梁 阜,邱圓心,李 琪

(山東財(cái)經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院,山東 濟(jì)南 250014)

0 引言

新冠疫情影響下,全球諸多企業(yè)不同程度受到影響,或?yàn)l臨破產(chǎn),或營(yíng)收大減。穩(wěn)定發(fā)展既是國(guó)家發(fā)展目標(biāo),也是企業(yè)面臨的生存目標(biāo)[1]。創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力,對(duì)企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要作用,以往研究較多關(guān)注企業(yè)如何進(jìn)一步促進(jìn)創(chuàng)新,較少涉及如何在危機(jī)中保持創(chuàng)新能力,而海爾等少數(shù)企業(yè)又是依何在“黑天鵝”事件沖擊下實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新持續(xù)增長(zhǎng)的?由此,如何在波動(dòng)且競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下保持組織持續(xù)性創(chuàng)新亟待深入探討。

海爾集團(tuán)自2014年轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客孵化平臺(tái)以來(lái),已擁有200余個(gè)創(chuàng)業(yè)小微(團(tuán)隊(duì)),顛覆傳統(tǒng)臃腫的科層結(jié)構(gòu),打破組織邊界,實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化、生態(tài)化和去中心化[2],這種以員工內(nèi)在激勵(lì)為動(dòng)力的新型組織結(jié)構(gòu)更好地滿足了個(gè)體自我實(shí)現(xiàn)需要,不僅使其獲得良好的發(fā)展環(huán)境和機(jī)會(huì),也令其在應(yīng)對(duì)危機(jī)、挫折中秉持積極態(tài)度,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)自身、組織雙重目標(biāo)[3]。郝旭光等[4]將此類(lèi)組織中領(lǐng)導(dǎo)者、員工和平臺(tái)協(xié)同發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)方式稱為平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)。平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)是環(huán)境動(dòng)態(tài)化、員工自我崛起背景下的新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,通過(guò)滿足員工基本心理需要促進(jìn)員工創(chuàng)新行為[5]。平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)是應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的新型領(lǐng)導(dǎo)模式,但在未知環(huán)境沖擊甚至危機(jī)下,平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)能否促進(jìn)組織持續(xù)創(chuàng)新尚需驗(yàn)證,相關(guān)機(jī)制也有待進(jìn)一步討論和檢驗(yàn)[1]。

動(dòng)態(tài)環(huán)境中,組織快速響應(yīng)、適應(yīng)的能力是維持組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、平穩(wěn)度過(guò)危機(jī)的保障[6]。梳理以往研究發(fā)現(xiàn),雙元環(huán)境下組織韌性對(duì)員工工作績(jī)效[7]、組織效能[8]、企業(yè)績(jī)效[9]皆有促進(jìn)作用。資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為,資源異質(zhì)性是組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源,它解釋了平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)下高自主性組織的資源積累優(yōu)勢(shì)。同時(shí),與其它領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型不同的是,平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)高度關(guān)注個(gè)體成長(zhǎng),充分激發(fā)個(gè)體積極性[2],使組織主動(dòng)應(yīng)對(duì)危機(jī),并于事后反思、反饋,形成雙環(huán)學(xué)習(xí),擴(kuò)大資源冗余,以減輕未來(lái)同質(zhì)性危機(jī)的影響,最終加強(qiáng)組織韌性。動(dòng)態(tài)能力理論則從動(dòng)態(tài)視角指出,組織韌性整合利用資源的能力為組織帶來(lái)持續(xù)優(yōu)勢(shì),以此保障組織創(chuàng)新的順利進(jìn)行。組織韌性起形于危機(jī),也應(yīng)對(duì)于危機(jī),逆境事件是組織韌性提高的重要刺激因素[10],雙元環(huán)境中組織通過(guò)對(duì)危機(jī)應(yīng)對(duì)的反思和后續(xù)行為影響形成更強(qiáng)的組織韌性。當(dāng)企業(yè)受到危機(jī)影響時(shí),原有戰(zhàn)略規(guī)劃被打亂,而組織韌性強(qiáng)的企業(yè)可獲得從危機(jī)中迅速恢復(fù)經(jīng)營(yíng)、重整業(yè)務(wù)的時(shí)間差,一方面可及時(shí)止損、轉(zhuǎn)危為安;另一方面可強(qiáng)化組織能力,進(jìn)而在雙元環(huán)境下維持企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新,甚至實(shí)現(xiàn)反超。

綜上所述,本文基于資源基礎(chǔ)理論和動(dòng)態(tài)能力理論,探討雙元環(huán)境下平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織持續(xù)創(chuàng)新能力的影響,并強(qiáng)調(diào)組織韌性在其中所起的作用。由此,構(gòu)建平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)組織韌性對(duì)持續(xù)創(chuàng)新能力的影響模型,以期為組織平穩(wěn)度過(guò)危機(jī)作出貢獻(xiàn)。

1 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1.1 平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與持續(xù)創(chuàng)新能力

