文/朱賀

絕大多數(shù)職場人為了團(tuán)隊(duì)和諧，極力避免與人辯論，在不得不表明觀點(diǎn)時，要么人云亦云，要么含糊其詞。其實(shí)，一個人為了掩飾真實(shí)想法、真實(shí)情緒，往往需要消耗許多內(nèi)心能量，久而久之難免心力交瘁。

完全避免分歧和爭論是不現(xiàn)實(shí)的，發(fā)生在工作場所的辯論也并不可怕，比如會議上大家各抒己見，產(chǎn)生分歧時各執(zhí)一詞，都屬于正常現(xiàn)象，所謂“理越辯越明”。只要辯論雙方能有正確的認(rèn)識：辯論不是針對某個人，更不是為了證明誰對誰錯，而是為了敞開心扉表明自己的觀點(diǎn)，同時也能了解別人的觀點(diǎn)。從這個角度來講，辯論應(yīng)該成為健康工作文化的一部分。

談到新生代員工，人們腦海中往往會自動跳出一些醒目的字眼：個性鮮明、敢說敢做、隨性灑脫……甚至有人說，00 后員工是為“整頓職場”而來。事實(shí)上，與這種率性爽直的印象相反，許多年輕員工其實(shí)是“和平主義者”—他們不愿意與人爭執(zhí)，產(chǎn)生分歧時，他們不僅隱藏自己的真實(shí)想法，還恨不得化身“隱形人”，從劍拔弩張的氣氛中逃離；為了不傷和氣，他們寧愿說些違心的話，或者刻意避免與那些令自己不舒服的人進(jìn)行交流。

職場人際關(guān)系可能是許多員工尤其是年輕員工感到情緒疲勞甚至焦慮的重要原因。但是，有人的地方就難免有分歧、有爭執(zhí)。當(dāng)然，我們必須承認(rèn)，同事之間發(fā)生激烈的爭論會破壞團(tuán)隊(duì)氛圍。所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該制定規(guī)則，或者站出來平復(fù)緊張局面，化解因爭論而產(chǎn)生的心結(jié)，并讓員工明白，敵對和辯論是有很大區(qū)別的。

關(guān)注代際溝通困境

很多年輕員工對與人直接打交道感到非常困難。一些年輕人表示，他們在和同事協(xié)調(diào)工作問題時，更愿意給對方發(fā)微信，而不愿意打電話或面對面交談。他們自嘲患有“社交恐懼癥”，甚至希望能關(guān)閉手機(jī)上的通話功能。

一個有趣的現(xiàn)象是，新生代員工可能會把“堅(jiān)持己見”或“意見相左”兩種狀態(tài)誤讀為“指責(zé)”，即使對方?jīng)]有抬高嗓門、沒有發(fā)脾氣，也會讓他們有這種感覺。有這樣一個真實(shí)的事例：一名年輕員工在星期四向他40 多歲的老板提交了一份報告，星期五晚上，老板微信回復(fù)了他，兩人的對話如下：

“老板：收到你的報告了。

員工:都還行吧？

老板:還沒細(xì)看。周末愉快……”

這名年輕員工盯著手機(jī)上簡短的兩行信息，反復(fù)琢磨，最終決定重新修訂報告，并在周日晚上給老板發(fā)了一份修改過的報告。

或許在我們看來，這段短信交流沒有任何問題。但是，如果用新生代的語言把上述短信加以“翻譯”，你就會知道這名年輕人為什么感到不安。

第一條短信，“句號”讓員工覺得老板的語氣非常嚴(yán)肅。在這個案例中，句號被員工理解為“老板不想和我多說了，話題結(jié)束”。最大的問題是，老板沒有任何反饋，哪怕說句“謝謝”或“準(zhǔn)時提交，干得好”，也會讓員工心安。

至于老板的第二條信息，解讀之后就更有懸念了——“那個謎一般的省略號是什么意思？是不是周一上班要有大事發(fā)生？”

