王登學(xué)，宗子超，王銳，楊賽龍

(藍(lán)星(北京)化工機(jī)械有限公司，北京 100076)

0 引言

質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制和全面質(zhì)量管理三個階段，如圖1所示。

圖1 質(zhì)量管理發(fā)展示意圖

質(zhì)量檢驗(yàn)階段產(chǎn)生于19世紀(jì)末，通過檢驗(yàn)的方式來控制和保證產(chǎn)品質(zhì)量，起到事后把關(guān)的作用。

統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段產(chǎn)生于20世紀(jì)20年代，通過運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法對工序進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的異常情況，確定產(chǎn)生缺陷的原因，迅速采取對策加以消除，使工序保持在穩(wěn)定狀態(tài)。質(zhì)量管理從事后把關(guān)轉(zhuǎn)向了事先預(yù)防。

全面質(zhì)量管理階段產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代，是當(dāng)今先進(jìn)質(zhì)量管理理念和方法的集合，ISO9000的定義為，一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。

三個階段的特點(diǎn)如表1所示。

表1 質(zhì)量管理發(fā)展三個階段的特點(diǎn)對照表

全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)可以概括為“三全一多樣”，即“全員、全過程、全組織和多樣化方法”。

全員的質(zhì)量管理，是指產(chǎn)品質(zhì)量人人有責(zé)，人人做好本職工作，全體參加質(zhì)量管理，才能生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品。

全過程的質(zhì)量管理包括了市場調(diào)研、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)，到銷售、售后服務(wù)等全部有關(guān)過程。要保證產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，就要把質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)或有關(guān)因素控制起來，形成一個綜合性的質(zhì)量管理體系。

全組織的質(zhì)量管理是指質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于企業(yè)的上層、中層、基層管理乃至一線員工的通力協(xié)作；同時(shí)要保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量必須使企業(yè)研制、維持和改進(jìn)質(zhì)量的所有活動構(gòu)成為一個有效的整體。全組織的質(zhì)量管理就是要以質(zhì)量為中心，領(lǐng)導(dǎo)重視、組織落實(shí)、體系完善。

多方法的質(zhì)量管理，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多，需要廣泛、靈活地運(yùn)用各種現(xiàn)代化的科學(xué)管理方法，加以綜合治理。質(zhì)量管理使用的工具和方法主要包括三類：單一方法，如QC新老七種工具；集成方法，如QC小組活動、質(zhì)量功能展開等；系統(tǒng)方法，如ISO9001、卓越績效模式等?！岸喾椒ǖ馁|(zhì)量管理”強(qiáng)調(diào)程序科學(xué)、方法靈活、實(shí)事求是、講求實(shí)效。

中國企業(yè)的質(zhì)量管理沒有經(jīng)歷統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段，所以質(zhì)量的理論尤其是統(tǒng)計(jì)方面的知識比較匱乏。1978年，中國從日本引進(jìn)了全面質(zhì)量管理，但是，一直沒有得到有效普及和發(fā)展。近些年來，在中國質(zhì)量協(xié)會的推動下，中國的國有企業(yè)在質(zhì)量管理方面取得了很大的進(jìn)步，但是總體來說，仍處于比較低的水平，存在很大的問題，主要表現(xiàn)在以下8個方面：

(1)人員情況。很多國有企業(yè)建廠時(shí)間比較長，大部分員工在建廠初期就入職，所以，員工年齡偏大，學(xué)歷偏低，思想比較保守，對新知識新思想有些抵觸。

(2)質(zhì)量體系。很多公司通過了ISO9001質(zhì)量認(rèn)證，但是體系文件與實(shí)際執(zhí)行脫軌，質(zhì)量體系沒有起到應(yīng)有的作用。比如，員工喜歡憑著經(jīng)驗(yàn)工作，作業(yè)指導(dǎo)書沒有或者不完善，采用師傅帶徒弟的方式，不重視流程管理。

(3)質(zhì)量部定位低、地位低。很多國企公司質(zhì)量部的前身叫質(zhì)檢科，這就決定了質(zhì)量部的職能定位為“質(zhì)量檢驗(yàn)”和“質(zhì)量監(jiān)督”。而國際化公司的質(zhì)量部門職責(zé)應(yīng)包括檢驗(yàn)、監(jiān)督、管理、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)等功能。