平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)員工、不斷優(yōu)化平臺(tái)以應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境,從而實(shí)現(xiàn)平臺(tái)、領(lǐng)導(dǎo)、員工三方協(xié)同發(fā)展,持續(xù)獲取優(yōu)質(zhì)資源的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型[4]。平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)區(qū)別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬借助平臺(tái)自我成長(zhǎng)、互相成全,并將平臺(tái)進(jìn)一步做大,包括個(gè)人魅力、包容、變革規(guī)劃、平臺(tái)搭建、平臺(tái)優(yōu)化和共同成長(zhǎng)6個(gè)維度。其中,個(gè)人魅力是指領(lǐng)導(dǎo)者的各類(lèi)優(yōu)秀品質(zhì),包括樂(lè)觀、隨和、堅(jiān)持、果斷和正直等;包容是領(lǐng)導(dǎo)者與員工共事時(shí)對(duì)其各方面表現(xiàn)的包容性態(tài)度,包括對(duì)員工優(yōu)點(diǎn)、過(guò)失、諫言、個(gè)性和信息分享行為等的包容;變革規(guī)劃是指領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略規(guī)劃和方向把控等行為,以適應(yīng)外部動(dòng)態(tài)變化環(huán)境,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo);平臺(tái)搭建指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)組織文化、制度或資源等構(gòu)建適合員工發(fā)展的平臺(tái);平臺(tái)優(yōu)化則指以平臺(tái)持續(xù)做大為目標(biāo),通過(guò)跨界合作、組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)新培養(yǎng)等方式對(duì)平臺(tái)進(jìn)行不斷優(yōu)化;而共同成長(zhǎng)則是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員的互動(dòng)及對(duì)雙方成長(zhǎng)的關(guān)注,實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的共同成長(zhǎng)[5]。平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)下的組織具有高度扁平化、去中心化的特點(diǎn),組織運(yùn)營(yíng)更具契合性[11],從而克服了金字塔結(jié)構(gòu)缺乏柔性的缺點(diǎn)。同時(shí),清晰的組織邊界有助于員工組織身份認(rèn)知和職責(zé)劃分,但也壓縮了員工發(fā)展空間,阻礙組織成長(zhǎng),而去邊界化的平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)滿足員工自我實(shí)現(xiàn)需要,將平臺(tái)作為事業(yè),突破組織效能上升閾值的限制。

資源基礎(chǔ)理論指出,組織核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于資源異質(zhì)性,資源數(shù)量和不可復(fù)制性是組織保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)不僅擴(kuò)大組織資源數(shù)量,也加強(qiáng)資源解釋力度,兩者共同組成異質(zhì)性資源。具體而言,平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)以個(gè)體借助組織發(fā)展的模式極大調(diào)動(dòng)員工積極性,使組織成員為謀求更優(yōu)解主動(dòng)探尋新資源、與他人進(jìn)行知識(shí)分享,從而降低組織內(nèi)外部資源獲取成本[12],提高資源冗余,進(jìn)而為組織持續(xù)創(chuàng)新提供保障。同時(shí),組織創(chuàng)新績(jī)效差異源于資源整合過(guò)程中的解釋和情境不同[13],即相同資源以不同解釋方式應(yīng)用到不同情境中可能產(chǎn)生不同效果,使不同組織中的資源顯示出異質(zhì)性。在分權(quán)的平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)下,組織資源的用途不再由領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷,還需融入平臺(tái)中其他個(gè)體意見(jiàn),以三方共同成長(zhǎng)為目標(biāo),促進(jìn)組織資源解釋方式更具多樣性和全面性,而其應(yīng)用情境也由實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值向?qū)崿F(xiàn)個(gè)體與組織的共同價(jià)值轉(zhuǎn)變。因而,組織資源聯(lián)動(dòng)性增強(qiáng),單一資源依賴性降低,專(zhuān)用性資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為互補(bǔ)性資產(chǎn),從而提高資源使用柔性,促進(jìn)組織持續(xù)創(chuàng)新。基于此,本文提出如下假設(shè):

H1:平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)正向影響組織持續(xù)創(chuàng)新能力。

1.2 組織韌性的中介作用

組織韌性是指組織的穩(wěn)定狀態(tài)被打破后恢復(fù)、反彈甚至反超的特質(zhì)或能力[14]。路江涌等(2021)基于過(guò)程視角指出,組織韌性是指組織成員運(yùn)用能力和資源對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行預(yù)測(cè)并制定規(guī)劃,進(jìn)而承受和適應(yīng)危機(jī)的過(guò)程。根據(jù)動(dòng)態(tài)能力理論,組織維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于較高的動(dòng)態(tài)能力,包括危機(jī)下的感知能力、學(xué)習(xí)能力、整合能力和協(xié)調(diào)能力,其形成是組織依靠歷史和先前的路徑確定當(dāng)前路徑,并通過(guò)組織能力進(jìn)行重新整合和配置而獲取新能力的過(guò)程[15],因而動(dòng)態(tài)能力是一種穩(wěn)定的、習(xí)得的行為模式。組織韌性的形成過(guò)程貫穿危機(jī)發(fā)生的前后[16],具有韌性的組織面對(duì)意外事件時(shí)會(huì)經(jīng)歷預(yù)防、反應(yīng)和調(diào)整適應(yīng)過(guò)程,包括對(duì)威脅的感知準(zhǔn)備、組織機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化、資源結(jié)構(gòu)重新配置等[17]。由此可知,組織韌性體現(xiàn)在危機(jī)反應(yīng)前的準(zhǔn)備與識(shí)別、反應(yīng)中的學(xué)習(xí)與適應(yīng)以及反應(yīng)后的反饋與調(diào)整3個(gè)階段,而平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)在3個(gè)階段都具有重要作用。

