■ 白洋

【轉(zhuǎn)型之因】為什么要改革？

數(shù)字化營銷為了解決當前核心問題。

對老牌傳統(tǒng)家電企業(yè)而言，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)在全國范圍構(gòu)建了非常完善的渠道網(wǎng)絡，渠道網(wǎng)絡的中堅力量，是伴隨企業(yè)和品牌一起成長的代理商群體。這些商家很大一部分從品牌創(chuàng)立之初，就開始跟隨品牌成長。在企業(yè)發(fā)展到品牌化階段之后，也成就了自己的創(chuàng)業(yè)和事業(yè)夢想，全國最核心的商家年提貨額平均在3億左右。

規(guī)模成就了廠商的共贏。與此同時，當邁入以信息化、互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)據(jù)化和科技化的時代，傳統(tǒng)模式的變革時代也已經(jīng)到來。

對于某品牌而言，數(shù)據(jù)化改革是為了解決兩大核心痛點。

痛點之一，是可以實現(xiàn)渠道更精細化的管理。過去，廠家重心在產(chǎn)品，產(chǎn)品下線出庫直接到達代理商庫房，至于什么時候觸達用戶、到達用戶、服務用戶等終端流程和行為鞭長莫及，難以監(jiān)控。

痛點之二，產(chǎn)品從廠家到代理商，再到分銷商，是一條相對較長的物流鏈條。過去，流通程序是廠家——代理商——經(jīng)銷商——終端——消費者，在相對較長的流通周期里，政策、時效、效率是否連貫？是否存在失真？在新品觸達用戶的一個月時間里，能夠降低變數(shù)概率？新品能否再縮短到終端、到賣場、到門店、到用戶的時間？

同時，近幾年由于市場下行，代理商積壓了大量庫存，難以周轉(zhuǎn)。老舊產(chǎn)品庫存的堆積影響了推新品的速度，同時庫存大量占用資金也影響終端新品出樣和運營。

為了解決渠道和庫存管理難點，該廚電企業(yè)開始進行新零售版圖的布局，其中最重要的就是通過數(shù)據(jù)化營銷，打通渠道直接觸達終端，繼而進行商業(yè)模式的變革。

變革主要包括幾方面內(nèi)容。

第一，加強品牌對終端的掌控力，包括終端信息的獲取，終端交易和用戶服務鏈條的梳理；

第二，營銷政策直達終端；

第三，由過去的多層分銷逐漸轉(zhuǎn)向全面的終端零售賦能，提高終端銷售能力。例如，要想實現(xiàn)直控終端，首先是組織和組織模式均進行變革。該企業(yè)將組織過去的經(jīng)銷商和核心優(yōu)質(zhì)商家共同成立了品牌公司進行數(shù)據(jù)化營銷管理的重新孵化。將經(jīng)銷批發(fā)轉(zhuǎn)化為運營，新公司的職責主要圍繞開拓分銷商和新的終端門店展開，主要目標是拓展小B客群，并將批發(fā)職能直接轉(zhuǎn)為運營職能，運營小B和門店。與此同時，通過一盤貨數(shù)據(jù)化系統(tǒng)，打通小B和工廠直接交易。

對原有的商業(yè)模式和營銷體系進行重構(gòu)的核心是以用戶為中心的2B（大B代理商+小B經(jīng)銷商）+2C。根本目的是促增長、提效率、降成本。

【轉(zhuǎn)型之中】如何進行重構(gòu)？

作為有著幾十年品牌發(fā)展歷程的某家電企業(yè)，從2019年開始著手進行全盤的數(shù)據(jù)化改革。改革涉及到上游生產(chǎn)制造，涉及到渠道扁平化管理，更涉及到整個代理商職能和利益結(jié)構(gòu)的改造。困難和阻力非常明顯，但同時全盤數(shù)據(jù)化實施之后給企業(yè)和品牌帶來的增效效用，亦非常明顯。

重構(gòu)的前提，是上馬一套數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)。

首先，打通工廠到小B。

改革的核心之一是直接對接小B，前提是打通所有小B門店并且上線。很多專門針對小B的政策也在線上滾動播報，以解決促銷節(jié)點、優(yōu)惠政策的及時落地，從而實現(xiàn)門店及時而快速的分銷和零售。

除了小B商城，小B門店也可以成立自己的云店，通過線上一些列推廣為線下銷售引流。

其次，解決業(yè)務在線。

龐大的小B商家需要更及時完善和高效的配合。所有業(yè)務人員進行梳理之后，可以實現(xiàn)在線政策、在線交易、在線結(jié)算以及在線管理傭金和返利。以及工廠總部人員如何管理，均可在線可視化。過去難以監(jiān)控的活動和市場死角，通過線上全流程可視得以解決。