質(zhì)量部的人員以檢驗(yàn)員為主，基本沒有質(zhì)量工程師，所以質(zhì)量部只能發(fā)現(xiàn)問題，不能協(xié)調(diào)解決問題。這樣導(dǎo)致質(zhì)量部的地位在全公司比較低。

(4)以考核代替管理。公司往往有詳細(xì)的考核制度，只要產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，員工將被罰款，導(dǎo)致質(zhì)量問題的根本原因不能深入查找，只是以考核代替了管理。

(5)團(tuán)隊(duì)合作缺乏。每個部門都在保護(hù)自己，不愿承擔(dān)更大責(zé)任，出現(xiàn)質(zhì)量問題，更愿意把責(zé)任推給其他部門，缺少合作。

(6)質(zhì)量方法缺失。員工能得到系統(tǒng)的質(zhì)量培訓(xùn)，但是理論和實(shí)踐脫節(jié)，不能把學(xué)到的知識用于實(shí)踐。

出現(xiàn)質(zhì)量問題，大家依然靠經(jīng)驗(yàn)去解決，很少應(yīng)用質(zhì)量工具方法(如回歸分析、假設(shè)檢驗(yàn)等等)去分析。

(7)質(zhì)量數(shù)據(jù)使用率低。公司一般具有數(shù)據(jù)自動采集系統(tǒng)，但是，數(shù)據(jù)沒有得到有效使用，沒有用于監(jiān)控過程質(zhì)量，更沒有用于解決質(zhì)量問題，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。

(8)質(zhì)量意識缺乏。質(zhì)量思想意識存在很多問題，比如，對質(zhì)量的重視只停留在口頭上，以滿足產(chǎn)量為第一選擇；采購產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)先；不重視流程管理；團(tuán)隊(duì)合作欠缺；不合格產(chǎn)品特例放行比較普遍；對客戶投訴的反應(yīng)比較遲緩等。

1 推行全面質(zhì)量管理的步驟與方法

藍(lán)星(北京)化工機(jī)械有限公司，成立于1966年，是典型的國有企業(yè)，在總經(jīng)理的支持下，推行全面質(zhì)量管理。

綜合全面質(zhì)量管理的理論和實(shí)踐，總結(jié)出全面質(zhì)量管理模型如圖2所示，該模型展示了全面質(zhì)量管理的總體框架，以客戶滿意和忠誠作為質(zhì)量管理的愿景，制定卓越的質(zhì)量戰(zhàn)略和目標(biāo)，從而制定公司的KPI目標(biāo)，然后分解到各個部門及個人，并實(shí)時(shí)監(jiān)控；質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)是兩大支柱；全員參與是驅(qū)動力；質(zhì)量文化和質(zhì)量信息化是兩大基石。

圖2 全面質(zhì)量管理模型

1.1 調(diào)整質(zhì)量部組織結(jié)構(gòu)，明確層級與職責(zé)

把質(zhì)量部劃分為5個部門，供應(yīng)商質(zhì)量、車間1質(zhì)量、車間2質(zhì)量、車間3質(zhì)量、客戶質(zhì)量，每個部門選出一個質(zhì)量主管，他要對自己部門的質(zhì)量全面負(fù)責(zé)，同時(shí)賦予他充分的權(quán)力。車間質(zhì)量和供應(yīng)商質(zhì)量部門包括質(zhì)量檢驗(yàn)員(QC)和質(zhì)量工程師(QA)兩個團(tuán)隊(duì)，QC負(fù)責(zé)準(zhǔn)確真實(shí)地檢驗(yàn)產(chǎn)品和原材料，并提供數(shù)據(jù)；QA負(fù)責(zé)制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)方法，并培訓(xùn)檢驗(yàn)員，對出現(xiàn)的質(zhì)量問題，要組織團(tuán)隊(duì)分析原因并制定糾正預(yù)防措施。

1.2 調(diào)整各部門的質(zhì)量職責(zé)

