劉美玲，朱發(fā)倉

（1.浙江萬里學(xué)院 商學(xué)院，浙江 寧波 315100；2.浙江工商大學(xué) 統(tǒng)計(jì)與數(shù)學(xué)學(xué)院，浙江 杭州 310012）

隨著全球貿(mào)易摩擦常態(tài)化、技術(shù)迭代更新速度加快、市場需求加劇業(yè)態(tài)分化等外部環(huán)境日益復(fù)雜，以及人力成本普漲及融資障礙，企業(yè)發(fā)展甚至生存都面臨挑戰(zhàn)?！皳Q道超越”是企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜情境挑戰(zhàn)、破解價(jià)值鏈低端鎖以及提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的“再創(chuàng)業(yè)”行為，也是實(shí)現(xiàn)我國高質(zhì)量發(fā)展及制造強(qiáng)國宏大目標(biāo)的重要路徑。近年來，華為、大疆、吉利等一批后發(fā)企業(yè)通過技術(shù)追趕、商業(yè)模式創(chuàng)新等手段，推動企業(yè)市場地位和競爭實(shí)力不斷提升，實(shí)現(xiàn)了從初級產(chǎn)品制造商到涵蓋設(shè)計(jì)、研發(fā)及服務(wù)等業(yè)務(wù)功能的綜合供應(yīng)商的身份轉(zhuǎn)變。與此同時(shí)，中國多數(shù)企業(yè)仍處于價(jià)值鏈中低端，在技術(shù)、人才及市場等方面并不具備競爭優(yōu)勢，加之企業(yè)“小”而“新”存在資源及能力缺陷［1］。作為經(jīng)濟(jì)穩(wěn)增長、促創(chuàng)新、保就業(yè)及優(yōu)民生的重要力量，加快創(chuàng)新追趕已成為轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，也是新時(shí)代社會和國家對民營企業(yè)的強(qiáng)烈要求。

換道超越來源于價(jià)值鏈及企業(yè)升級理論，是指企業(yè)將現(xiàn)有技術(shù)資源等創(chuàng)造應(yīng)用于新產(chǎn)業(yè)，獲取新領(lǐng)域市場先機(jī)而實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展［2］。近年來，隨著新科技革命和產(chǎn)業(yè)革命的不斷推進(jìn)，越來越多的后發(fā)企業(yè)開始尋求新的發(fā)展領(lǐng)域，試圖通過換道戰(zhàn)略來重構(gòu)競爭優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)自身的跨越式發(fā)展。從業(yè)界發(fā)展實(shí)踐及反饋來看，復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及動態(tài)變遷的社會制度環(huán)境孕育了企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的動力和機(jī)遇。企業(yè)能否在多重情境疊加環(huán)境中換道超越，一方面應(yīng)充分考慮外部環(huán)境及市場時(shí)機(jī)，尋求從原軌道躍遷至新軌道的最佳窗口期；另一方面應(yīng)發(fā)揮組織能力克服換道轉(zhuǎn)型中的資源障礙，通過整合內(nèi)外部要素實(shí)現(xiàn)價(jià)值重構(gòu)［3］。因此，如何選擇換道時(shí)機(jī)、如何發(fā)揮組織能力制定換道戰(zhàn)略等問題成為后發(fā)企業(yè)換道獲取先動收益及不確定風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)闹匾蛩?。由此，本文基于“環(huán)境—行動—結(jié)果”分析框架，通過案例研究方法，研究外部時(shí)機(jī)、組織能力及換道超越的內(nèi)在聯(lián)系，揭示后發(fā)企業(yè)換道超越時(shí)機(jī)和發(fā)展規(guī)律。

一、理論背景與研究框架

（一）外部時(shí)機(jī)與后發(fā)企業(yè)換道超越相關(guān)研究

后發(fā)企業(yè)研究源自全球工業(yè)化階段后發(fā)者技術(shù)追趕，后拓展應(yīng)用于新興市場國家的企業(yè)研究。在新興市場國家的特殊情境下，后發(fā)企業(yè)并不具備技術(shù)市場等核心資源，在企業(yè)發(fā)展過程中大都沿著“學(xué)習(xí)引進(jìn)—轉(zhuǎn)化創(chuàng)新—價(jià)值重構(gòu)”的軌跡提升產(chǎn)品附加值和增強(qiáng)競爭力?；趦r(jià)值鏈視角，企業(yè)升級包括過程、產(chǎn)品、功能和跨產(chǎn)業(yè)等四個(gè)階段。后發(fā)企業(yè)換道轉(zhuǎn)型即企業(yè)突破現(xiàn)有技術(shù)范式的換道戰(zhàn)略行動，是企業(yè)升級最復(fù)雜最高階模式［4］。

