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        集團公司內(nèi)控體系建設(shè)的實踐與探索

        2023-08-05 09:41:26李茜尋熠重慶財稅服務(wù)有限公司
        品牌研究 2023年23期
        關(guān)鍵詞:集團公司體系管理

        文/李茜(尋熠(重慶)財稅服務(wù)有限公司)

        內(nèi)部控制是企業(yè)自上而下實施的實現(xiàn)控制目標的過程。企業(yè)開展內(nèi)部控制的目標在于保證各項運營工作符合法律規(guī)定,保證資產(chǎn)安全、財務(wù)信息真實、經(jīng)營效率更高,為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標奠定基礎(chǔ)。集團公司要開展有效的商務(wù)和經(jīng)濟活動,那就需要在公司內(nèi)部建立一個高效的管理和控制體系。內(nèi)部控制在企業(yè)發(fā)展中占有一席之地,發(fā)展時間長久,是由一套具有控制作用的方法、措施和程序構(gòu)成,這些方法、措施和程序系統(tǒng)化,從而形成一個嚴密而又較為完備的體系。這也是集團公司經(jīng)營規(guī)模龐大的原因之一,這是當前經(jīng)濟發(fā)展階段的結(jié)果。內(nèi)部控制系統(tǒng)的覆蓋面較為廣泛,管理越嚴格,對集團的影響作用越明顯。集團公司業(yè)務(wù)種類較多,大多內(nèi)部分工較為明確,與此同時對外關(guān)系十分復(fù)雜,因此集團公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,必須開展科學(xué)合理的內(nèi)部控制活動。

        一、集團公司建設(shè)內(nèi)控體系的必要性

        (一)提升風(fēng)險防范能力

        集團公司在生產(chǎn)和運營過程中,存在著許多不確定的因素,在投資、融資,等方面都有產(chǎn)生風(fēng)險的幾率,如債務(wù)、經(jīng)營風(fēng)險等。在此過程中,若不及時采取有效的防范措施,將會造成巨大的財務(wù)損失,嚴重時還會導(dǎo)致資金鏈斷裂,從而使公司陷入財務(wù)危機。為了避免產(chǎn)生資金風(fēng)險,可以采取內(nèi)部控制來規(guī)避和控制風(fēng)險發(fā)生因素,提升公司風(fēng)險防控能力,實現(xiàn)對公司生產(chǎn)經(jīng)營資金的合理監(jiān)督。當有了風(fēng)險防控能力,還要落實相關(guān)財務(wù)政策的執(zhí)行情況,進一步加深集團公司風(fēng)險防范能力。此外,實行內(nèi)部控制有利于政策方針和法律法規(guī)的落地執(zhí)行。集團企業(yè)要想獲得健康可持續(xù)發(fā)展,在開展經(jīng)營管理過程中就需要嚴格遵守有關(guān)的法律法規(guī),做到合法經(jīng)營。企業(yè)建立科學(xué)完善的內(nèi)部控制體系以后,可以有效地對企業(yè)的生產(chǎn)制造經(jīng)營管理活動進行規(guī)范和約束,保證其符合國家有關(guān)的法律法規(guī),從而確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的合規(guī)性,實現(xiàn)運營風(fēng)險問題的防范。

        (二)提高經(jīng)營活動效率

        集團公司在進入快速發(fā)展時期,這時候公司處于新的發(fā)展環(huán)境中,加之行業(yè)環(huán)境的變遷與改革,市場上出現(xiàn)較多新型企業(yè),競爭環(huán)境日益激烈。此外,互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)環(huán)境對集團公司發(fā)展帶來了一定的沖擊。為了在激烈的市場競爭中占據(jù)上風(fēng),集團公司必須進行管理調(diào)整對策,注重降本增效。因此,通過運用內(nèi)部控制手段,確定經(jīng)營目標,優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),減少相關(guān)資源的浪費,促進成本總體控制能力大幅度提高,從而更好地提高經(jīng)營活動效率。