對于新生代員工來說，批評不一定和嗓門有關(guān)系，這是一種感覺，一種“你在對我發(fā)話，不是在和我對話”的微妙感覺。

周一早上，這名年輕員工左等右等，等不來老板的回應(yīng)，于是他只好硬著頭皮敲門走進(jìn)老板的辦公室，問老板報告修改后是不是還有什么問題。老板愣了一下，問他為什么情緒不高，在了解了這位員工周末的這段心路歷程后，老板恍然大悟，并對這位員工的做法表示贊賞：“有疑問就應(yīng)該當(dāng)面說清楚，不要藏在心里自己胡思亂想。我不知道我的短信被你這樣解讀。其實(shí)在回復(fù)你時，我是在鼓勵你，因?yàn)槟惆磿r完成了任務(wù)?！贝鷾洗_實(shí)存在，但坦誠可以縮短它的距離。

年輕員工大多希望在一個感覺良好的地方工作。面對面交流的缺乏以及對和諧的強(qiáng)烈渴望，會使他們對人際交往中的風(fēng)吹草動更加敏感。因此，領(lǐng)導(dǎo)必須在溝通過程中以身作則，勇于接受新思想、新挑戰(zhàn)，并嘗試幫助員工理解“沖突可以成為良好轉(zhuǎn)變的催化劑”，尤其在環(huán)境復(fù)雜、眼前一片迷茫時，對話、交流和參與就顯得尤為重要。在這時候，廣泛尋求員工的反饋不僅能帶來突破，還能營造一種讓每個人都有價值感、參與感的氛圍。

從爭執(zhí)走向合作

古人有“順情說好話，耿直惹人嫌”之說，我國傳統(tǒng)文化也講究“和為貴”。但無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，都應(yīng)該懂得一個道理：粉飾太平于公于私都是無益的，如果為了照顧情面而有意過濾掉一些真實(shí)信息，又怎么能做出準(zhǔn)確的決策呢？

缺乏坦誠會導(dǎo)致組織績效低下。實(shí)踐很好地印證了這一觀點(diǎn)。很多高績效團(tuán)隊(duì)并不是“一團(tuán)和氣”的，相反，團(tuán)隊(duì)中往往存在許多意見分歧和激烈的辯論。這些團(tuán)隊(duì)通常具有高度信任、高度坦誠的團(tuán)隊(duì)文化。在這種開放的文化中辯論，大家往往就事論事，不對異見者人格進(jìn)行抨擊，員工知道自己的聲音會被同事和領(lǐng)導(dǎo)聽到，就會認(rèn)真思考自己的觀點(diǎn)，參與度也很高；坦誠的文化帶給他們強(qiáng)烈的心理安全感，不會因?yàn)楸磉_(dá)了真實(shí)想法或者與領(lǐng)導(dǎo)、同事意見相左而惴惴不安，更不必?fù)?dān)心在爭論過程中情緒激烈而被“秋后算賬”。

可是，很多發(fā)生在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的爭論往往達(dá)不到上述理想狀態(tài)。真實(shí)場景往往是劍拔弩張、針鋒相對，對于厭惡沖突的員工來說，最怕“空氣突然安靜”，這種氣氛讓他們沮喪，甚至想要逃跑。為了避免被卷進(jìn)“風(fēng)暴中心”，他們寧愿放棄自己的想法，“行，我沒意見”“好，就照你說的干吧”。雖然他們心里有更好的想法，但為了不讓自己“心累”，他們選擇沉默。

尤其當(dāng)少數(shù)“社交恐怖分子”型員工自信滿滿甚至咄咄逼人地表達(dá)觀點(diǎn)時，更讓這些抱持“和平主義”的員工感到不適，甚至為了息事寧人而攬下一些不屬于自己的任務(wù)。于是在他們身上就出現(xiàn)這樣一種惡性循環(huán)：為了維持“臉上笑嘻嘻”的狀態(tài)，他們不得不付出更多的情緒勞動，進(jìn)而加重其“內(nèi)心慘凄凄”的不適感和疲憊感，因而他們愈發(fā)不想多話。