隨著后發(fā)者業(yè)界實(shí)踐發(fā)展，部分研究從制度理論視角進(jìn)行闡釋，認(rèn)為制度和非制度等外部因素是驅(qū)動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要變量。部分學(xué)者通過進(jìn)一步拓展組織外部因素來研究換道時(shí)機(jī)，認(rèn)為市場需求、行業(yè)周期提供了超越的機(jī)會，并從市場、技術(shù)等外部時(shí)機(jī)視角解釋在位者和追趕者之間的易位現(xiàn)象［5］。市場機(jī)會是指后發(fā)企業(yè)迅速捕捉市場需求趨勢調(diào)整契機(jī)，利用消費(fèi)偏好的不確定性以及新業(yè)務(wù)市場競爭真空等機(jī)會，及時(shí)有效開展換道追趕；技術(shù)機(jī)會指追趕者利用技術(shù)范式重大轉(zhuǎn)變時(shí)機(jī)，憑借新入者優(yōu)勢實(shí)施超越追趕。因此，換道轉(zhuǎn)型是外部時(shí)機(jī)匹配下，組織資源整合重構(gòu)與知識創(chuàng)造的行動過程。

（二）組織能力與后發(fā)企業(yè)換道戰(zhàn)略相關(guān)研究

換道超越是企業(yè)打破既有內(nèi)外資源均衡，從原業(yè)務(wù)軌道遷移至新業(yè)務(wù)軌道的動態(tài)過程，其本質(zhì)是新組織、新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品的建立，又稱為“二次創(chuàng)業(yè)”。因此，企業(yè)超越升級蘊(yùn)含不確定因素，也必然面臨環(huán)境約束和資源缺陷等問題。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)研究從組織視角探討了后發(fā)企業(yè)換道的風(fēng)險(xiǎn)，例如從組織能力、組織特征及組織機(jī)會等方面進(jìn)行探討［6］。資源觀及動態(tài)能力理論研究認(rèn)為，組織轉(zhuǎn)型是企業(yè)內(nèi)部資源及能力的整合重構(gòu)過程，資源不足致使企業(yè)難以跨越新市場鴻溝，資源過度則容易使企業(yè)面臨組織慣性或能力陷阱問題，都不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。

目前，部分學(xué)者從組織能力視角研究認(rèn)為后發(fā)企業(yè)“破窗”離不開技術(shù)集成、自主研發(fā)、市場推廣等內(nèi)在能力支撐。也有學(xué)者從組織學(xué)習(xí)能力、資源整合能力、高管行為能力、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)能力等方面對企業(yè)能力與后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新追趕之間的關(guān)系進(jìn)行了深入探討［7］。后發(fā)企業(yè)換道是進(jìn)入新市場、新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的過程，組織能力直接影響企業(yè)換道時(shí)機(jī)的捕捉利用。因此，后發(fā)者換道戰(zhàn)略的關(guān)鍵也是企業(yè)內(nèi)部組織能力與外部機(jī)會之間的最佳匹配。

（三）“外部時(shí)機(jī)—組織能力—后發(fā)企業(yè)換道戰(zhàn)略”研究框架

綜上研究，時(shí)機(jī)選擇是后發(fā)企業(yè)換道的前置驅(qū)動因素，與之匹配的組織能力是企業(yè)達(dá)成超越升級的中介條件。已有研究解析了制度、產(chǎn)業(yè)鏈、市場及技術(shù)等外部時(shí)機(jī)和組織運(yùn)營及資源行動等組織能力對后發(fā)企業(yè)發(fā)展的重要影響，形成了極具價(jià)值的理論見解，但在某些方面仍有待提升和拓展。例如，缺乏對換道超越特殊情境的討論，未對動態(tài)能力的中介影響進(jìn)行深入討論，也未考慮兩者交互影響對換道的影響。因此，本文基于“環(huán)境—行動—結(jié)果”研究邏輯，構(gòu)建“外部時(shí)機(jī)—組織能力—后發(fā)企業(yè)換道戰(zhàn)略”研究框架。主要研究內(nèi)容包括：（1）后發(fā)企業(yè)換道外部時(shí)機(jī)選擇?；谕獠凯h(huán)境變化，本文從行業(yè)、市場和技術(shù)等方面分析外部時(shí)機(jī)。（2）組織能力與后發(fā)企業(yè)換道戰(zhàn)略關(guān)系研究。即研究后發(fā)企業(yè)如何通過組織能力的中介效應(yīng)，利用外部時(shí)機(jī)制定換道戰(zhàn)略。（3）后發(fā)企業(yè)換道路徑及發(fā)展規(guī)律。即分析外部時(shí)機(jī)的影響、組織能力的中介作用，提出后發(fā)企業(yè)換道轉(zhuǎn)型升級路徑。

二、研究方法與研究設(shè)計(jì)

（一）研究方法及案例選擇

本文以“后發(fā)企業(yè)換道超越”為研究主線索，分析企業(yè)如何進(jìn)行內(nèi)外部時(shí)機(jī)選擇，以及如何在超越領(lǐng)先進(jìn)程中通過組織能力獲取關(guān)鍵資源。案例研究分析邏輯，恰好能解析組織“為什么”換道超越、“如何”選擇換道時(shí)機(jī)及“怎么樣”獲取新進(jìn)入者先動優(yōu)勢等質(zhì)性議題［8］。同時(shí)，企業(yè)換道及轉(zhuǎn)型升級是外部時(shí)機(jī)與組織動態(tài)能力成長疊加情境下的企業(yè)戰(zhàn)略行動的過程，縱向案例以組織發(fā)展時(shí)序提煉關(guān)鍵數(shù)據(jù)構(gòu)建研究證據(jù)鏈，有助于歸納呈現(xiàn)后發(fā)企業(yè)換道超越戰(zhàn)略邏輯。基于不同案例研究方法的應(yīng)用邏輯，結(jié)合本研究超越升級主線索的持續(xù)、動態(tài)、演進(jìn)等特點(diǎn)，本研究進(jìn)一步選用單案例研究方法保證完整、全面呈現(xiàn)案例樣本縱貫發(fā)展。