首先,在危機(jī)前,平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建組織抗風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)。平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)自身特質(zhì)的吸引力和對(duì)員工言行的開(kāi)放性包容,激發(fā)員工積極性,降低員工挫敗感。根據(jù)資源基礎(chǔ)理論,在平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)下,員工以個(gè)人和組織發(fā)展為目的進(jìn)行自發(fā)性知識(shí)探索,使組織整體知識(shí)得以擴(kuò)充,由此形成的冗余是各方知識(shí)的糅合,并非某一情境的專(zhuān)項(xiàng)資源過(guò)剩。因而,組織在危機(jī)發(fā)生前實(shí)現(xiàn)組織資源儲(chǔ)備,加強(qiáng)組織抗風(fēng)險(xiǎn)性,使突發(fā)事件發(fā)生時(shí)組織下沉幅度減小[18]。此外,平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)下的高樂(lè)觀組織,更有可能意識(shí)到環(huán)境變化。組織的主動(dòng)準(zhǔn)備可以加強(qiáng)對(duì)潛在破壞的認(rèn)識(shí)和潛在影響的評(píng)估[19],進(jìn)而有利于識(shí)別未知風(fēng)險(xiǎn),也為危機(jī)下的變革奠定基礎(chǔ)[20]。其次,在危機(jī)下,平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)可提升組織應(yīng)變能力。平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃、制度建設(shè)等搭建和運(yùn)營(yíng)平臺(tái),實(shí)現(xiàn)組織的去中心化和高度扁平化。傳統(tǒng)組織的信息沿著金字塔結(jié)構(gòu)順流而下,扁平化組織可快速響應(yīng),而平臺(tái)型組織憑借成員網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)的信息共享建立主動(dòng)應(yīng)變能力,甚至實(shí)現(xiàn)越級(jí)管理[21]。而且,去中心化的組織結(jié)構(gòu)更為靈活,具有快速執(zhí)行的能力,可以提高突發(fā)事件適應(yīng)性,促進(jìn)組織多樣性發(fā)展[22]。同時(shí),平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)下,下屬心理資源源于自主發(fā)展動(dòng)機(jī),可以增強(qiáng)其自我心理韌性[23],以積極心理狀態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn),激活并轉(zhuǎn)換資源,尋找應(yīng)對(duì)沖擊的備選方案,進(jìn)而提高組織韌性[24]。最后,平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)能促進(jìn)危機(jī)反應(yīng)后的反思與學(xué)習(xí)。順利抵御外部沖擊使組織盡可能避免未來(lái)同類(lèi)危機(jī)的影響,但組織受到危機(jī)沖擊映射出的是更深層次的組織運(yùn)營(yíng)弊端。危機(jī)會(huì)挫傷組織元?dú)?即使平穩(wěn)度過(guò)危機(jī)也會(huì)較大程度損耗組織精力和資源,加大組織維持原態(tài)的難度。平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)事后學(xué)習(xí),一方面,再次評(píng)估組織結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有關(guān)系和資源儲(chǔ)備等,更好地理解組織適應(yīng)能力[25];另一方面,考慮破壞事件中信息的可用性[26],對(duì)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,加強(qiáng)對(duì)意外信息的采集和診斷[27],提高動(dòng)態(tài)響應(yīng)能力,進(jìn)而提高組織韌性。

組織韌性作為動(dòng)態(tài)環(huán)境中的適應(yīng)能力,為企業(yè)在波動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)中提供相對(duì)增長(zhǎng)的契機(jī),以獲得市場(chǎng)先機(jī),從而保持創(chuàng)新持續(xù)性。環(huán)境沖擊下,組織韌性依靠反應(yīng)靈敏性,覺(jué)察行業(yè)變化,倒逼組織內(nèi)部降低生產(chǎn)成本,適應(yīng)市場(chǎng)變化[28],使組織相對(duì)穩(wěn)定地正常運(yùn)行。因而,同一危機(jī)沖擊下組織韌性強(qiáng)的組織恢復(fù)更快,有利于組織持續(xù)創(chuàng)新,甚至實(shí)現(xiàn)反超。

