吳小鳳

【摘? 要】隨著全球經(jīng)濟的快速發(fā)展，制造企業(yè)需努力從研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、資金等方面有效協(xié)調(diào)企業(yè)的有限資源，參與各項經(jīng)營活動，以求在激烈的市場競爭中尋求發(fā)展。全面預(yù)算管理因兼具控制、激勵、評價等功能，是制造企業(yè)降本增效、提升利潤、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具。但在實施全面預(yù)算管理的過程中，還存在預(yù)算編制理念不正確、預(yù)算編制不合理、預(yù)算執(zhí)行不力、預(yù)算分析不到位、預(yù)算考核需改進等問題，論文針對以上問題，從樹立正確的預(yù)算管理理念、優(yōu)化預(yù)算的編制、強化預(yù)算執(zhí)行分析、完善預(yù)算考核等角度提出有效的應(yīng)對策略，希望能為促進制造企業(yè)全面預(yù)算管理工作質(zhì)量的提升貢獻(xiàn)綿薄之力。

【關(guān)鍵詞】制造行業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；對策

【中圖分類號】F406.7；F425? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?   ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）07-0091-03

1 引言

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的有力抓手，也是企業(yè)開展成本控制的基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過全面預(yù)算管理細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，通過層層分解、考核促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。但是，在制造企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程中，由于管理人員的素質(zhì)參差不齊，預(yù)算管理的應(yīng)用水平不足，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的實施效果受限，影響預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。為提高制造企業(yè)全面預(yù)算管理的成效，本文就全面預(yù)算管理過程中的幾個主要問題和對策進行了討論，希望能促進制造企業(yè)通過預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2 制造業(yè)全面預(yù)算管理綜述

2.1 全面預(yù)算管理概念

全面預(yù)算管理是指通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，調(diào)配資源對企業(yè)未來的經(jīng)營和財務(wù)做出一系列具體的、數(shù)字化的計劃。全面預(yù)算是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，需要全員參與、全過程控制、全部門覆蓋，企業(yè)上下充分地溝通，對共同目標(biāo)進行集體承諾，制定計劃，并對計劃進行數(shù)字化、表格化、明細(xì)化的表達(dá)，分配給各個部門，使企業(yè)的目標(biāo)更具體、更明確、更具有可操作性，從而促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2 制造企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)實意義

第一，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和經(jīng)營計劃的落地。制造企業(yè)可通過全面預(yù)算具體化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃，并逐級細(xì)化分解，各級管理人員直接承擔(dān)各項目標(biāo)任務(wù)，通過預(yù)算分析和預(yù)算考核及時糾正偏差，使企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)有可行性。第二，有利于內(nèi)部資源的整合。全面預(yù)算管理可以通過生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、資金預(yù)算等使企業(yè)的資金、存貨、固定資產(chǎn)、人力等資源得到統(tǒng)籌安排，確保內(nèi)部資源在各業(yè)務(wù)和各成本中心之間得到及時、合理的配置和使用，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，并通過預(yù)算分析對比資源的需求與實際供給的差異，及時采取相應(yīng)措施，調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，糾正經(jīng)營行為，規(guī)范企業(yè)資源的流轉(zhuǎn)和使用，將資源投入收益更高的產(chǎn)品或項目中，從而提高企業(yè)的利潤。第三，為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理者業(yè)績評價提供依據(jù)。通過全面預(yù)算管理，制造企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果實現(xiàn)數(shù)字化和指標(biāo)化，為企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和管理人員的績效考核提供科學(xué)合理的數(shù)據(jù)參考，借助預(yù)算工具，企業(yè)高層可以更好地控制經(jīng)營行為，更有效地評價各部門的工作業(yè)績。