本研究選擇杉杉股份有限公司（以下稱杉杉或杉杉股份）作為研究案例樣本。主要原因有以下三個(gè)方面：其一，跨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型示范。杉杉以傳統(tǒng)服裝制造生產(chǎn)起家，主營業(yè)務(wù)逐漸從服裝轉(zhuǎn)移至高科技新材料產(chǎn)業(yè)，目前以“新能源＋智能融合傳統(tǒng)技術(shù)”為基礎(chǔ)，成為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。其二，技術(shù)跟隨到超越典型。杉杉把握新材料市場爆發(fā)式增長外部時(shí)機(jī)，基于杉杉服裝積累的品牌優(yōu)勢組建新材料公司，利用市場、技術(shù)及行業(yè)機(jī)遇“破窗”完成二次創(chuàng)業(yè)，成為新材料行業(yè)技術(shù)跟隨、并跑到超越的換道超越的典型。其三，持續(xù)研究可行。杉杉是眾多民營企業(yè)之一，屬于非壟斷上市公司，信息公開透明。研究團(tuán)隊(duì)與企業(yè)建立調(diào)研訪談緊密聯(lián)系，能有效獲取開展研究所需的相關(guān)資料。

（二）案例數(shù)據(jù)收集

案例研究相關(guān)資料主要來自調(diào)研訪談及公開資料。首先，調(diào)研訪談?；谘芯繄F(tuán)隊(duì)所在單位與案例企業(yè)長期合作基礎(chǔ)，研究團(tuán)隊(duì)累計(jì)獲取大量一手資料，資料來源主要方式有開展實(shí)地調(diào)研、借閱公司檔案以及進(jìn)行半結(jié)構(gòu)化訪談等。其次，間接資料。主要通過上市公司公報(bào)、主流媒體報(bào)道及企業(yè)官網(wǎng)等途徑獲取間接數(shù)據(jù)，團(tuán)隊(duì)圍繞杉杉股份換道發(fā)展的不同階段，對外部環(huán)境特點(diǎn)、企業(yè)組織建設(shè)及動態(tài)能力等資料進(jìn)行分類、整理。再次，研究文獻(xiàn)。研究團(tuán)隊(duì)依托中國知網(wǎng)、維普、萬方等三大文獻(xiàn)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，搜集近十年關(guān)于杉杉股份的所有文獻(xiàn)，梳理杉杉發(fā)展相關(guān)研究資料?；跀?shù)據(jù)信度和效度要求，團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格執(zhí)行研究計(jì)劃方案，通過多部門、分組交叉等方式收集企業(yè)數(shù)據(jù)，及時(shí)整理案例資料形成資料庫。同時(shí)，建立“三角證據(jù)鏈”提升研究信度［9］。最后，數(shù)據(jù)分析。在數(shù)據(jù)分析中先對資料進(jìn)行初篩，剔除模糊不準(zhǔn)確信息，然后通過“試編碼—討論—再編碼”數(shù)據(jù)處理方式，對原始資料進(jìn)行貼標(biāo)簽歸類，再進(jìn)行概念化處理提煉形成研究關(guān)鍵構(gòu)念。

（三）關(guān)鍵構(gòu)念界定及數(shù)據(jù)編碼

1.關(guān)鍵構(gòu)念。（1）換道超越。價(jià)值鏈視角下，企業(yè)升級分為過程、產(chǎn)品、功能及跨產(chǎn)業(yè)升級四種模式。換道超越實(shí)質(zhì)是企業(yè)突破產(chǎn)業(yè)邊界，從同一價(jià)值鏈垂直方向上移換道到其他產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)到新產(chǎn)業(yè)的躍遷［10］，其結(jié)果必然是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)升級。轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)背景下，新興市場后發(fā)企業(yè)必將應(yīng)對轉(zhuǎn)型壓力。在組織內(nèi)外部因素共同作用下，后發(fā)者通過跨界進(jìn)入新市場重構(gòu)企業(yè)價(jià)值，有效突破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生命周期限制和全球價(jià)值鏈低端鎖定，從而提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，領(lǐng)跑在位者。綜上，后發(fā)企業(yè)換道是后發(fā)者利用內(nèi)外部時(shí)機(jī)領(lǐng)先在位者的特殊路徑，基于價(jià)值鏈和技術(shù)追趕超越理論，后發(fā)企業(yè)換道需經(jīng)歷進(jìn)入新市場、新市場積累鞏固和市場深化拓展等幾個(gè)階段［11］，本研究從產(chǎn)業(yè)鏈換道及行業(yè)領(lǐng)先等方面進(jìn)行測度。（2）外部時(shí)機(jī)。恰當(dāng)?shù)耐獠繒r(shí)機(jī)是企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域、開展新業(yè)務(wù)活動，得到社會認(rèn)同并收獲市場利潤回報(bào)的重要前因?；诮M織市場和社會屬性，換道成功離不開外部環(huán)境機(jī)遇與組織內(nèi)部能力間的匹配，后發(fā)企業(yè)換道時(shí)機(jī)選擇是組織內(nèi)條件對外部環(huán)境的應(yīng)對［12］。因此，企業(yè)換道外部時(shí)機(jī)選擇的影響因素主要包括市場、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)及政策等維度［13］?？紤]到產(chǎn)業(yè)包含政策因素，本研究將外部時(shí)機(jī)歸納為市場、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)等窗口時(shí)機(jī)。（3）組織能力。結(jié)構(gòu)理論認(rèn)為，組織變革是組織認(rèn)知對環(huán)境結(jié)構(gòu)反思監(jiān)控下的反思性行動［14］。企業(yè)在換道超越中的識別、整合及重構(gòu)等正是企業(yè)基于組織認(rèn)知所作出的反饋。同時(shí)，組織行動離不開機(jī)構(gòu)建設(shè)、管理運(yùn)行、制度文化等企業(yè)基本組織能力要素的支撐［15］。因此，本文的內(nèi)部時(shí)機(jī)構(gòu)成要素包括組織常規(guī)能力和組織動態(tài)能力。其中，常規(guī)能力可歸納為團(tuán)隊(duì)認(rèn)知、運(yùn)營管理及文化建設(shè)能力，動態(tài)能力可歸納為動態(tài)機(jī)會識別、核心資源整合及組織價(jià)值重構(gòu)能力。