        (三)保護資產(chǎn)資金安全

        集團公司的經(jīng)營活動涉及到的領(lǐng)域非常廣泛,除附屬子公司之外,還與大量供應(yīng)商進行商業(yè)合作。在這種情況下,集團公司如果缺乏有效的內(nèi)部控制機制,在利益的驅(qū)動下,相關(guān)各方可能會出現(xiàn)違法違規(guī)行為,比如挪用公款、財務(wù)造假等,從而對公司的合法權(quán)益造成損害。而通過實現(xiàn)內(nèi)部控制管理,既能達到權(quán)力與責任互相制衡的效果,又能實現(xiàn)對各項經(jīng)濟活動開展合理監(jiān)控,防止集團內(nèi)部出現(xiàn)財務(wù)舞弊,確保公司資金得到最大效用,促進集團公司持續(xù)性發(fā)展。例如,在集團企業(yè)的經(jīng)營管理中,設(shè)立不定期資產(chǎn)清點行為,劃分清晰并形成詳細的報表,明確資金的流向,保證資金的安全。

        二、集團公司內(nèi)控體系建設(shè)存在的問題

        (一)內(nèi)控意識薄弱

        集團公司因資本雄厚,長期以來一直占據(jù)著行業(yè)的主導(dǎo)地位。公司在經(jīng)營中,通常把經(jīng)營重心集中在現(xiàn)金流量、項目管理上,過分強調(diào)帶來收益,缺乏對內(nèi)部控制的重視度,對內(nèi)部控制的認識停留在淺面,采取的管理手段無法真正解決問題。與此同時,許多集團公司的內(nèi)部控制缺乏目標、缺乏控制方案、缺乏前期的準備,難以充分發(fā)揮內(nèi)部控制應(yīng)有的功能,導(dǎo)致產(chǎn)生大量的閑置資產(chǎn)與資金浪費現(xiàn)象。這樣一來衍生出許多財務(wù)問題,對集團公司的資產(chǎn)安全造成巨大影響。

        (二)內(nèi)控制度不完善

        現(xiàn)階段,多數(shù)集團公司的領(lǐng)導(dǎo)人員雖然認識到了內(nèi)部控制對于企業(yè)長期發(fā)展具有重要作用,但仍缺乏有效的內(nèi)部控制機制,影響了企業(yè)的發(fā)展。集團公司內(nèi)部控制制度不完善的表現(xiàn)主要有以下三方面:首先,少數(shù)集團領(lǐng)導(dǎo)仍然沒有認識到內(nèi)部控制對企業(yè)發(fā)展的重要作用,他們認為,內(nèi)部控制僅僅是一種浪費企業(yè)相關(guān)人員時間和精力的行為,沒有意識到內(nèi)部控制對集團公司的長期穩(wěn)定發(fā)展有著直接推進作用,因此,這些集團根本未曾想過要建立內(nèi)部控制體系;其次,部分集團領(lǐng)導(dǎo)和管理人員對內(nèi)部控制存在的錯誤認識,認為內(nèi)部控制僅適用于一個單位,而非全集團,由此導(dǎo)致集團公司內(nèi)部控制體系存在缺陷;最后,多數(shù)集團在內(nèi)部控制體系的建設(shè)方面進展較慢,已經(jīng)無法跟進時代發(fā)展的腳步。伴隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展,集團公司內(nèi)部控制也受到了極大的影響,然而,大多數(shù)集團公司在內(nèi)部控制體系的建設(shè)上并沒有跟上時代的發(fā)展步伐,還是采取原有的舊的內(nèi)控體系,這就造成了集團公司內(nèi)部各部門、母公司與子公司間無法實現(xiàn)信息共享,從而影響了集團公司的全面發(fā)展。

