好地任用他？如果員工去的是艱苦的地方，他能得到什么補助？對于外派不能一刀切，一定要有一些公平的機制。”

沈宇鋒也深知這對于企業(yè)的難度。中國企業(yè)的國際化就是近20年的事情，大批中小型公司出海更是集中發(fā)生在最近幾年，與國際化經(jīng)驗很豐富的國外公司有很大差異。“怎么去做全球化的管理，我們還在起步階段。“沈宇鋒說。