3 制造企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的問題

3.1 全面預(yù)算管理理念不正確

全面預(yù)算管理是制造企業(yè)重要的管理工具，具有較強的系統(tǒng)性、邏輯性和科學(xué)性，對促進企業(yè)的高效運營和健康發(fā)展具有至關(guān)重要的意義，但是，很多制造企業(yè)缺乏正確的全面預(yù)算管理理念，導(dǎo)致企業(yè)雖耗費大量人力、物力推行全面預(yù)算管理，卻收效甚微，沒有發(fā)揮出預(yù)算應(yīng)有的作用。企業(yè)缺乏正確的全面預(yù)算管理理念主要體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，視全面預(yù)算管理工作同財務(wù)管理工作一樣，認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部的工作職責(zé)，主要由財務(wù)部編制，企業(yè)的采購、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等部門沒有參與到預(yù)算中來，導(dǎo)致預(yù)算只重視費用上的控制，或者全部門參與了，各部門卻各自為戰(zhàn)，協(xié)作效果不理想，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集不全，導(dǎo)致后續(xù)預(yù)算的執(zhí)行出現(xiàn)偏差。第二，全面預(yù)算管理脫離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，未將戰(zhàn)略目標(biāo)作為全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)與價值導(dǎo)向，過于追求短期績效目標(biāo)，且業(yè)務(wù)部門主要基于預(yù)期目標(biāo)的完成難度來參與預(yù)算，財務(wù)部門則更注重預(yù)算編制的完整性和成本效益，業(yè)務(wù)和財務(wù)在全面預(yù)算管理中缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)和出發(fā)點，在后續(xù)的執(zhí)行和調(diào)整過程中容易出現(xiàn)沖突，不利于預(yù)算的推行，影響預(yù)算推行的效果。

3.2 全面預(yù)算的編制不合理

目前，大多制造企業(yè)由于人員素質(zhì)、工作量等因素，預(yù)算編制不合理，主要體現(xiàn)在以下3個方面：第一，預(yù)算編制方法落后單一，預(yù)測不精準(zhǔn)。各項經(jīng)濟活動都主要采用固定預(yù)算法和增量預(yù)算法編制預(yù)算，在上年的基礎(chǔ)上加以調(diào)整和修正，編制方法單一，未考慮企業(yè)各業(yè)務(wù)及各流程環(huán)節(jié)工作性質(zhì)和內(nèi)容的不同，企業(yè)指標(biāo)預(yù)算不精準(zhǔn)，給指標(biāo)的確定留下了討價還價的空間，也為后期業(yè)務(wù)部門進行預(yù)算調(diào)整充當(dāng)了借口，不利于后期的預(yù)算執(zhí)行與考核。第二，預(yù)算編制缺乏預(yù)見性、科學(xué)性、可操作性，預(yù)算脫離實際。部分制造企業(yè)在預(yù)算編制前，沒有充分考慮內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化對指標(biāo)的影響，未主動對過去期間的經(jīng)營結(jié)果開展財務(wù)分析、成本分析，對未來預(yù)算的影響因素考慮不夠充分。第三，預(yù)算編制時，由于各層級利益的不同，不同層級的博弈影響了預(yù)算編制的效率與準(zhǔn)確性，增加預(yù)算管理成本。企業(yè)高層追求企業(yè)利潤、股東利潤最大化，想方設(shè)法提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，關(guān)注企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)以及如何實現(xiàn)；基層則想為自己爭取較為寬松的預(yù)算，以便能輕松達(dá)成，減少自身的工作壓力，編制時強調(diào)不確定性，及各種客觀理由，不同層級的博弈導(dǎo)致預(yù)算溝通修改的過程耗費大量時間和人力，導(dǎo)致預(yù)算遲遲不能定稿，影響預(yù)算的效率與準(zhǔn)確性，增加預(yù)算的管理成本。