2.數(shù)據(jù)編碼。后發(fā)企業(yè)換道超越是跨產(chǎn)業(yè)再創(chuàng)業(yè)、技術(shù)追趕以及提升競爭優(yōu)勢的動態(tài)過程，此過程受外部時(shí)機(jī)和組織能力等因素的綜合影響。本研究基于扎根理論對案例樣本超越升級過程的全部語料轉(zhuǎn)化為文字?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行編碼，再對數(shù)據(jù)歸納縮編提煉形成副范疇、主范疇，進(jìn)而構(gòu)建本文研究框架及理論模型。（1）基于“環(huán)境—行動—結(jié)果”組織戰(zhàn)略研究邏輯，將語料數(shù)據(jù)整理形成外部時(shí)機(jī)、組織能力和換道超越三個(gè)關(guān)鍵構(gòu)念。（2）進(jìn)行數(shù)據(jù)漸進(jìn)編碼，根據(jù)原始語料關(guān)鍵信息提煉歸納成關(guān)鍵詞，例如提煉新能源（鋰電池）市場爆發(fā)、性價(jià)比產(chǎn)品供需失衡等原始關(guān)鍵詞，用以概括市場需求機(jī)會特點(diǎn)。（3）整合歸納初始關(guān)鍵詞條目，歸納關(guān)鍵構(gòu)念的測量維度。例如后發(fā)企業(yè)超越的市場時(shí)機(jī)，其測量維度可分為市場需求增長、需求偏好變化及市場需求細(xì)分等關(guān)鍵詞條目。具體編碼結(jié)果如表1所示。

表1 案例關(guān)鍵構(gòu)念、測量維度及關(guān)鍵詞等

（四）案例企業(yè)發(fā)展階段劃分

自1992年成立以來，杉杉以品牌戰(zhàn)略為核心，快速成為國內(nèi)知名服裝品牌。1996年，杉杉于上交所上市，成為A股第一家服裝上市企業(yè)。基于新材料行業(yè)的快速發(fā)展，鋰電池在日益崛起的消費(fèi)電子產(chǎn)品中成為重要的零部件。在傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在需求驅(qū)動下，杉杉于1999年收購“中間相碳微球”項(xiàng)目，正式進(jìn)入鋰電池材料行業(yè)。2004—2005年，公司先后組建正極材料和電解液生產(chǎn)。2010年，杉杉成為國內(nèi)最大的鋰離子電池正負(fù)極材料制造商，終結(jié)了日本企業(yè)長期行業(yè)壟斷的局面。2015年，杉杉全面進(jìn)入新能源業(yè)務(wù)領(lǐng)域。目前，新材料業(yè)務(wù)占比超過80%，杉杉實(shí)現(xiàn)了從服裝制造商到新材料制造及新能源汽車綜合供應(yīng)商的身份轉(zhuǎn)變。基于換道及追趕理論，根據(jù)案例企業(yè)換道發(fā)展關(guān)鍵事件進(jìn)行分析，本文將杉杉換道進(jìn)入新材料領(lǐng)域超越發(fā)展歷程劃分為三個(gè)階段：換道進(jìn)入階段（1992—1999年）、鞏固發(fā)展階段（2000—2014年）和超越領(lǐng)先階段（2015年至今）。企業(yè)發(fā)展主要階段詳見圖1。

圖1 案例企業(yè)換道超越發(fā)展階段

三、案例發(fā)現(xiàn)