根據(jù)動(dòng)態(tài)能力理論可知,韌性強(qiáng)的組織可以有目的地?cái)U(kuò)展和調(diào)整資源使用情況,這種重構(gòu)、配置內(nèi)外資源的能力使組織有效適應(yīng)快速變化的環(huán)境。Helfat等[29]也提到,維持組織持續(xù)發(fā)展的能力具有兩個(gè)特點(diǎn),即整合利用現(xiàn)有資源的內(nèi)部適應(yīng)性和獲取擴(kuò)展外部資源的外部適應(yīng)性。一方面,組織韌性可以提高資源流動(dòng)效率,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源整合。平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)下的組織通過(guò)學(xué)習(xí)與積累,建立內(nèi)部資源儲(chǔ)備,但因分工、層級(jí)差異,組織中不同部門(mén)、個(gè)體所掌握的資源數(shù)量、類(lèi)別具有明顯差異,形成較大的資源勢(shì)差,組織韌性通過(guò)促進(jìn)組織內(nèi)部溝通和知識(shí)分享[30],加速資源內(nèi)部流動(dòng),促進(jìn)資源連接與轉(zhuǎn)化,促使組織內(nèi)各部分建立共生互依關(guān)系,平衡組織在危機(jī)下的穩(wěn)定性與靈活性[18],為創(chuàng)新活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行提供保障。同時(shí),流動(dòng)性資源更易被識(shí)別和利用[10],通過(guò)資源整合改進(jìn)和創(chuàng)新活動(dòng)調(diào)整[31],進(jìn)而提高組織持續(xù)創(chuàng)新能力。另一方面,組織韌性可以有效強(qiáng)化外部資源學(xué)習(xí),實(shí)現(xiàn)資源重構(gòu)。危機(jī)情境下組織暴露出資源短板,組織韌性促進(jìn)新知識(shí)探索和吸收,增強(qiáng)外部環(huán)境識(shí)別能力[32],有助于短時(shí)間內(nèi)建立速度優(yōu)勢(shì)。組織韌性通過(guò)溶解外部資源,選擇所需資源進(jìn)行內(nèi)外協(xié)調(diào)與耦合,加強(qiáng)資源運(yùn)用的功能契合,促使組織依據(jù)環(huán)境變化和資源重構(gòu)情況進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整與組織變革,為平臺(tái)持續(xù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供有力支持,進(jìn)而保障創(chuàng)新活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行。因此,提出如下假設(shè):

H2:組織韌性在平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與組織持續(xù)創(chuàng)新能力的關(guān)系中發(fā)揮中介作用。

1.3 雙元環(huán)境的調(diào)節(jié)作用

外部危機(jī)有多種來(lái)源,依據(jù)動(dòng)態(tài)能力理論,動(dòng)態(tài)性與競(jìng)爭(zhēng)性是組織生存環(huán)境的重要情境特征,兩者共同體現(xiàn)組織所處環(huán)境的動(dòng)蕩性。雙元環(huán)境即環(huán)境動(dòng)態(tài)性和競(jìng)爭(zhēng)性,是指組織面臨的兩種具有不同壓力和張力的外部環(huán)境。其中,環(huán)境動(dòng)態(tài)性指環(huán)境不確定性和變化速度,如供應(yīng)鏈、市場(chǎng)、技術(shù)等方面的動(dòng)態(tài)性變化;環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性指組織所處環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度,如同行數(shù)量、產(chǎn)品同質(zhì)性等[33]。

資源依賴?yán)碚撝赋?環(huán)境中有組織生存所依賴的必要資源,而組織發(fā)展過(guò)程就是組織與所處環(huán)境的動(dòng)態(tài)博弈過(guò)程,通過(guò)不斷的變革、治理等方式適應(yīng)甚至改變環(huán)境。因而,高動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)加強(qiáng)組織資源基礎(chǔ)和應(yīng)用平衡。外部環(huán)境動(dòng)態(tài)性與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性同時(shí)存在,技術(shù)革新、顧客需求轉(zhuǎn)變等動(dòng)態(tài)性會(huì)加劇環(huán)境不確定性,組織被迫進(jìn)行技術(shù)、知識(shí)等外部資源探索;行業(yè)同行數(shù)量、產(chǎn)品同質(zhì)性等高競(jìng)爭(zhēng)性會(huì)降低組織現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),促使其對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行深度利用[8]。因此,較高水平下的環(huán)境動(dòng)態(tài)性、競(jìng)爭(zhēng)性通過(guò)加速組織外部資源探索、內(nèi)部資源利用,進(jìn)一步增強(qiáng)平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)下的組織資源冗余和解釋力度,有效提升組織持續(xù)創(chuàng)新能力;而低水平環(huán)境動(dòng)態(tài)性、競(jìng)爭(zhēng)性無(wú)法令組織感受到危機(jī)帶來(lái)的壓力,平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)外資源的解釋、利用效率較低,不利于組織持續(xù)創(chuàng)新能力提升。不僅如此,雙元環(huán)境的雙重壓力促使組織改變資源開(kāi)發(fā)與應(yīng)用的關(guān)系[34],以此平衡限定資源下長(zhǎng)期探索式創(chuàng)新與短期利用式創(chuàng)新的資源投入[35],進(jìn)而提升組織持續(xù)創(chuàng)新能力。基于以上分析,提出如下假設(shè):

H3:雙元環(huán)境正向調(diào)節(jié)平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)持續(xù)創(chuàng)新能力的影響;

H3a:環(huán)境動(dòng)態(tài)性正向調(diào)節(jié)平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)持續(xù)創(chuàng)新能力的影響;

H3b:環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性正向調(diào)節(jié)平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)持續(xù)創(chuàng)新能力的影響。