明確各部門質(zhì)量職責(zé)，調(diào)整各部門的質(zhì)量職責(zé)不合理的地方。比如：供應(yīng)商質(zhì)量由采購部負(fù)責(zé)，但是采購部沒有專職的SQE團(tuán)隊(duì)，只能由采購員代替，這樣就導(dǎo)致公司出現(xiàn)質(zhì)量問題，采購員只起到信息傳遞的作用，而不能指導(dǎo)供應(yīng)商徹底解決問題。調(diào)整的措施是在質(zhì)量部組建專業(yè)化的SQE團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)所有的供應(yīng)商質(zhì)量。調(diào)整之后，供應(yīng)商質(zhì)量問題解決速度明顯加快，原因分析比較徹底，質(zhì)量趨于穩(wěn)定。

公司出現(xiàn)質(zhì)量問題，以前由車間負(fù)責(zé)，質(zhì)量、技術(shù)等部門很少承擔(dān)責(zé)任?，F(xiàn)在要求跨部門合作，質(zhì)量部、技術(shù)部、生產(chǎn)部等要一起討論解決，而且質(zhì)量工程師總體負(fù)責(zé)。

客戶質(zhì)量，要求客戶質(zhì)量工程師(CQE)全面負(fù)責(zé)，客服、車間、技術(shù)等其他部門全力支持。

技術(shù)部門，負(fù)責(zé)提供清晰可執(zhí)行的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并且對生產(chǎn)提供有效的技術(shù)支持。

把各個部門的質(zhì)量職責(zé)明確，并匯總在程序文件《公司質(zhì)量職責(zé)》當(dāng)中。

1.3 建立質(zhì)量信息化系統(tǒng)

質(zhì)量信息系統(tǒng)是企業(yè)的靈魂，是質(zhì)量改進(jìn)的前提和基礎(chǔ)，一個公司需要建立完善的信息化系統(tǒng)。首先，梳理工藝流程，確定關(guān)鍵工藝控制點(diǎn)；接著，制定詳細(xì)的控制計(jì)劃，明確各關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制方法，包括數(shù)據(jù)類型、收集方式、公差范圍、收集頻率、監(jiān)控方法和反應(yīng)計(jì)劃等；然后，建立數(shù)據(jù)庫，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)時(shí)獲取數(shù)據(jù)，共享數(shù)據(jù)；最后，運(yùn)用軟件(比如：Excel、Power BI、Minitab等)整理分析，找出波動原因并制定糾正措施。

1.4 設(shè)定適合的KPI指標(biāo)，設(shè)立有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，召開質(zhì)量周會

質(zhì)量信息系統(tǒng)展示了質(zhì)量狀況，通過歷史數(shù)據(jù)和對未來質(zhì)量的預(yù)測，制定KPI目標(biāo)，實(shí)時(shí)監(jiān)控實(shí)際的質(zhì)量數(shù)據(jù)并與目標(biāo)對比，未達(dá)到目標(biāo)，需要分析原因，制定措施。把整個公司的質(zhì)量KPI、目標(biāo)、實(shí)際結(jié)果建立一套完整的質(zhì)量報(bào)告系統(tǒng)(圖3)，每周召集相關(guān)部門的工程師及以上管理團(tuán)隊(duì)參加質(zhì)量周會，評審質(zhì)量狀況。質(zhì)量周會是質(zhì)量管理最重要的活動之一，一方面起到質(zhì)量信息溝通交流的作用，另一方面起到質(zhì)量問題處理的跟進(jìn)監(jiān)督作用，更重要的是起到質(zhì)量意識、理論培訓(xùn)的作用，可以統(tǒng)一思想，共同進(jìn)步。

圖3 車間1質(zhì)量直通率

1.5 文件大掃除，讓SOP真正起作用

開展文件大掃除活動，解決文件與實(shí)際脫節(jié)的問題。首先，建立改進(jìn)團(tuán)隊(duì)，由質(zhì)量體系主管擔(dān)任組長，組員來自于每個部門的體系人員；其次，每個部門匯總本部門的所有文件，包括程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書或SOP、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、圖紙、記錄等等；接著，對每一份文件指定一個人負(fù)責(zé)召集相關(guān)部門進(jìn)行評審，比對文件內(nèi)容和實(shí)際流程，列出問題點(diǎn)，并確定對該文件的處理意見，包括刪除、更新、創(chuàng)建等，再對文件實(shí)施更改；最后，對文件使用者進(jìn)行培訓(xùn)并考試，考試合格后，再組織人員進(jìn)行監(jiān)督檢查，確保文件與實(shí)際操作一致。

1.6 優(yōu)化工藝參數(shù)，實(shí)時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)過程