3.3 預(yù)算執(zhí)行、分析缺失

制造企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中，往往容易重編制，輕執(zhí)行；重結(jié)果，欠分析。預(yù)算實施下來，執(zhí)行弱，控制不力，加上分析缺失，嚴(yán)重影響預(yù)算管理的效果，執(zhí)行分析環(huán)節(jié)，制造企業(yè)容易出現(xiàn)以下兩方面問題：第一，制造企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中普遍存在的問題是控制不力、監(jiān)督不嚴(yán)、預(yù)算隨意調(diào)整、挪用、失去控制；超額預(yù)算、預(yù)算外支出等沒有制定專門的管控方法和審批制度，存在“人情預(yù)算”；內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，未及時調(diào)整預(yù)算，預(yù)算控制質(zhì)量大大降低。第二，在對全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析時，由于分析人員專業(yè)素質(zhì)的限制及其對業(yè)務(wù)的熟悉了解程度不足，往往只是對預(yù)算數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)的形成進行分析，只關(guān)注數(shù)據(jù)的結(jié)果，沒有深入分析數(shù)據(jù)形成的過程和數(shù)據(jù)偏差的原因，預(yù)算成為數(shù)字游戲，未對實際經(jīng)營起到應(yīng)有的指導(dǎo)作用，對預(yù)算的考核也造成了一定的困擾。

3.4 全面預(yù)算考核不到位

預(yù)算考核是保障全面預(yù)算執(zhí)行、促使全面預(yù)算管理目標(biāo)實現(xiàn)的有力手段，監(jiān)督考核不到位，會導(dǎo)致預(yù)算流于形式，預(yù)算的編制與執(zhí)行脫節(jié)，發(fā)揮不了其應(yīng)有的作用。但在全面預(yù)算管理的過程中，大多制造企業(yè)往往會出現(xiàn)下列問題：第一，缺乏合理的預(yù)算考核體系，未將預(yù)算指標(biāo)層層分解至各預(yù)算責(zé)任中心，導(dǎo)致預(yù)算的責(zé)任主體缺失，也有些將預(yù)算指標(biāo)分解下達(dá)時，指標(biāo)設(shè)置不夠合理，導(dǎo)致預(yù)算考核失效。第二，現(xiàn)有公司考核指標(biāo)多針對公司管理層的績效考核，對基層員工考核過于簡單，預(yù)算與基層員工關(guān)聯(lián)度不高，基層員工對預(yù)算的認(rèn)識只是上級規(guī)劃的分解與執(zhí)行，參與度不高，影響了預(yù)算的執(zhí)行效果。第三，考核監(jiān)督工作沒有按照規(guī)定的時間節(jié)點進行，導(dǎo)致考核滯后，導(dǎo)致企業(yè)無法在最佳時機進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修正，導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)既定目標(biāo)。

4 制造業(yè)全面預(yù)算管理的對策

4.1 樹立正確的全面預(yù)算管理觀念

設(shè)立預(yù)算管理委員會，由董事長或總經(jīng)理擔(dān)任預(yù)算管理委員會的最高領(lǐng)導(dǎo)人，部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任預(yù)算管理委員會的執(zhí)行委員，在各部門負(fù)責(zé)人的帶動下，使各部門的基層工作人員全面參與到預(yù)算工作中來。由預(yù)算管理委員會統(tǒng)籌全面預(yù)算的整體管理，擬定預(yù)算目標(biāo)，提供預(yù)算相關(guān)的政策指導(dǎo)，審議預(yù)算相關(guān)的流程、制度及表單，并協(xié)調(diào)各部門預(yù)算推進過程的問題和矛盾，而財務(wù)部則負(fù)責(zé)細(xì)化預(yù)算工作、審核預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性、做預(yù)算分析，各機構(gòu)各司所職，發(fā)揮各自的專長。

企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)是企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和出發(fā)點，企業(yè)的管理層要做好企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的傳達(dá)，向員工宣貫企業(yè)未來的發(fā)展方向和工作重心。預(yù)算管理人員除具備專業(yè)的知識體系外，還要熟悉企業(yè)的主要業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)的流程環(huán)節(jié)、管理過程，能將企業(yè)的戰(zhàn)略理念融入全面預(yù)算的管理中。對全體員工進行全面預(yù)算的培訓(xùn)，提高員工的預(yù)算管理意識，鼓勵員工主動參與全面預(yù)算，企業(yè)上下形成良好的預(yù)算風(fēng)氣。