（一）換道進(jìn)入階段（1992—1999年）

杉杉成立于1992年，前身是成立于1989年的寧波甬港服裝廠，創(chuàng)始人鄭永剛臨危受命接管企業(yè)。杉杉成立后，從法國引進(jìn)最先進(jìn)生產(chǎn)流水線，擴(kuò)大生產(chǎn)。1996年，公司成功在A股上市，成為中國服裝行業(yè)第一家上市公司。隨著公司發(fā)展壯大，為促進(jìn)公司更好地發(fā)展以及對未來發(fā)展的預(yù)判，杉杉前瞻性布局新材料領(lǐng)域。1999年9月，杉杉股份收購正在研發(fā)“中間相碳微球”（即“鋰電池負(fù)極材料”）的鞍山熱能研究院，這是我國當(dāng)時(shí)唯一的碳素研究所，“中間相碳微球”也入選國家高技術(shù)研究發(fā)展計(jì)劃（863計(jì)劃）。憑借敏銳判斷、果敢決策，公司正式步入鋰電池原材料生產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，該項(xiàng)目于2001年正式投產(chǎn)，終結(jié)了日本企業(yè)對鋰離子電池負(fù)極材料的壟斷。該階段杉杉關(guān)鍵事件和編碼結(jié)果詳見表2。

表2 換道進(jìn)入階段杉杉關(guān)鍵事件與編碼結(jié)果

（二）鞏固發(fā)展階段（2000—2014年）

隨著消費(fèi)電子行業(yè)蓬勃發(fā)展，鋰電池行業(yè)快速增長，國內(nèi)一大批鋰電池企業(yè)如比克、立神、比亞迪等開始崛起。在此階段，杉杉緊抓機(jī)遇擴(kuò)大負(fù)極材料產(chǎn)能，成為全國最大鋰電池負(fù)極材料供應(yīng)商，具備中間相系列、人造石墨系列、天然石墨系列、綜合型系列等產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)能力。2003年，杉杉收購中南大學(xué)李新海教授創(chuàng)建的公司，組建正極材料公司（湖南杉杉）。2004年初，公司開始生產(chǎn)高性能正極材料鈷鋰酸，同年成為國內(nèi)正極材料供應(yīng)商前三強(qiáng)。之后，杉杉不斷加大在正極材料領(lǐng)域研究的投入，成功開發(fā)高安全性鈷酸鋰和防氣脹產(chǎn)品、LMO及三元產(chǎn)品、LC500、LM021-HB和鈷酸鋰LC420、LC600等，在正極材料前驅(qū)體領(lǐng)域研發(fā)取得突破性進(jìn)展。電解液方面，杉杉于2005年收購東莞錦泰，建立電解液公司（東莞杉杉），次年杉杉電解液銷售量就達(dá)到全國第二。之后，杉杉加強(qiáng)與日韓企業(yè)的合作，深入研發(fā)電解液配方，開發(fā)新型添加劑，最終成為國內(nèi)首家采用動態(tài)結(jié)晶工藝生產(chǎn)六氟磷酸鋰的企業(yè)，填補(bǔ)了高端市場的空白。該階段杉杉關(guān)鍵事件和編碼結(jié)果詳見表3。

表3 鞏固發(fā)展階段杉杉關(guān)鍵事件與編碼結(jié)果

（三）超越領(lǐng)先階段（2015年至今）

為了順應(yīng)時(shí)代潮流，充分凸顯杉杉在鋰電池材料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，杉杉制定了新能源汽車行業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，2015年成立內(nèi)蒙古青杉，推進(jìn)新能源汽車的生產(chǎn)和研發(fā)。同年，杉杉開啟電池系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，主推動力電池PACK業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，杉杉不斷鞏固鋰電池材料生產(chǎn)，2017年衢州（電解液）項(xiàng)目投產(chǎn)，2018年長沙（正極）、包頭（負(fù)極）項(xiàng)目投產(chǎn)。此外，杉杉的正極、負(fù)極、電解液等材料生產(chǎn)技術(shù)先后獲國家企業(yè)技術(shù)中心認(rèn)定，兩家公司入選國家級制造業(yè)單項(xiàng)冠軍企業(yè)。公司技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢如下：在高鎳動力型三元正極材料方面構(gòu)建形成完備產(chǎn)品和技術(shù)體系；前驅(qū)體材料實(shí)現(xiàn)濕法—火法聯(lián)動，掌握多項(xiàng)可應(yīng)用于產(chǎn)品中前驅(qū)體技術(shù)；負(fù)極公司是國內(nèi)第一家從事鋰離子電池人造石墨負(fù)極材料研發(fā)、生產(chǎn)的企業(yè)；公司開發(fā)的硅氧材料達(dá)到國際同等水平。該階段杉杉關(guān)鍵事件和編碼結(jié)果詳見表4。