逆境事件是組織韌性形成的重要刺激因素[10],依據(jù)動(dòng)態(tài)能力理論,快速變化的環(huán)境促使組織進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,并在不斷積累的過(guò)程中形成動(dòng)態(tài)能力。由此可知,平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)在雙元環(huán)境催化下增強(qiáng)對(duì)組織韌性的促進(jìn)作用,進(jìn)而影響組織持續(xù)發(fā)展。首先,高水平雙元環(huán)境下組織擁有更高的資源獲取動(dòng)力。平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)積累的冗余資源會(huì)降低環(huán)境沖擊下的組織沉降幅度,同時(shí),因危機(jī)對(duì)沖損失掉部分資源。根據(jù)資源保存理論可知,組織傾向于保存已有資源而形成“損失規(guī)避”。因此,在高動(dòng)態(tài)性和競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境下,組織挖掘、開(kāi)發(fā)新資源以保持自身資源的相對(duì)穩(wěn)定性,并維持持續(xù)創(chuàng)新活動(dòng)。其次,高動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的資源流動(dòng)性更強(qiáng)。平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)搭建適于資源交互的扁平化組織架構(gòu),而環(huán)境的高動(dòng)蕩性要求組織基于可獲得資源、信息進(jìn)行迅速反應(yīng)和果斷決策,有利于提升知識(shí)轉(zhuǎn)移效果和資源流動(dòng)速率[35],進(jìn)而影響危機(jī)響應(yīng),提升創(chuàng)新效率。最后,環(huán)境沖擊可加大組織優(yōu)化力度。高水平動(dòng)態(tài)性和競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境會(huì)對(duì)組織規(guī)劃造成沖擊,為提升戰(zhàn)略確定性和計(jì)劃精準(zhǔn)性,組織基于自身高自主性,結(jié)合突發(fā)事件意外性,深化危機(jī)后的反饋學(xué)習(xí),進(jìn)一步優(yōu)化組織平臺(tái),為創(chuàng)新活動(dòng)提供支撐。由此,在高水平雙元環(huán)境刺激下,組織韌性更易形成或加強(qiáng),進(jìn)而促進(jìn)內(nèi)部資源利用、整合以及外部資源定向探索與獲取,最終提升持續(xù)創(chuàng)新能力。綜合以上分析,提出如下假設(shè):

H4:雙元環(huán)境正向調(diào)節(jié)組織韌性在平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與持續(xù)創(chuàng)新能力之間的中介作用;

H4a:環(huán)境動(dòng)態(tài)性正向調(diào)節(jié)組織韌性在平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與持續(xù)創(chuàng)新能力之間的中介作用;

H4b:環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性正向調(diào)節(jié)組織韌性在平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與持續(xù)創(chuàng)新能力之間的中介作用。

圖1 理論模型Fig.1 Theoretical model

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 樣本選取與數(shù)據(jù)來(lái)源

本研究通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查方法進(jìn)行數(shù)據(jù)收集,樣本選擇北京、上海、濟(jì)南和青島等地高新區(qū)與科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)企業(yè)。所選企業(yè)要求成立1年以上,并具有25人以上規(guī)模,以確保目標(biāo)企業(yè)具有一定運(yùn)營(yíng)能力和組織韌性,行業(yè)涵蓋生物醫(yī)藥、電子通訊、機(jī)械制造、化工食品和軟件服務(wù)等。為保證調(diào)研對(duì)象對(duì)公司運(yùn)營(yíng)擁有基本了解,選取企業(yè)高層或與企業(yè)運(yùn)營(yíng)相關(guān)的中層部門(mén)管理者(直至調(diào)研結(jié)束這些管理者未離職),并剔除財(cái)務(wù)、法務(wù)等文書(shū)性部門(mén)管理者,每家企業(yè)選擇1名可接觸到的、最符合要求的管理者進(jìn)行調(diào)研。取得管理者同意后進(jìn)行實(shí)地調(diào)研,問(wèn)卷填寫(xiě)秉持自愿原則,采取兩時(shí)點(diǎn)追蹤方法,以實(shí)地和線上調(diào)研為主,后期由于疫情的影響,主要采用線上調(diào)研方式,對(duì)于1個(gè)月以上未回復(fù)的企業(yè)管理者予以提醒,若再次無(wú)果則放棄該樣本數(shù)據(jù)。2021年10月,針對(duì)企業(yè)和人員基本信息以及平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)、雙元環(huán)境等變量,對(duì)510家企業(yè)人員發(fā)放問(wèn)卷,共收回有效問(wèn)卷435份,回收率85.3%。2022年3月,根據(jù)人員編號(hào)進(jìn)行二次調(diào)研,對(duì)組織韌性和持續(xù)創(chuàng)新能力進(jìn)行測(cè)量,并收回398份問(wèn)卷,剔除無(wú)效問(wèn)卷,最終獲得361份企業(yè)人員樣本數(shù)據(jù),有效率70.78%,樣本特征分布情況如表1所示。