應(yīng)用FMEA、控制計(jì)劃得到關(guān)鍵工藝控制參數(shù)，并且運(yùn)用各種質(zhì)量工具優(yōu)化改進(jìn)過程和產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)采用控制圖監(jiān)控過程(圖4)。

圖4 控制圖

1.7 成立持改小組持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量

全面質(zhì)量管理最核心的特點(diǎn)是全員參與質(zhì)量改進(jìn)，為了發(fā)揮全體員工的積極性，開展了形式多樣的群眾性質(zhì)量改進(jìn)組織，如合理化建議、QC小組、六西格瑪帶級項(xiàng)目等，每個月對各級項(xiàng)目評審，并獎勵優(yōu)秀個人和團(tuán)隊(duì)。年底選送優(yōu)秀項(xiàng)目參加集團(tuán)的比賽。這些活動極大地帶動了大家的參與熱情，不但提升了產(chǎn)品質(zhì)量，也培養(yǎng)了一大批不同梯隊(duì)的人才。

1.8 用獎勵制度取代原來的懲罰制度

出現(xiàn)質(zhì)量問題懲罰員工是很多企業(yè)經(jīng)常采取的措施，該措施隱含的意思是質(zhì)量問題是員工造成的，管理的二八原則認(rèn)為，大部分質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因來自于管理，而不是員工。懲罰員工的結(jié)果，不但不能解決問題，更糟糕的是傷害了員工的積極性，他們不會再為質(zhì)量進(jìn)言獻(xiàn)策。

制定了《產(chǎn)品質(zhì)量提升類項(xiàng)目管理細(xì)則》，用獎勵制度取代懲罰制度，每個季度都會獎勵一些對質(zhì)量提升作出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)和個人。員工參與質(zhì)量提升的熱情顯著提高。

1.9 跨部門合作

合作尤其是跨部門合作是全面質(zhì)量管理核心思想之一。但是，推倒部門墻，實(shí)現(xiàn)跨部門合作卻不是一件容易的事情。首先要明確各部門自我保護(hù)的原因，一是能力不夠，擔(dān)心承擔(dān)不了責(zé)任，二是態(tài)度問題，不愿意承擔(dān)責(zé)任。對于第一類問題，需要給與部門足夠的培訓(xùn)，提供優(yōu)秀的人才；對于第二類問題，需要有一個部門首先站出來承擔(dān)責(zé)任，質(zhì)保部就起到了示范作用，然后，再逐漸影響和帶動其他部門，最后形成一個良好的工作氛圍。

1.10 開展各級質(zhì)量培訓(xùn)，提升全員質(zhì)量意識和能力

培訓(xùn)是提升員工技能非常有效的方式，根據(jù)員工的能力和實(shí)際需求，制定了高層、中層和基層的三級培訓(xùn)計(jì)劃，組建專業(yè)的培訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)，培訓(xùn)方式注重理論和實(shí)踐相結(jié)合。經(jīng)過兩年的培訓(xùn)，員工的技能得到提升，意識明顯改善。

隨著全面質(zhì)量管理的推行，公司的面貌發(fā)生了翻天覆地的變化，產(chǎn)品質(zhì)量明顯提高，Cpk從0.5提高到1.33，RTY提高了5%以上；員工質(zhì)量意識明顯改善，人人重視質(zhì)量，人人參與到質(zhì)量改進(jìn)當(dāng)中，一年共完成持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目208個，合理化建議279個；員工解決問題能力顯著增強(qiáng)，所有的質(zhì)量問題都會用各種質(zhì)量工具分析，并且都能找到根本原因；形成良好的跨部門合作氛圍，隨時(shí)可以組建跨部門團(tuán)隊(duì)處理質(zhì)量問題；客戶滿意度增強(qiáng)，市場承攬率增加了20%。

2 結(jié)語

藍(lán)星(北京)化工機(jī)械有限公司全面質(zhì)量管理的成功實(shí)踐，對國有企業(yè)的質(zhì)量管理改革起到借鑒作用。在企業(yè)中推行全面質(zhì)量管理，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的支持是關(guān)鍵，質(zhì)量專家的專業(yè)指導(dǎo)是前提，全體員工的積極參與是基礎(chǔ)。全面質(zhì)量管理的推行是循序漸進(jìn)的過程，只有持之以恒，企業(yè)才能走向成功。