表4 超越領(lǐng)先階段杉杉關(guān)鍵事件與編碼結(jié)果

四、案例研究討論

（一）外部時(shí)機(jī)、組織能力與后發(fā)企業(yè)換道超越機(jī)理分析

1.外部時(shí)機(jī)匹配與后發(fā)企業(yè)換道超越。企業(yè)換道發(fā)展是跨界進(jìn)入新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品和新技術(shù)市場的二次創(chuàng)業(yè)行為，也是新行業(yè)市場供求平衡的再調(diào)節(jié)過程。案例研究發(fā)現(xiàn)，換道進(jìn)入新市場階段，后發(fā)企業(yè)選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)入，容易發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，提升組織能力創(chuàng)新收益，為企業(yè)帶來利潤回報(bào)。不同類型外部機(jī)會窗口表象及影響作用具有異質(zhì)性，不同時(shí)期企業(yè)應(yīng)對也存在差異。后發(fā)者國內(nèi)外市場及消費(fèi)需求變化共同作用拉動市場機(jī)會窗口，后發(fā)者洞察市場細(xì)分層次，利用市場短暫“真空”與在位者展開同一起跑線競爭［16］。鞏固發(fā)展階段，后發(fā)企業(yè)技術(shù)、市場、品牌等核心資源不足，可借助外部時(shí)機(jī)以市場置換技術(shù)接近前沿技術(shù)，以國內(nèi)市場置換國外市場突破地域邊界，以市場置換品牌突破認(rèn)知邊界。超越領(lǐng)先階段，隨著企業(yè)核心資源冗余帶來的競爭優(yōu)勢逐漸積累，后發(fā)者可以通過另辟蹊徑開發(fā)顯著不同的顛覆性技術(shù)，重新構(gòu)建技術(shù)范式。與此同時(shí)，后發(fā)企業(yè)主動把握產(chǎn)業(yè)生命周期，克服路徑依賴，超前創(chuàng)新探索搶占新領(lǐng)域主導(dǎo)設(shè)計(jì)“話語權(quán)”［17］。基于理論基礎(chǔ)及案例研究，本研究認(rèn)為市場、技術(shù)及產(chǎn)業(yè)時(shí)機(jī)匹配，有助于后發(fā)企業(yè)突破資源邊界，實(shí)現(xiàn)換道超越。

2.組織能力匹配與后發(fā)企業(yè)換道超越。后發(fā)者研究逐漸關(guān)注并重視企業(yè)能力內(nèi)部因素在后發(fā)企業(yè)追趕超越中的作用。企業(yè)運(yùn)營管理能力有助于企業(yè)提升產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、市場反饋、業(yè)務(wù)模式等組織效率，實(shí)現(xiàn)持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造、核心競爭優(yōu)勢打造，占據(jù)換道主動權(quán)。同時(shí)，后發(fā)者以動態(tài)能力識別市場、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)稍縱即逝的有利機(jī)會，尋找換道新機(jī)會窗口。通過對案例不同階段內(nèi)部時(shí)機(jī)構(gòu)念特征的變化及關(guān)鍵事件梳理，研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展是不同階段組織認(rèn)知影響并轉(zhuǎn)化為組織能力的過程。在此過程中，后發(fā)企業(yè)掃描、篩選并識別外部時(shí)機(jī)，基于組織發(fā)展導(dǎo)向開展應(yīng)對行動實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。換道進(jìn)入新市場階段下，組織團(tuán)隊(duì)認(rèn)知達(dá)成共識形成使命愿景，文化建設(shè)“潛移默化”影響組織先動、創(chuàng)新意識，減少后發(fā)企業(yè)在換道戰(zhàn)略決策中的阻力［18］。鞏固發(fā)展階段，組織以制度流程建立組織規(guī)范，通過創(chuàng)新探索學(xué)習(xí)適應(yīng)并養(yǎng)成創(chuàng)新行動慣性。同時(shí)，組織通過知識學(xué)習(xí)形成動態(tài)能力，響應(yīng)外部環(huán)境變化主動謀求發(fā)展機(jī)會。超越領(lǐng)先階段，后發(fā)者摒棄原有的思維習(xí)慣、業(yè)務(wù)流程和治理模式進(jìn)行企業(yè)價(jià)值重構(gòu)［19］，借助開放創(chuàng)新機(jī)制和競合互補(bǔ)機(jī)制增補(bǔ)關(guān)鍵資源，進(jìn)而突破資源稀缺障礙，通過技術(shù)許可、研發(fā)合作等方式整合換道所需技術(shù)資源，以此形成差異化競爭優(yōu)勢?；诶碚摶A(chǔ)及案例研究，本研究認(rèn)為常規(guī)能力與動態(tài)能力匹配，有助于企業(yè)提升組織響應(yīng)能力，實(shí)現(xiàn)換道超越。