表1 樣本特征分布情況Tab.1 Sample characteristic distribution

2.2 變量測(cè)量

為保證測(cè)量結(jié)果準(zhǔn)確性和有效性,本研究所涉及變量測(cè)量量表均來(lái)自國(guó)內(nèi)外主流期刊,且已被多次應(yīng)用。對(duì)組織韌性、持續(xù)創(chuàng)新能力等英文量表進(jìn)行翻譯與回譯,并作適當(dāng)修改,以適合本土情境。同時(shí),所有量表采用Likert 7點(diǎn)量表法進(jìn)行采樣。

平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo):采用郝旭光等[4]開(kāi)發(fā)的6維度量表,其中,個(gè)人魅力、包容各有5個(gè)題項(xiàng),變革規(guī)劃有3個(gè)題項(xiàng),平臺(tái)搭建、平臺(tái)優(yōu)化和共同成長(zhǎng)各有4個(gè)題項(xiàng),共計(jì)25個(gè)題項(xiàng)。如“公司的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給予下屬教育和輔導(dǎo),關(guān)注下屬的成長(zhǎng)”、“公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)現(xiàn)有組織制度不斷進(jìn)行完善”等,因子載荷均在0.590～0.835之間,Cronbach′s α 系數(shù)為0.937。

組織韌性:采用Kantur等[22]開(kāi)發(fā)的3維度量表,包括敏捷性、穩(wěn)健性和完整性,題項(xiàng)數(shù)量分別為3個(gè)、4個(gè)、2個(gè),共計(jì)9個(gè)題項(xiàng)。如“面對(duì)突發(fā)危機(jī),公司能迅速采取行動(dòng)”、“面對(duì)危機(jī),公司成功地提出了多種解決方案”等,因子載荷均在0.755～0.883之間,Cronbach′s α系數(shù)為0.878。

持續(xù)創(chuàng)新能力:借鑒Chen(2016)的組織持續(xù)創(chuàng)新能力劃分方法,用3個(gè)題項(xiàng)代表知識(shí)創(chuàng)新能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力和市場(chǎng)創(chuàng)新能力,并結(jié)合Gold等[36]的研究進(jìn)行適當(dāng)修改,最終得到3題項(xiàng)量表。題項(xiàng)內(nèi)容為“公司總是可以從現(xiàn)存知識(shí)中生成新知識(shí)”、“在過(guò)去較長(zhǎng)一段時(shí)間里,公司可以將知識(shí)進(jìn)行整合應(yīng)用,并持續(xù)提供新產(chǎn)品/服務(wù)”、“公司總是可以通過(guò)創(chuàng)造性地銷(xiāo)售產(chǎn)品/服務(wù),為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益”,因子載荷均在0.896～0.922之間,Cronbach′s α 系數(shù)為0.891。

雙元環(huán)境:采用Jansen等[33]開(kāi)發(fā)的環(huán)境動(dòng)態(tài)性與環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性量表。其中,環(huán)境動(dòng)態(tài)性量表共計(jì)4個(gè)題項(xiàng),如“公司所處的市場(chǎng)環(huán)境經(jīng)常劇烈變化”,因子載荷均在0.886～0.932之間,Cronbach′s α 系數(shù)為0.937。環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性量表共計(jì)4個(gè)題項(xiàng),如“公司處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)度較高的市場(chǎng)中”,因子載荷均在0.853～0.894之間,Cronbach′s α系數(shù)為0.899。

控制變量:借鑒孫銳等[32]的研究,將組織所處行業(yè)、組織規(guī)模、組織性質(zhì)以及被測(cè)者的年齡、性別和學(xué)歷等6個(gè)變量設(shè)為控制變量。

3 實(shí)證分析

3.1 驗(yàn)證性因子分析

運(yùn)用SPSS 26.0對(duì)所有題項(xiàng)進(jìn)行主成分分析。經(jīng)檢驗(yàn),提取后的累積方差貢獻(xiàn)為72.548%,且未旋轉(zhuǎn)下的第一個(gè)公因子方差貢獻(xiàn)率為28.984%,低于總體貢獻(xiàn)的50%,在可接受范圍內(nèi),說(shuō)明不存在同源偏差問(wèn)題。同時(shí),KMO值為0.916,Bartlett球形檢驗(yàn)的統(tǒng)計(jì)量在0.001水平上顯著,說(shuō)明適合作因子分析。此后,運(yùn)用Mplus 8.3進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析,檢驗(yàn)?zāi)Ｐ蛥^(qū)分效度,結(jié)果如表2所示。所有模型中,5因子模型各項(xiàng)指標(biāo)最好且符合規(guī)定范圍,具有較高的區(qū)分效度。

表2 驗(yàn)證性因子分析結(jié)果Tab.2 Confirmatory factor analysis

3.2 描述性統(tǒng)計(jì)與相關(guān)性分析

各變量均值、標(biāo)準(zhǔn)差和相關(guān)性如表3所示,平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與組織韌性(β=0.485, p<0.01)、持續(xù)創(chuàng)新能力(β=0.453, p<0.01)正相關(guān),組織韌性與持續(xù)創(chuàng)新能力(β=0.621, p<0.01)正相關(guān),而雙元環(huán)境與平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)、組織韌性、持續(xù)創(chuàng)新能力均具有顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系,為后續(xù)進(jìn)一步研究打下了基礎(chǔ),假設(shè)H1得到初步檢驗(yàn)。