另外，打造支付在線。

該企業(yè)與銀行合作，打造在線支付。通過銀行的支付體系實現(xiàn)在線支付，政策、活動、返利可以統(tǒng)一運營管理。支付問題的解決是數(shù)據(jù)化應用的前提，不解決在線支付，則將會依然低效，依然無法實現(xiàn)增效目的。

最核心的，是云倉一盤貨。

目前，該企業(yè)旗下共有兩個品牌，分別針對不同客群。

近幾年隨著研發(fā)投入力度的加大，供應鏈體系可以完全為品牌提供后援，縮短新品上市周期，不斷實現(xiàn)履約和交付。2019年提出戰(zhàn)略發(fā)展愿景中，產(chǎn)品科技和數(shù)字科技成為該企業(yè)發(fā)展愿景方向。

其中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型覆蓋了前端營銷——中臺+后臺整個供應鏈。為了更好的實現(xiàn)交付和庫存的降本增效。2019年到2020年，該企業(yè)開始著手推進一盤貨系統(tǒng)的上線、試用和運行。包括倉儲、物流、服務體系在內(nèi)的一盤貨系統(tǒng)，由總倉帶領分倉進行內(nèi)外資源整合、融合。

第一，業(yè)務層面。

由于該企業(yè)隸屬家電綜合品牌，品類豐富、渠道完善，所有渠道效率并不統(tǒng)一。過去，一場線下活動需要提前培訓，提前備貨，發(fā)貨周期長。數(shù)字化之后線下活動可以隨時上線，扭轉(zhuǎn)效率低下痛點。

第二，產(chǎn)品層面。

一盤貨可以支撐所有渠道鋪貨，從訂單到產(chǎn)品創(chuàng)新，在整個鏈路上，工廠到商家，到小B，乃至到C端，不同訂單類型可以在系統(tǒng)上直接區(qū)分，產(chǎn)品傳遞、補貨、分銷都在一盤貨完成。

第三，管理層面。

過去，信息不發(fā)達和不透明，很多終端銷售的痛點和死角看不清，也難以解決。尤其對于大體量的代理商而言，也和工廠一樣存在管理難題。一盤貨在流程過程中實現(xiàn)了可視化、清晰化以及可量化，可以讓工廠和大商家從傳統(tǒng)管理模型中走出來，將重點放在運營和服務于用戶，引導商家做終端、做運營。

隨著一盤貨的推進，庫存管理也發(fā)生著變化。

自成立電商部以來，線上銷售份額不斷攀升，隨之而來的，是既有B端業(yè)務，也有C端業(yè)務，庫存也是BC相分離，庫存分離必然導致周轉(zhuǎn)效率低。一盤貨將BC合倉，打造一種新的業(yè)務模式。

在一盤貨平臺，總倉，分倉配合，BC合倉之后會有庫存共享，總倉調(diào)入分倉，BC如何分配庫存？通過數(shù)據(jù)算法再進行分配，再到云倉分配，與前端小B小C再進行對接，對接后履約發(fā)貨。

第四，有收獲，也有問題。

收獲之一：提高了庫存周轉(zhuǎn)率、利用率。例如一件SKU可以面向所有渠道，而不是過去面向定向倉而錯失銷售機會。

收獲之二：自動就近配送，提高效率，節(jié)約成本。

收獲之三：動態(tài)優(yōu)化，柔性生產(chǎn)。

從一盤貨角度復盤銷售和訂單數(shù)據(jù)，更能精準看清不同產(chǎn)品的銷售規(guī)律和不同渠道銷售占比，不同地區(qū)用戶的消費習慣，持續(xù)優(yōu)化庫存策略和指導柔性生產(chǎn)；

整體面向銷售交付，一店一策差異化運營，線下門店具備線上的靈活性和速度；

新品上市，新政策發(fā)布，24小時可以觸達全國終端，32小時就可以開始銷售。

一盤貨系統(tǒng)上線后，部分代理商產(chǎn)品由品牌代管，降低商家倉庫費用。小B下單后，品牌方直接發(fā)貨，也直接降低商家成本以及降低了貨損。

同時，該企業(yè)還與與第三方合作建立分倉，將大代理商倉庫也納入倉儲體系中，統(tǒng)一管理和服務小B，全流程對倉儲實現(xiàn)共享和管控。因為涉及到工廠、第三方、代理商、賣場、門店和用戶，挑戰(zhàn)非常大，所以基于整個全價值鏈的一盤貨，是營銷變革重點也是難點。