3.外部時(shí)機(jī)及內(nèi)部組織能力匹配與后發(fā)企業(yè)換道超越。部分學(xué)者研究提出，追趕超越是后發(fā)企業(yè)所處的外部環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略選擇共同作用的結(jié)果，但缺乏對兩者互動匹配的機(jī)制介紹?；谫Y源能力視角，后發(fā)者成長是組織認(rèn)知外部時(shí)機(jī)并根據(jù)組織能力對內(nèi)外部資源進(jìn)行拼湊、編排及重構(gòu)的持續(xù)性活動［20］。為打破“大而不強(qiáng)”困境，后發(fā)者從最初技術(shù)引進(jìn)到本土轉(zhuǎn)化，獲取知識溢出創(chuàng)新收益，經(jīng)歷“無人區(qū)”探索融入新技術(shù)，突破“追趕—落后—再追趕”陷阱，進(jìn)而徹底實(shí)現(xiàn)反超甚至領(lǐng)先在位者。簡言之，后發(fā)企業(yè)的追趕超越是組織行動對外部時(shí)機(jī)的及時(shí)成功響應(yīng)。基于結(jié)構(gòu)化理論“行動者—結(jié)構(gòu)”互動邏輯，外部時(shí)機(jī)內(nèi)化于后發(fā)企業(yè)，驅(qū)動組織實(shí)施相應(yīng)活動。在此過程中，后發(fā)企業(yè)的“反思性監(jiān)控”推動組織掃描、篩選、識別外部時(shí)機(jī)，發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整空隙，再通過“反思性行動”應(yīng)對結(jié)構(gòu)調(diào)整［21］。例如，換道進(jìn)入新市場階段，杉杉創(chuàng)始人及其組織團(tuán)隊(duì)認(rèn)識到新材料市場、產(chǎn)業(yè)時(shí)機(jī)窗口后，利用個(gè)人社會網(wǎng)絡(luò)為公司換道發(fā)展提供創(chuàng)業(yè)商機(jī)。鞏固發(fā)展階段，杉杉漸進(jìn)深入了解新材料行業(yè)發(fā)展，利用組織慣性發(fā)掘市場時(shí)機(jī)，通過充分調(diào)動組織常規(guī)能力和動態(tài)能力，持續(xù)深化技術(shù)創(chuàng)新能力，鞏固拓展市場地域邊界。超越領(lǐng)先階段，杉杉主動應(yīng)對外部結(jié)構(gòu)“破壞性”變化［22］，通過變革重構(gòu)價(jià)值?；诶碚摶A(chǔ)及案例研究，本研究認(rèn)為外部時(shí)機(jī)與內(nèi)部時(shí)機(jī)相匹配，形成組織破窗時(shí)機(jī)，有助于實(shí)現(xiàn)換道超越。綜上案例原始資源梳理及理論分析，后發(fā)企業(yè)換道超越不同階段編碼結(jié)果詳見表5。

表5 后發(fā)企業(yè)換道超越不同階段編碼結(jié)果

（二）基于“時(shí)機(jī)—能力—換道”的后發(fā)企業(yè)超越路徑

后發(fā)企業(yè)成長沿著“跟隨—追趕—超越”的軌跡，持續(xù)動態(tài)地拉近著自身與在位者的距離。后發(fā)者超越是組織跨越現(xiàn)有追趕軌跡，換道超越則是組織擺脫在位者技術(shù)范式，謀求顛覆創(chuàng)新發(fā)展［23］?；谛屡d市場制度、市場、技術(shù)等疊加特殊情境，與企業(yè)發(fā)展中工藝、技術(shù)等升級活動相比較，后發(fā)企業(yè)換道將面臨更復(fù)雜的資源困境，例如，現(xiàn)有資源冗余而新資源不足。換道企業(yè)“新進(jìn)入者”特征致使后發(fā)企業(yè)容易遭遇更艱難的資源及能力陷阱，成為影響后發(fā)企業(yè)重構(gòu)價(jià)值的制約因素［24］。因此，后發(fā)企業(yè)換道超越是外部時(shí)機(jī)與內(nèi)部組織能力匹配，以組織發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過學(xué)習(xí)提升組織資源行動能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織追趕超越的過程。外部時(shí)機(jī)匹配是后發(fā)企業(yè)超越的前因，組織能力提升是組織獲取資源實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型超越的中介變量，兩者在后發(fā)企業(yè)換道超越進(jìn)程中共同發(fā)揮重要作用。換道跟隨階段，企業(yè)以進(jìn)入新市場為戰(zhàn)略導(dǎo)向，利用組織動態(tài)能力識別發(fā)現(xiàn)外部時(shí)機(jī)，以常規(guī)能力為保障組織開展新產(chǎn)品生產(chǎn)和新市場運(yùn)營，成功換道進(jìn)入全新市場；換道追趕階段，企業(yè)以新市場鞏固發(fā)展為戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過動態(tài)能力強(qiáng)化整合資源效率拓展業(yè)務(wù)地域邊界，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)升級和市場拓展；換道超越階段，企業(yè)以新市場領(lǐng)先為戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過更高層次、更成熟的組織能力，顛覆技術(shù)范式、突破核心技術(shù)和重構(gòu)市場客戶關(guān)系，成功實(shí)現(xiàn)新市場的領(lǐng)先超越。綜上，后發(fā)企業(yè)換道超越發(fā)展路徑詳見圖2。