表3 描述性統(tǒng)計(jì)與相關(guān)性分析結(jié)果Tab.3 Descriptive statistics and correlation analysis results

表4 主效應(yīng)、中介效應(yīng)與調(diào)節(jié)效應(yīng)Tab.4 Main effects, mediating effects and moderating effects

3.3 回歸分析

為檢驗(yàn)變量間路徑關(guān)系,采用層次回歸方法進(jìn)行驗(yàn)證。首先,將平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)分別放入模型2和模型4中發(fā)現(xiàn),平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織韌性(β=0.479, p<0.01)和持續(xù)創(chuàng)新能力(β=0.447, p<0.01)均有顯著正向作用,假設(shè)H1得到驗(yàn)證。然后,將平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)和組織韌性同時(shí)放入模型5中發(fā)現(xiàn),平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)顯著性(β=0.196, p<0.01)明顯下降,且組織韌性(β=0.523, p<0.01)顯著,表明組織韌性在平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與持續(xù)創(chuàng)新能力之間發(fā)揮部分中介作用,假設(shè)H2得到驗(yàn)證。將中心化處理后的雙元環(huán)境及其與平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的交互項(xiàng)分別放入模型6—模型9中,結(jié)果顯示,平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與環(huán)境動(dòng)態(tài)性(β=0.146, p<0.05)以及與環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性(β=0.125, p<0.05)的交互項(xiàng)均正向影響持續(xù)創(chuàng)新能力,表明雙元環(huán)境在平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與持續(xù)創(chuàng)新能力之間發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用,假設(shè)H3a、H3b得到驗(yàn)證。

雙元環(huán)境調(diào)節(jié)平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織韌性的影響作用,如圖2、圖3所示。以均值±1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差,將平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)和環(huán)境動(dòng)態(tài)性/競(jìng)爭(zhēng)性分為高、低組。在同一水平的平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)下,相較于低環(huán)境動(dòng)態(tài)性/競(jìng)爭(zhēng)性,高環(huán)境動(dòng)態(tài)性/競(jìng)爭(zhēng)性條件下的組織韌性效應(yīng)值更高。

圖2 環(huán)境動(dòng)態(tài)性的調(diào)節(jié)作用Fig.2 Moderating role of environmental dynamics

圖3 環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性的調(diào)節(jié)作用Fig.3 Moderating role of environmental competitiveness

為檢驗(yàn)有調(diào)節(jié)的中介作用,采用Bootstrapping算法(Model 7)對(duì)樣本進(jìn)行檢驗(yàn),其中,雙元環(huán)境以均值±1單位標(biāo)準(zhǔn)差分為高、低兩組,結(jié)果如表5所示。在環(huán)境動(dòng)態(tài)性的調(diào)節(jié)檢驗(yàn)中,高低兩組條件間接效應(yīng)的95%置信區(qū)間分別為(0.118, 0.304)和(0.429, 0.304),均不包含0,表明環(huán)境動(dòng)態(tài)性與平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)交互效應(yīng)顯著,且有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗(yàn)中95%置信區(qū)間為(0.054, 0.131),不包含0,表明環(huán)境動(dòng)態(tài)性發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用。同理,高環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性和低環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性分組的條件間接效應(yīng)檢驗(yàn)中95%置信區(qū)間為(0.130, 0.334)和(0.375, 0.651),有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗(yàn)中95%置信區(qū)間為(0.036, 0.122),均不包含0,表明環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性在平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)組織韌性影響持續(xù)創(chuàng)新能力的關(guān)系中發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用。因此,假設(shè)H4a、H4b均得到驗(yàn)證。

表5 調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)Bootstrapping檢驗(yàn)結(jié)果Tab.5 Bootstrapping test of mediated effects

4 結(jié)論與討論

本研究基于資源基礎(chǔ)理論和動(dòng)態(tài)能力理論,開(kāi)展調(diào)查研究和分析,得出以下主要結(jié)論:第一,平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織持續(xù)創(chuàng)新能力具有正向促進(jìn)作用;第二,組織韌性在平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與持續(xù)創(chuàng)新能力之間發(fā)揮部分中介作用;第三,環(huán)境動(dòng)態(tài)性和環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性在平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與持續(xù)創(chuàng)新能力之間發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用;第四,環(huán)境動(dòng)態(tài)性和環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性在組織韌性中介平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)與持續(xù)創(chuàng)新能力間關(guān)系的路徑中發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用。

4.1 理論意義

首先,拓展了平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)研究邊界。當(dāng)前平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)研究尚處于起步階段,有待充分論證和檢驗(yàn),以往為數(shù)不多的研究也僅涉及團(tuán)隊(duì)、個(gè)人層次,本文從組織層次切入,探查平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織前期資源積累的影響作用,豐富了該領(lǐng)域研究。