        (三)風(fēng)險評估不全面

        集團公司在實施多樣化經(jīng)營的過程中,一方面可以擴大公司的經(jīng)濟成長空間,提高公司的附加能力;另一方面,也使得對市場變化和運營風(fēng)險的預(yù)測變得更為困難。在追逐商業(yè)利潤的過程中,公司所面對的風(fēng)險也變得更加多元化、不確定,風(fēng)險評價的范疇也在漸漸擴展,經(jīng)濟行為的管制也變得更加困難,公司的內(nèi)控范圍隨之不斷擴大。集團公司在不同的渠道和不同的業(yè)務(wù)中,內(nèi)部控制制度的適用性和針對性較差,且內(nèi)部控制制度也更多是停留在一種粗獷、籠統(tǒng)的框架形式上,缺乏真正的、行之有效的內(nèi)部控制制度。主要原因是由于對風(fēng)險評價缺乏合理性,未能對各種經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程進行深刻而有效的理解,因此就不能對可能帶來的風(fēng)險進行準確的預(yù)測,造成公司所面對風(fēng)險評估不足,內(nèi)部控制指標設(shè)置不合理、不適用等問題。進而導(dǎo)致企業(yè)在內(nèi)部控制的執(zhí)行變得毫無意義,無法與各種經(jīng)濟業(yè)務(wù)的需求相匹配,風(fēng)險范圍、控制難度、監(jiān)督力度在不同程度上得到提升,因而無法對企業(yè)風(fēng)險的承受度進行有效控制。當風(fēng)險出現(xiàn)時,也不能及時地采取有效的行動來減少所造成的損失。

        (四)內(nèi)部控制對管理會計建設(shè)的促進作用較弱

        根據(jù)管理會計的特性,必須要將企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)合起來,才能促進企業(yè)管理變得更加科學(xué)化、合理化。若是僅依靠單一的會計數(shù)據(jù)無法支撐管理的有效性,也無法合理預(yù)測財務(wù)指標。在互聯(lián)網(wǎng)背景下,集團公司應(yīng)注重有效的內(nèi)部控制。目前,一些集團公司在執(zhí)行管理會計時,并未做到體系化。一方面,沒有利用內(nèi)部控制所制定的制度與流程,從系統(tǒng)中抽取與之有關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),也就無法將這兩個方面的內(nèi)容進行有機融合,也就無法構(gòu)建出科學(xué)有效的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)管理模式。另一方面,未能通過相關(guān)的信息系統(tǒng)對其進行對應(yīng)的規(guī)定,這不利于金融資料采集與分析體系的高效運作,未能及時、有效地提供管理會計資料,以及無法對數(shù)據(jù)進行深度處理奠定基礎(chǔ)。除此之外,集團還應(yīng)該認識到利用軟件系統(tǒng)來幫助企業(yè)進行有效的數(shù)據(jù)處理和分析,而目前的金融體系傾向于將注意力集中在財務(wù)核算上,而預(yù)算管理,合同管理等其他部分則是各自為政,無法形成整體。在項目實施方面也只是作為獨立的決策體系,從而使項目的可行性分析和執(zhí)行工作與公司的日常運作相分離。

        (五)內(nèi)部審計缺乏合理性

        集團公司開展內(nèi)部控制工作過程中,建通過建立內(nèi)部審計,能夠?qū)?nèi)部控制進度、實施力度等進行監(jiān)督和控制,內(nèi)審質(zhì)量也關(guān)系到內(nèi)控效力。但是,目前一些集團公司缺乏與之匹配的審計制度,內(nèi)部控制失靈的問題較為嚴重。具體地說,集團企業(yè)沒有建立獨立的審計機構(gòu),其審計結(jié)果也沒有權(quán)威性,內(nèi)部審計無法有效地發(fā)揮監(jiān)督、控制、評價作用,導(dǎo)致公司內(nèi)控有效性不高。