圖2 外部時(shí)機(jī)、組織能力及后發(fā)企業(yè)換道超越發(fā)展路徑

五、結(jié)論與建議

（一）研究結(jié)論

本文運(yùn)用縱向案例研究方法，基于扎根理論對杉杉股份換道超越展開研究，探究了外部時(shí)機(jī)的前置影響和組織能力的中介作用，揭示了后發(fā)企業(yè)如何選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)推動企業(yè)換道超越發(fā)展。本文研究結(jié)論如下：（1）多重外部時(shí)機(jī)涌現(xiàn)且外部時(shí)機(jī)匹配共同影響后發(fā)企業(yè)超越升級。后發(fā)企業(yè)換道發(fā)展的關(guān)鍵在于把握機(jī)會窗口，結(jié)合實(shí)際前瞻布局，因此，多重外部時(shí)機(jī)（市場時(shí)機(jī)、技術(shù)時(shí)機(jī)和產(chǎn)業(yè)時(shí)機(jī)）交互作用，為后發(fā)企業(yè)跨界新行業(yè)帶來市場契機(jī)和技術(shù)機(jī)會，對后發(fā)企業(yè)超越升級產(chǎn)生不同影響。市場時(shí)機(jī)、技術(shù)時(shí)機(jī)和產(chǎn)業(yè)時(shí)機(jī)交互匹配，有助于后發(fā)者化解資源及能力風(fēng)險(xiǎn)，突破技術(shù)和業(yè)務(wù)邊界，實(shí)現(xiàn)換道超越［25］。（2）組織能力構(gòu)成因素常規(guī)能力與動態(tài)能力交互匹配，有助于提升組織學(xué)習(xí)和資源行動效率，進(jìn)而促進(jìn)后發(fā)企業(yè)超越升級。此外，外部時(shí)機(jī)與內(nèi)部組織能力并非孤立存在，組織能力與外時(shí)機(jī)交互影響匹配形成后發(fā)者最佳破窗機(jī)會。內(nèi)部組織能力合理匹配外部時(shí)機(jī)，有助于后發(fā)企業(yè)降低先動風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)超越領(lǐng)先。

（二）相關(guān)建議

技術(shù)、市場變革時(shí)代，后發(fā)企業(yè)利用其特殊的后發(fā)優(yōu)勢，可通過跨界新行業(yè)、新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)換道超越發(fā)展。本研究基于縱向單案例，重點(diǎn)研究換道超越情境下時(shí)機(jī)選擇、組織能力與后發(fā)者超越升級行動間的關(guān)系，結(jié)合杉杉跨界戰(zhàn)略實(shí)踐，總結(jié)其后發(fā)換道超越的經(jīng)驗(yàn)，并基于其經(jīng)驗(yàn)，提出如下建議：（1）重視外部時(shí)機(jī)，提高時(shí)機(jī)響應(yīng)能力。我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長和龐大市場規(guī)模吸引全球關(guān)注，越來越多的跨國公司開始進(jìn)入中國市場并且憑借強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和品牌優(yōu)勢迅速建立起市場優(yōu)勢地位。為應(yīng)對跨國公司強(qiáng)大競爭壓力，我國的后發(fā)企業(yè)可深入研究外部時(shí)機(jī)特征，通過強(qiáng)化公司領(lǐng)導(dǎo)層“注意力”，及時(shí)捕捉環(huán)境變化、市場需求變動和技術(shù)范式調(diào)整等帶來的機(jī)會。同時(shí)，增強(qiáng)企業(yè)外部時(shí)機(jī)掌控能力，通過強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)［26］，及時(shí)響應(yīng)外部時(shí)機(jī)，深入精準(zhǔn)分析機(jī)會窗口變化，為企業(yè)換道提供有效支撐。（2）培育組織能力，重視利用組織學(xué)習(xí)策略。中國企業(yè)由于參與全球市場競爭的時(shí)間不長，因而在渠道建設(shè)、品牌影響和核心技術(shù)方面與國外發(fā)達(dá)企業(yè)差距較大。后發(fā)企業(yè)換道發(fā)展應(yīng)重視組織能力對換道超越行動的影響，積極培育提升組織常規(guī)能力和組織動態(tài)能力。如換道初期，企業(yè)可以對標(biāo)發(fā)達(dá)企業(yè)的組織建設(shè)，通過“制度同構(gòu)”弱化組織異質(zhì)性，拉近后發(fā)企業(yè)與發(fā)達(dá)企業(yè)間的關(guān)系。同時(shí)，后發(fā)企業(yè)可以通過組織學(xué)習(xí)策略，制定有效的學(xué)習(xí)方向，充分發(fā)揮組織全員的知識創(chuàng)造和知識轉(zhuǎn)移效應(yīng)，使得管理層和員工能夠隨時(shí)了解環(huán)境變化，提升組織響應(yīng)外部時(shí)機(jī)的動態(tài)能力，為后發(fā)企業(yè)順利應(yīng)對跨界新行業(yè)、新業(yè)務(wù)做好充分準(zhǔn)備。（3）強(qiáng)化組織研發(fā)，提高企業(yè)核心競爭力。制造業(yè)的核心就是創(chuàng)新，就是掌握關(guān)鍵核心技術(shù)，后發(fā)企業(yè)的換道超越離不開核心技術(shù)的支撐。案例中，杉杉股份換道初期通過技術(shù)收購，開啟鋰電材料領(lǐng)域的大門，隨著企業(yè)新業(yè)務(wù)漸進(jìn)開展，企業(yè)不斷加強(qiáng)自主研發(fā)形成自身核心技術(shù)體系，確立了杉杉在鋰電行業(yè)的領(lǐng)先地位。因此，后發(fā)企業(yè)在換道發(fā)展中應(yīng)清醒認(rèn)識到，核心技術(shù)永遠(yuǎn)是制造業(yè)企業(yè)建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的“護(hù)城河”，企業(yè)應(yīng)通過掌握新領(lǐng)域核心技術(shù)營造有利于企業(yè)換道超越的市場條件。