坦誠的辯論可以推動團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性地解決問題，激勵團(tuán)隊(duì)成員主動思考、勇于表達(dá)，自信心和歸屬感也會有所提升。而且，大家交流競爭性的觀點(diǎn)往往能夠碰撞出更多令人振奮的新創(chuàng)意。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何打破會場里的低氣壓，讓員工們放心大膽地發(fā)聲呢？優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者可以通過以下方式促進(jìn)健康辯論文化的形成：

★鼓勵在安全、舒適的環(huán)境中進(jìn)行健康、良好的討論；

★為辯論制定基本規(guī)則，比如不許進(jìn)行人身攻擊、不可擴(kuò)大打擊面等，鼓勵所有人坦誠自己內(nèi)心的想法；

★盡量保持辯論過程的平靜，降低爭吵的級別；

★在處理棘手的問題時，要求團(tuán)隊(duì)成員用事實(shí)闡明觀點(diǎn)；

★在辯論結(jié)束后，為下一步行動制定清晰的計(jì)劃和時間表。

對于團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗的情況，領(lǐng)導(dǎo)者可通過一些線索盡早發(fā)現(xiàn)端倪。比如：在會議上，面對一些咄咄逼人的同事，有的人為了回避沖突，會試圖改變話題甚至找借口逃離現(xiàn)場，或者拒絕在會議中表達(dá)自己的感受或想法。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者觀察到這些現(xiàn)象時，必須與員工一起來解決這個問題。領(lǐng)導(dǎo)可以幫助那些不愛爭論的員工發(fā)聲，在他們對一些違反自身價值觀的事點(diǎn)頭稱是之前，提醒他們認(rèn)真考慮自己的觀點(diǎn)，鼓勵他們堅(jiān)持自己的立場。

企業(yè)想要提高文化氛圍的包容性，領(lǐng)導(dǎo)者起著至關(guān)重要的作用。比如，在每次會議即將結(jié)束時，領(lǐng)導(dǎo)者最好能問問與會者：“關(guān)于這個話題，你們還有什么想說但沒說出來的看法？”這樣的提問就是讓每個人都參與進(jìn)來，或許在散會前的短短十分鐘內(nèi)，根據(jù)大家的補(bǔ)充回答和深入思考，可以重新調(diào)整決定。而領(lǐng)導(dǎo)者要做的，就是接受意見，確保所有人都有機(jī)會建言，讓他們感覺到自己的確是團(tuán)隊(duì)的一分子。

為了鼓勵員工展開辯論，領(lǐng)導(dǎo)者不妨站在表達(dá)觀點(diǎn)處于弱勢的那一邊，即使你不同意這個觀點(diǎn)。這不是沒有原則，而是為了表明這個人提供了一種合理的思考角度，理應(yīng)受到尊重。這么做還有一個好處，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)站在弱勢的一方時，強(qiáng)勢的一方通常會緩和語氣，使?fàn)幷搱雒娌恢劣谔鸨?。?dāng)大家的觀點(diǎn)全部擺到桌面上后，即使不分出表面上的輸贏，領(lǐng)導(dǎo)者最后也要做出抉擇?？梢赃@樣說：“我能看出來，大家的論點(diǎn)都很精彩，兩種做法各有各的道理，但我們得做個決定……下面我講講我們這么做的理由……”這樣一來，就沒有人會覺得自己打了敗仗，也就不會害怕表明立場了。

八步促成健康辯論

一個性格隨和的人，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下會成為團(tuán)隊(duì)“黏合劑”，幫助修復(fù)團(tuán)隊(duì)關(guān)系。但是，如果一個人避免沖突的愿望過于強(qiáng)烈，就有可能做過頭，導(dǎo)致內(nèi)心開始自我批評，承受嚴(yán)重的情感內(nèi)耗與焦慮不安。這在工作中還會導(dǎo)致另一個問題：由于他們太在意與人和諧相處，反而會因?yàn)椴粫芙^而成為別人的“垃圾場”，時不時地幫同事收拾爛攤子。然而，疲憊和焦慮不但不會減輕，反而因負(fù)擔(dān)了額外勞動而進(jìn)一步加劇。