        三、集團公司內(nèi)控體系建設(shè)優(yōu)化措施

        (一)搭建完善的內(nèi)部控制環(huán)境,完善內(nèi)部控制體系

        優(yōu)質(zhì)的內(nèi)控環(huán)境能夠助力集團公司開展內(nèi)部控制創(chuàng)建科學(xué)健康的內(nèi)控生態(tài)。要保證后續(xù)工作能夠順利進行,需要建立在完善的內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上。為達到經(jīng)營戰(zhàn)略目標,集團公司應(yīng)做好下列工作:第一,詳細掌握集團公司各項財務(wù)業(yè)務(wù)的開展狀況,根據(jù)變化條件,編制與公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)控體系。以此為依據(jù),充分運用制度加深崗位職責劃分規(guī)則,對相關(guān)崗位的經(jīng)濟責任進行明確界定,加強相關(guān)職能部門之間的溝通與交流,從根本上解決內(nèi)部控制問題,同時還能達到有效地傳遞信息的目的,防止信息孤島。此外,如果公司在運行過程中出現(xiàn)緊急任務(wù),則可以越過規(guī)則直接傳遞信息。第二,適應(yīng)發(fā)展的實際需要,對內(nèi)控體系相關(guān)標準進行調(diào)整,并對在新經(jīng)濟背景下所面臨的新任務(wù)和新問題進行合理定義,進而為進行內(nèi)部控制提供強有力的制度基礎(chǔ),保證每一項工作能夠合規(guī)合理的開展。第三,適應(yīng)市場變化,不斷優(yōu)化和變革集團公司制度,保證制度的可信性和適用性,確保內(nèi)部控制執(zhí)行結(jié)果發(fā)揮效力,提高企業(yè)核心競爭力。

        (二)健全內(nèi)部控制制度,提升內(nèi)部控制執(zhí)行力

        要構(gòu)建健全的內(nèi)部控制體系,集團就應(yīng)該遵循財務(wù)管理原則。與此同時,以集團公司經(jīng)營發(fā)展實際為基礎(chǔ),全面審視傳統(tǒng)管理制度,在滿足公司內(nèi)控要求的前提下,開展改革,建立一套適合公司內(nèi)控管理體系。集團公司要解決內(nèi)部控制執(zhí)行問題,就必須借助高素質(zhì)高能量的內(nèi)控隊伍,只有借助科學(xué)的人力資源管理制度,優(yōu)化人員素質(zhì),才能切實實現(xiàn)公司內(nèi)部控制制度。鑒于當前集團公司的發(fā)展實際,首先,加強實施制度職責。相關(guān)管理部門需明確崗位職責,讓員工清楚自身在工作中應(yīng)該遵守的制度,以及違反規(guī)定后的相關(guān)懲罰,提高檢查的次數(shù),并把檢查落實到具體崗位責任,而不是流于表面。其次,健全系統(tǒng)的執(zhí)行機制。在出現(xiàn)問題時,應(yīng)該及時找出當事人,根據(jù)責任劃分確定直接責任人或?qū)蛹壵{(diào)查,從而找出問題產(chǎn)生的根源,防止此類問題再次出現(xiàn),提高各級管理者和一線員工對內(nèi)控系統(tǒng)的執(zhí)行能力。

        (三)梳理經(jīng)營流程,全面評估風(fēng)險

        集團公司制定戰(zhàn)略目標時,應(yīng)站在全面開展風(fēng)險評估的角度上,梳理業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中可能存在的隱藏風(fēng)險,進而開展預(yù)測評價,制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。首先,根據(jù)風(fēng)險的類別不同,公司應(yīng)該設(shè)定與之相適應(yīng)的目標,在事先對可能會出現(xiàn)的風(fēng)險展開分析,在事中對其進行合理的控制,在事后加深風(fēng)險評估,全面構(gòu)建具有風(fēng)險意識的內(nèi)部控制系統(tǒng)。其次,關(guān)注公司日常運營的各項工作,保證公司整體運營的高效執(zhí)行。管理部門開展風(fēng)險決策的過程,是影響企業(yè)健康發(fā)展并保持活力的關(guān)鍵步驟,如果決策出現(xiàn)了錯誤,將會給公司造成難以估量的后果和損失。集團公司處在多元化發(fā)展背景中,要及時梳理業(yè)務(wù)流程,整合風(fēng)險評估體系,科學(xué)有效地開展風(fēng)險評價模式,保證公司的經(jīng)營活動安全、可靠地進行。