4.2 優(yōu)化預(yù)算的編制

制造企業(yè)應(yīng)遵循經(jīng)濟活動規(guī)律，結(jié)合自身的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營活動，在不同經(jīng)營環(huán)節(jié)對不同的業(yè)務(wù)實際采用適合的預(yù)算編制方法，例如，新開發(fā)的產(chǎn)品投入市場時，應(yīng)采用零基預(yù)算法進行預(yù)算編制；成熟的傳統(tǒng)產(chǎn)品，因為市場已穩(wěn)定，可采用增量預(yù)算；對于固定的成本費用，如固定資產(chǎn)的折舊、無形資產(chǎn)攤銷、長期待攤、管理人員薪酬等可依據(jù)未來期間的資產(chǎn)購置計劃、員工招聘或減員計劃，結(jié)合已發(fā)生期間的支出情況，采用固定預(yù)算法編制，在往年的預(yù)算基礎(chǔ)上增量或減量；對于充滿變數(shù)的原材料、生產(chǎn)人員薪酬、銷售人員薪酬等則可采用彈性預(yù)算編制方法，以當(dāng)年的銷售預(yù)算為基礎(chǔ)編制，以銷定產(chǎn)。

預(yù)算編制前需做充分的調(diào)研工作，及時收集相應(yīng)經(jīng)營活動資料，進行預(yù)算分析，確保企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的制定具有前瞻性和可操作性。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和每年的總體計劃，全面考慮責(zé)任中心的規(guī)模、發(fā)展水平等因素，將總?cè)蝿?wù)分解到各分企業(yè)，然后由各分企業(yè)落實到相應(yīng)的責(zé)任部門；由不同的責(zé)任部門按照各自承擔(dān)的指標(biāo)，組織業(yè)務(wù)、財務(wù)等有關(guān)部門的工作人員，對各項指標(biāo)的現(xiàn)實性作出分析，同時將相關(guān)責(zé)任單位收集匯總意見向上級部門反饋；上下溝通互動流程完成后，企業(yè)總部經(jīng)過全面審議各部門反饋意見，對其展開深入探討、分析、估算和調(diào)整，預(yù)測各種可能的變化，模擬現(xiàn)金流量，從而根據(jù)資金保障狀況和預(yù)期效益合理確定預(yù)算目標(biāo)，最后確定企業(yè)各責(zé)任部門目標(biāo)化的方案，從而建立一個目標(biāo)清晰、層層落實的預(yù)算指標(biāo)分解體系，為企業(yè)的總體目標(biāo)的實現(xiàn)提供充分且必要的保證。

對于預(yù)算編制中的博弈，一方面，可以利用預(yù)算考核體系規(guī)避此類矛盾，重點提高基層預(yù)算編制的不誠信行為懲戒力度，對于在預(yù)算中制定過低的預(yù)算目標(biāo)從而可以輕松地完成目標(biāo)的預(yù)算編制者，給予嚴(yán)厲的懲罰，在根本上提高正向效應(yīng)；另一方面，加強信息化的建設(shè)，借助企業(yè)的信息化，利用數(shù)據(jù)共享，加大信息的透明度，直接獲取真實的數(shù)據(jù)信息，消除信息不對稱所產(chǎn)生的影響，從源頭上提升全面預(yù)算層次，壓縮全面預(yù)算博弈可能發(fā)生的空間，使預(yù)算數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確、更便捷、更高效。此外，制定科學(xué)合理的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)定額體系以及經(jīng)營指標(biāo)體系，對預(yù)算申報、預(yù)算審核以及預(yù)算審批等內(nèi)容進行優(yōu)化，采用先進的技術(shù)手段進行定量分析，降低審批過程中的隨意性，構(gòu)建嚴(yán)格的全面預(yù)算管理行為規(guī)范體系，以降低不同層級博弈帶來的負(fù)面影響，提高預(yù)算編制的效率與準(zhǔn)確性。