其次,驗(yàn)證了平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)持續(xù)創(chuàng)新能力的積極作用。本研究論證分析平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織冗余資源的積累作用和結(jié)構(gòu)調(diào)整作用,驗(yàn)證其對(duì)持續(xù)創(chuàng)新能力的影響。同時(shí),引入組織韌性,強(qiáng)調(diào)組織韌性在危機(jī)情境下發(fā)揮反彈、反超能力,通過(guò)對(duì)內(nèi)外部資源的配置、整合加強(qiáng)波動(dòng)環(huán)境下的組織靈活性,進(jìn)而提升持續(xù)創(chuàng)新能力。

最后,界定組織韌性中介機(jī)制的邊界條件。將雙元環(huán)境作為調(diào)節(jié)變量,以匹配組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的危機(jī)情境。研究證實(shí),隨著環(huán)境動(dòng)態(tài)性、競(jìng)爭(zhēng)性提升,平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)組織韌性對(duì)持續(xù)創(chuàng)新能力的影響增強(qiáng),表明危機(jī)會(huì)造成組織損失,但也可提升組織韌性和促進(jìn)組織創(chuàng)新[10],為后續(xù)相關(guān)研究提供了新思路。

4.2 實(shí)踐意義

首先,培養(yǎng)平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo),搭建組織平臺(tái)。平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性特征主要包含個(gè)人魅力和包容兩個(gè)方面,個(gè)人魅力包括各種優(yōu)秀品格,如積極樂(lè)觀、鍥而不舍等,涵義較廣;而包容也涵蓋多個(gè)方面,如容人之長(zhǎng)、容人之過(guò)等,可后天培養(yǎng)。平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)搭建組織平臺(tái),不僅可以激發(fā)組織成員工作積極性,而且有利于提升組織持續(xù)發(fā)展能力。領(lǐng)導(dǎo)者可通過(guò)組織結(jié)構(gòu)扁平化,去除科層結(jié)構(gòu),破除上下級(jí)之間信息、資源交互障礙;鼓勵(lì)下屬以自我成就為職業(yè)導(dǎo)向,為之提供必要支持,建立組織發(fā)展平臺(tái);以包容態(tài)度和自身標(biāo)桿作用,不斷優(yōu)化下屬、領(lǐng)導(dǎo)者和平臺(tái)三者間關(guān)系,實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

其次,提升組織韌性。組織韌性作為主要在危機(jī)下表現(xiàn)出來(lái)且發(fā)揮作用的動(dòng)態(tài)能力,無(wú)法一蹴而就地形成,其是通過(guò)組織自身不斷積累和危機(jī)應(yīng)對(duì)而練就的能力。因此,組織若想保持自身優(yōu)勢(shì)抑或在危機(jī)中抓住機(jī)會(huì),則應(yīng)充分獲取、利用和整合資源,建立抗沖擊能力,形成組織韌性。組織對(duì)環(huán)境變化應(yīng)持開(kāi)放態(tài)度,不應(yīng)一味規(guī)避或無(wú)視,而要在變化中調(diào)整和成長(zhǎng),提升組織韌性。

最后,持續(xù)開(kāi)展創(chuàng)新。創(chuàng)新是組織活力的重要來(lái)源,為組織面對(duì)不確定環(huán)境提供資源基礎(chǔ),在當(dāng)今時(shí)代,組織持續(xù)創(chuàng)新顯得尤為重要。因此,組織不可隨意中斷創(chuàng)新活動(dòng),在實(shí)際情況允許的前提下,面對(duì)危機(jī)和突發(fā)狀況時(shí),不應(yīng)調(diào)動(dòng)所有資源解決單一問(wèn)題而中斷創(chuàng)新,而應(yīng)以提高持續(xù)創(chuàng)新能力為導(dǎo)向,提升組織韌性,維持創(chuàng)新穩(wěn)定性。危機(jī)下的創(chuàng)新活動(dòng)或許可為組織提供新的增長(zhǎng)點(diǎn),為順利度過(guò)危機(jī)提供保障。

4.3 研究不足與未來(lái)展望

首先,組織韌性和持續(xù)創(chuàng)新能力等需要較長(zhǎng)時(shí)間才可體現(xiàn)出來(lái),因而對(duì)短期數(shù)據(jù)的測(cè)量和驗(yàn)證具有一定不確定性,未來(lái)研究可基于更長(zhǎng)的時(shí)間區(qū)間進(jìn)行深入挖掘,進(jìn)一步驗(yàn)證兩者間關(guān)系,提高結(jié)果的信效度。

其次,本文僅探討了組織韌性這一機(jī)制。組織保障自身持續(xù)創(chuàng)新的方式具有多樣性,本文從組織韌性出發(fā),具有一定典型性,但也存在片面性,未來(lái)研究可從其它視角進(jìn)行探討,如戰(zhàn)略變革、資源整合、組織學(xué)習(xí)等。

最后,未進(jìn)行跨層次研究。相關(guān)研究較少考慮平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)在組織層面上的影響作用,本研究對(duì)此進(jìn)行了補(bǔ)充。但是,本文沒(méi)有考慮其它層面的影響,如員工層面的積極性提升,未來(lái)研究可考慮平臺(tái)型領(lǐng)導(dǎo)的跨層次影響。