另外，團(tuán)隊(duì)中也會存在一些強(qiáng)勢的人，這些人可能會不自覺地制造出緊張氣氛。這種情況不容忽視，領(lǐng)導(dǎo)者必須出面，或者定下規(guī)矩，比如，在會議中不能打斷發(fā)言者，要給其他人同樣多的時間發(fā)言。領(lǐng)導(dǎo)者要把握和引導(dǎo)談話方向，當(dāng)辯論變成人身攻擊時，領(lǐng)導(dǎo)者必須及時叫停，并與挑起沖突的員工進(jìn)行一對一面談，弄清他們的真實(shí)意圖，同時給他們宣泄的機(jī)會，在不占用團(tuán)隊(duì)時間的情況下，讓他們把想法表達(dá)出來。

如何讓員工表達(dá)自我、開誠布公地討論問題？領(lǐng)導(dǎo)力大師阿德里安·高斯蒂克和切斯特·埃爾頓提供了一些方法。

●陳述問題、價值觀、解決方案

越是復(fù)雜的問題，越要簡明扼要地表述。知道多少說多少，不要把事情復(fù)雜化。比如：“小王，聽說你去A 公司做了銷售拜訪?！辈灰f“你瞞著我去我負(fù)責(zé)的公司，是不是要搶我的業(yè)務(wù)？是不是不給我面子？”如果加上這些猜測和個人判斷甚至指責(zé)，就會使小王覺得自己被針對、被攻擊，他很可能像刺猬一樣豎起全身的尖刺開始防衛(wèi)。接下來，談?wù)撔⊥踹@樣做對團(tuán)隊(duì)價值觀的壞處—“既然A 公司在我的管轄范圍內(nèi)，我就會覺得，你私自去拜訪不符合我們公司‘共同工作’的價值觀?！弊詈?，把問題擺出來，一起開動腦筋尋求解決方案—“我們能不能想出一個方案來共同推進(jìn)這個大項(xiàng)目？”

這個從問題到價值觀到解決方案的流程，對解決問題很有幫助。如果你先發(fā)制人，開口就指責(zé)小王“不講武德”，會讓人摸不著頭腦，小王就要做填空題了——猜測你接下來會說什么。而先陳述事實(shí)就不會引發(fā)焦慮。

●直面問題不拖延

既然分歧已經(jīng)存在，爭論在所難免，那么，是盡量推遲溝通，晚點(diǎn)面對爭論以暫時緩解焦慮，還是以直接的態(tài)度立即解決問題？在立即處理沖突和推遲沖突這兩種做法中，哪一種更能提振信心？答案顯而易見。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者不會放任問題持續(xù)發(fā)酵、愈演愈烈。就如國內(nèi)一位以雷厲風(fēng)行聞名的女企業(yè)家，她在處理此類問題時完全展示出率直的本性，這也在團(tuán)隊(duì)中傳遞出這樣的信號：在公司里，坦誠是恰當(dāng)?shù)男袨椤?/p>

●準(zhǔn)確把握事實(shí)

要化解矛盾，首先得確保所有問題都能以清晰的方式呈現(xiàn)出來，讓所有人都能清楚地看到。擺明事實(shí)后，許多問題才能快速得到解決。為此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該教育員工，在發(fā)生矛盾時提供有力的證據(jù)，比如指出姓名、識別事件、描述情況、說明行為，讓領(lǐng)導(dǎo)者能夠準(zhǔn)確地把握基本事實(shí)。同時，還要讓員工了解你希望他們?nèi)绾窝芯繉⒁懻摰膯栴}，例如講明你心目中的可信來源（內(nèi)部報告、行業(yè)期刊）和不可信來源（搜索引擎、社交媒體）。