最后，推行送裝一體，提升用戶滿意度。

該企業(yè)借鑒了滴滴的搶單模式，統(tǒng)一管理全國在線的超萬名服務技師，接訂單、送貨、安裝追求同步完成，延長服務時間而減少上門次數(shù)。通過APP、小程序搶單，利用社會化資源進行助力。

【轉(zhuǎn)型之難】面臨怎樣的困難？

難點之一是渠道扁平化。

打通渠道之難題由來已久，積重不再難返，家電企業(yè)紛紛開始試水推進渠道扁平化進程。硬件技術(shù)的發(fā)展為渠道扁平化提供了最大化的實施可能，幾年時間過去，渠道扁平化從一開始的阻力到現(xiàn)在的助力，當初被動了奶酪的商家群體也看清楚了時移世易，從批發(fā)到零售，從分銷到直營，從代理職能到服務職能。與其說代理商在跟隨企業(yè)的腳步而變化，不如說是在追隨時代而變、而強。

渠道扁平化，是動奶酪的割腕之舉，但為了配合效率提升必須打通。提升渠道業(yè)務協(xié)同效率，實現(xiàn)平臺公司直聯(lián)小B，實現(xiàn)終端更廣覆蓋和賦能，包括對倉儲物流的大量整合，庫存共享，有限資源最大化周轉(zhuǎn)，都需要渠道首先扁平化。

難點之二是零售思維轉(zhuǎn)型。

從傳統(tǒng)分銷批發(fā)到零售思維，真正運營用戶，過去幾十年時間形成的固化思維的轉(zhuǎn)型，帶來廠商的陣痛。這需要打破原有利益結(jié)構(gòu)，重構(gòu)渠道生態(tài)模式。

難點之三是渠道運營。

渠道扁平化，意味著原有的渠道運營思維和模式都需要重新構(gòu)建。專業(yè)化運營服務商、賦能小B，拓展及服務是重點。過去是銷售，現(xiàn)在是運營。只有盤活小B，方能提升效率。這需要工廠端以訂單生產(chǎn)柔性制造，以及重構(gòu)生態(tài)組織。目前該企業(yè)幾百名核心代理商需要共同調(diào)轉(zhuǎn)橋頭，跟進發(fā)展風向，與未來一萬多小B客戶同坐一艘船，共抵風雨，共同提升。

【轉(zhuǎn)型之勢】是否會出現(xiàn)新的模式？

營銷數(shù)字化是一個不斷拓展的過程。對于該企業(yè)而言，目前只是出于數(shù)字化營銷推進的第二階段。

第一階段，解決了業(yè)務在線和云倉一盤貨問題，可以成為數(shù)字化營銷的1.0版本。目前推進的數(shù)字化營銷的2.0階段，重點探討和解決如何更好的賦能小B，包括導購員以及進一步打通和推進線上線下的交易和服務。

未來，數(shù)字化營銷發(fā)展的3.0階段，是在數(shù)字賦能運營的基礎之上，再和門店以及小B總結(jié)產(chǎn)出、績效，通過數(shù)據(jù)分析整個流程，以不斷提升效率和用戶滿意度。

這是一個需要時間進行重構(gòu)的過程，需要分階段、分步驟、分群體逐步推進實施。

【轉(zhuǎn)型心聲】更難的，是變革阻力

無痛點，不改革；無阻力，不前進。

在所有改革中，沒有不存在困難和阻力的。改革的硬件，這個時代和科技的進步以及進步速度，完全可以滿足廠家和企業(yè)所需，系統(tǒng)的建設并不復雜。

復雜的是業(yè)務變革的阻力，商家要進行思維、角色、職能乃至利益結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，尤其是從批發(fā)商到運營商，也涉及到商家內(nèi)部組織以及組織結(jié)構(gòu)的變革。

小B 需要重新開拓、重新適用、重新賦能和服務，包括內(nèi)部業(yè)務團隊要重新適應新的工作方式方法和流程。

第二是庫存的周轉(zhuǎn)，一盤貨的推進也面臨著阻力。

過去，很多倉庫商家租了十幾年，還在續(xù)約期，一盤貨中廠家直接發(fā)貨，代理商的庫存租約如何處理？這些都是改革中需要面臨、解決和平衡的問題。

第二，職能變化。

如何通過組織變革，新技術(shù)的輔助，更有效、更快速的推動整個業(yè)務變革？

技術(shù)層面難度低，內(nèi)部挑戰(zhàn)難度大。數(shù)字化營銷改革是長期的戰(zhàn)略投入，整個項目是一場大的變革，涉及組織架構(gòu)、營銷方式、商業(yè)模式等方方面面。且行且推，且推且進，不能急，也不能不變。