        (四)加強關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部控制

        加強關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部控制應(yīng)從以下幾點展開:首先,重點關(guān)注收支業(yè)務(wù)。集團公司應(yīng)授予相關(guān)財務(wù)人員更大的權(quán)限,將內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的收支情況統(tǒng)一劃分到歸口部門,不允許內(nèi)部人員擅自開出收款和支付單據(jù);現(xiàn)金收入和支出,需要進行登記入賬,還要不定期地對現(xiàn)金記賬情況進行檢查和核對;財務(wù)人員應(yīng)做好每日結(jié)算,并對賬目進行嚴格檢查,改進收入和支出的內(nèi)審,確保資金收入和支出的正確性。其次,設(shè)立結(jié)算中心并強化結(jié)算資金管理。集團要加大對子公司業(yè)財管理力度,由集團總部統(tǒng)一調(diào)度分配資金,提高集團與各子公司之間的資金流通效率。此外,集團企業(yè)設(shè)立統(tǒng)一資金結(jié)算中心,將部門結(jié)算清單提供給供應(yīng)商,在結(jié)算中心收到發(fā)票后,進行統(tǒng)一支付。如此在很大程度上簡化了結(jié)算程序,提高了公司財務(wù)工作效率。

        (五)提升內(nèi)部控制對管理會計建設(shè)的支撐力

        在繼續(xù)推動和發(fā)展的同時,集團公司做好財務(wù)創(chuàng)新改革也是十分關(guān)鍵的。在此過程中,需要借鑒其他公司的成功經(jīng)驗,尤其是在商業(yè)運作的過程中,深入研究怎樣才能將財務(wù)的價值最大化。在這一進程中,應(yīng)該控制好內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)過程。為此,集團公司需建立內(nèi)部控制部門,融合業(yè)財一體化,讓財務(wù)參與到整個業(yè)務(wù)計劃中。通過業(yè)財融合的財務(wù)管理思維,才能對經(jīng)營狀況做到事前決策預(yù)算、事中糾偏、事后總結(jié)復(fù)盤,以此形成完整的經(jīng)營管理閉環(huán)。 比如,對于相關(guān)業(yè)務(wù)能否進行專題分析,進行全面評價,按照內(nèi)部控制的權(quán)限過程批準后執(zhí)行。同時,在項目完成后,對項目進行獨立審計,并對項目執(zhí)行效果進行事后評價,對項目的決策進行全面科學(xué)的評估,分析控制效果,提出整改意見。在提升公司投入產(chǎn)出效率的過程中,有效的內(nèi)部控制可以使財務(wù)運營起到關(guān)鍵作用,例如集團公司構(gòu)建以價值導(dǎo)向為中心的綜合財務(wù)模式,以財務(wù)管理為中心,分解指標和任務(wù)。有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,規(guī)范經(jīng)營規(guī)避風(fēng)險。

        (六)加大內(nèi)部審計力度,保證內(nèi)控落地

        為了保證集團公司內(nèi)部控制效能能夠最大程度的發(fā)揮,需強化內(nèi)審力度,切實執(zhí)行內(nèi)控戰(zhàn)略。為了達到經(jīng)營目標,首先,集團公司應(yīng)設(shè)立相對獨立的內(nèi)部審計組織,嚴格開展審計流程。加強績效管理實施進度,應(yīng)加強監(jiān)督、管理和評估,對各部門崗位職責的執(zhí)行情況進行考核,充分發(fā)揮對人員的約束作用,促進崗位實現(xiàn)效益。其次,在進行內(nèi)部審計的過程中,要與審計要點相聯(lián)系,提出較為詳細的審計報告,為集團公司經(jīng)營管理決策提供關(guān)鍵資料和數(shù)據(jù)支撐。除此之外,還應(yīng)該強化內(nèi)部控制和內(nèi)部審計報告的關(guān)聯(lián),對內(nèi)部審計報告中的建議進行全面考量,規(guī)范內(nèi)部控制流程,進一步優(yōu)化內(nèi)部控制管理模式。

        四、結(jié)語

        伴隨中國經(jīng)濟的高速展開,集團公司間的競爭也變得愈演愈烈。如果集團公司要在日益加劇的市場競爭中,尋找到一條平穩(wěn)、可持續(xù)的發(fā)展之路,就必須不斷地改進和有效地執(zhí)行內(nèi)部控制制度。唯有提高整個集團公司的內(nèi)控意識,讓員工都能夠根據(jù)內(nèi)控規(guī)則進行管理,才能確保集團內(nèi)控制度的有效實施,使內(nèi)部控制得到最大程度的發(fā)揮,實現(xiàn)集團制定的發(fā)展戰(zhàn)略。

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