●運(yùn)用語言引導(dǎo)員工表達(dá)意見

領(lǐng)導(dǎo)必須教會員工一件事，即鼓起勇氣用自己的語言傳達(dá)所見、所想、擔(dān)心的和需要幫助的東西。高效的會議不一定時間更長。領(lǐng)導(dǎo)者必須承認(rèn)自己并非無所不知，必要的時候提出一些基本問題讓員工回答，大多數(shù)員工都會真誠、直接地給出反饋。畢竟，當(dāng)別人問你有什么想法時，不開口回答就太不合適了。

●假設(shè)積極意圖

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還可以傳授員工，當(dāng)與其他同事辯論或面對棘手的問題時，可以重點(diǎn)假設(shè)每個人都有積極的意圖，每個人都希望做對團(tuán)隊(duì)、對公司來說正確的事，而且要了解一個事實(shí)—人與人看待問題的角度不同。簡而言之，領(lǐng)導(dǎo)者要確立一個原則：可以質(zhì)疑別人的事實(shí)或想法，但不能質(zhì)疑他們的動機(jī)。

●制訂計(jì)劃

在團(tuán)隊(duì)開始應(yīng)對一項(xiàng)新任務(wù)之前，領(lǐng)導(dǎo)者要指導(dǎo)那些不愿意表達(dá)的員工制訂計(jì)劃，著重利用他們收集到的真實(shí)信息。例如，由于員工A 的拖延，員工B 不得不連續(xù)熬夜工作追趕進(jìn)度。這讓員工B非常疲憊，內(nèi)心充滿對員工A 的不滿。但是，員工B 害怕和同事鬧翻，決定忍氣吞聲。此時，領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助員工B 這樣表達(dá)自我：“由于你沒有按時完成分內(nèi)的研究工作，我為了趕在最后期限前完成任務(wù)，不得不連續(xù)一個星期熬夜工作?！边@樣一來，員工B 在清楚表達(dá)事實(shí)的同時，也提及了現(xiàn)實(shí)的工作量，而不是指責(zé)員工A 的拖延癥問題，為其后討論價值觀和解決方案打下良好的基礎(chǔ)。第一次談話即使進(jìn)展順利，也要制訂追蹤計(jì)劃，以防積極的解決方案無法真正落實(shí)。

●有取有舍

領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助員工明白一個道理：妥協(xié)在任何辯論中都是不可避免的，最終的贏家必須是團(tuán)隊(duì)，不是個人。這意味著每一方都必須能夠清楚地解釋他們想要什么，每一方在結(jié)束爭論時都必須感覺自己得到了有價值的東西，這種獲得感必須足以讓相關(guān)人員感到滿意，這對組織而言是最好的結(jié)果。

●適應(yīng)不適

即使計(jì)劃周密，正常的對話仍然可能升級為爭執(zhí)。領(lǐng)導(dǎo)者可以模擬多種場景，幫助員工為最壞的情況做準(zhǔn)備，有備則無患。當(dāng)一方開始自我防衛(wèi)或情緒激動時，領(lǐng)導(dǎo)者不要為了打破沉默而沒話找話，不要搜腸刮肚地尋找話題進(jìn)行交流，“留白”其實(shí)也是給爭論雙方足夠的時間來消化自己所說的話，給對方喘息的機(jī)會。在辯論中，大家要懷著同理心傾聽—不是為了在辯論中獲勝，而是為了獲得理解并實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

通過這些方法，職場“社恐”人士可以了解到，意見分歧不一定意味著雙方進(jìn)入“戰(zhàn)爭”狀態(tài)，適當(dāng)?shù)霓q論是為了確保每個人誠實(shí)地面對問題。這樣，大家才能相互學(xué)習(xí)，并據(jù)此規(guī)劃出可預(yù)見的、最佳的路徑。