4.3 強化預(yù)算執(zhí)行和分析

完善預(yù)算審批機制，基于對超支原因的分析來預(yù)防超支現(xiàn)象的產(chǎn)生。首先，要利用信息化系統(tǒng)對預(yù)算進行嚴(yán)格控制，在預(yù)算額度內(nèi)進行報銷，超出則利用系統(tǒng)控制提交不了報銷，需走一定的預(yù)算調(diào)整調(diào)劑流程，經(jīng)有權(quán)審批人審批后錄入系統(tǒng)進行預(yù)算調(diào)整方可報銷；其次，為保證在預(yù)算內(nèi)的各項支出得到控制，必須保證及時、精確地記錄預(yù)算系統(tǒng)的收、支數(shù)據(jù)，讓實時的預(yù)算余額與實際相符，為管理人員提供精確、高效的資料保障。嚴(yán)格審批體系，不僅能提高企業(yè)的工作效率，也能減少超預(yù)算發(fā)生的可能性。

制造企業(yè)應(yīng)定期對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進行深入分析，根據(jù)企業(yè)的管理目標(biāo)確定分析對象和分析重點，深入分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并根據(jù)原因采取相應(yīng)的措施。預(yù)算分析人員要熟悉業(yè)務(wù)和財務(wù)，收集相關(guān)信息，運用適當(dāng)?shù)姆治龇椒ㄕ页霾町惐澈笳嬲脑?，對于?nèi)部執(zhí)行造成的問題，要確定責(zé)任歸屬，采取相應(yīng)的考核和處罰，及時糾正偏差。由于外部環(huán)境變化造成的差異，應(yīng)該根據(jù)實際情況分析是否有必要調(diào)整預(yù)算及如何調(diào)整預(yù)算。如果外部環(huán)境的影響因素長期存在，則應(yīng)該進一步考慮調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略；如果差異是因為預(yù)算目標(biāo)制定的不合理、脫離實際，則需及時組織調(diào)整預(yù)算。

4.4 完善預(yù)算的考核

為保障全面預(yù)算的考核切實落到實處，制造企業(yè)應(yīng)健全預(yù)算考核體系，明確考核對象、考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及考核管理辦法，根據(jù)不同的責(zé)任主體，根據(jù)其職能的不同，選擇合理的考核指標(biāo)，如生產(chǎn)部門應(yīng)重點考核產(chǎn)品的毛利率、成品率、材料利用率等指標(biāo)，而市場部門則應(yīng)重點考核其營業(yè)收入增長率、回款率、壞賬率等指標(biāo)，不同部門職能側(cè)重不同，采用的考核指標(biāo)應(yīng)有所不同，對于部門沖突類指標(biāo)可以采用設(shè)置同類指標(biāo)的方法，捆綁考核各部門同一類重點指標(biāo)，以增強各部門的協(xié)同性。

為激發(fā)所有員工的工作熱情，可用分級考評的方法進行細(xì)化考核，將考核分為：企業(yè)層、部門層和員工層3個層級。為各級員工制定合理的預(yù)算考評指標(biāo)，并根據(jù)不同層級設(shè)置出層級相對應(yīng)的考評權(quán)重，對于完成預(yù)算管理工作目標(biāo)的人員給予工資和晉升方面的獎勵，處罰那些沒有完成預(yù)算目標(biāo)的員工，使所有的員工都能擔(dān)當(dāng)責(zé)任，有績效動力，以此來激發(fā)員工工作的積極性，激勵員工努力工作，投入預(yù)算工作中來，提高預(yù)算管理的成效。

要把握好考核、評價工作的時效性。控制好每一個步驟，根據(jù)嚴(yán)格的時間節(jié)點來分析、評價和考核，以免由于評價、考核的滯后，影響企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r機調(diào)整經(jīng)營活動，從而影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

5 結(jié)語

全面預(yù)算管理的實施推行“有模式，無定式”，需要結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)及實際需求，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，完善預(yù)算管理的制度體系，采用合理的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制的合理性，加強預(yù)算執(zhí)行過程中的控制，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行深入分析，采取相應(yīng)措施，及時糾偏，并健全預(yù)算管理考核機制，在實踐中不斷地總結(jié)和改進，全面提高預(yù)算管理工作的效率、質(zhì)量，讓全面預(yù)算管理充分發(fā)揮其對企業(yè)經(jīng)營管理的促進作用，獲取企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

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