劉景東,江 珊

(安徽大學(xué) 商學(xué)院,安徽 合肥 230601)

0 引言

創(chuàng)新是中華民族最深沉的民族稟賦。充足的資源投入是創(chuàng)新得以持續(xù)的基礎(chǔ),而資源投入方向與配置結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者[1]。近年來,我國上市公司CEO更替事件頻繁發(fā)生,根據(jù)滬深兩市披露數(shù)據(jù),我國上市公司CEO更替人數(shù)從2013年的462人上升到2017年的655人[2]。在CEO頻繁更替背景下,新任CEO如何維持企業(yè)創(chuàng)新能力,成為企業(yè)亟待解決的現(xiàn)實(shí)問題。

目前,學(xué)術(shù)界對上述問題展開了廣泛研究。呂甜甜[3]研究發(fā)現(xiàn),擁有良好教育背景的新任CEO具備較強(qiáng)的思維能力與信息處理能力,有助于后續(xù)創(chuàng)新戰(zhàn)略決策制定;Custódio等[4]研究發(fā)現(xiàn),具有多元化職業(yè)經(jīng)歷的高管可以憑借較強(qiáng)的跨界能力與冒險精神在企業(yè)創(chuàng)新過程中發(fā)揮積極作用;李向陽[5]研究發(fā)現(xiàn),有職業(yè)失敗經(jīng)歷的新任高管在制定戰(zhàn)略決策時傾向于選擇實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新;劉鑫等[6]研究發(fā)現(xiàn),外聘的繼任CEO可以借助破壞性效應(yīng)引入新資源,從而實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略。值得注意的是,現(xiàn)有學(xué)者主要圍繞新任CEO的外在特征展開研究,對其內(nèi)在行為關(guān)注較少。部分研究表明,高管過渡期間,早期解雇風(fēng)險(新任CEO在上任后3年內(nèi)除工作調(diào)動等原因被動離職)顯著高于其它時期[7]。無論是內(nèi)部提拔還是外聘,上任初期CEO都會受到董事會嚴(yán)格監(jiān)督。因此,他們會將資源投向風(fēng)險低、見效快的項(xiàng)目,追求“速勝”以贏得董事會信任。印象管理理論認(rèn)為,新任高管會通過自我推銷、逢迎、示弱懇求等方式[8]建立、維持或改變他人對自己的印象,以證明自身能力并獲得組織利益相關(guān)者認(rèn)可,進(jìn)而影響企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力。

隨著高管更替事件頻繁發(fā)生,董事會留有前任CEO的公司數(shù)量呈逐年上升趨勢。Quigley & Hambrick[9]認(rèn)為,前任CEO留任董事會可能弱化繼任者的權(quán)威和自由裁量權(quán),進(jìn)而加大早期解雇風(fēng)險。新任CEO對公司資源、環(huán)境等關(guān)鍵因素缺乏深刻的理解,組織慣例的存在有助于新任CEO制定的創(chuàng)新戰(zhàn)略和資源投入計(jì)劃不會過多地偏離原有軌跡,進(jìn)而改善新任CEO早期生存前景。因此,本文將前任CEO留任董事會與組織慣例兩個情景因素納入研究框架,以295家滬深A(yù)股非金融上市公司為樣本,基于印象管理理論與持續(xù)創(chuàng)新理論,從新任CEO過渡期間的印象管理行為出發(fā),比較不同印象管理行為對利益相關(guān)者的影響,進(jìn)一步揭示其對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的內(nèi)在作用機(jī)制。研究結(jié)論可為印象管理理論與持續(xù)創(chuàng)新理論提供支撐,并在一定程度上幫助新任CEO根據(jù)自身情境選擇合適的印象管理行為,在化解早期解雇風(fēng)險的同時,又能避免企業(yè)面臨持續(xù)創(chuàng)新動力不足的困境。

1 理論基礎(chǔ)

1.1 印象管理

Bozeman等[10]將印象管理定義為人們促進(jìn)或抑制某些信息傳遞,進(jìn)而影響他人對自身形成印象的過程。目前,個體層面的印象管理已得到廣泛應(yīng)用。例如,在工作面試中,應(yīng)聘者通過積極描述表現(xiàn)自己[11];在日常工作中,員工通過主動加班這一示范策略建立自身熱愛工作的良好形象[12]。與此同時,企業(yè)層面的印象管理尚處于快速發(fā)展階段。企業(yè)偏好通過創(chuàng)造利潤、參與慈善活動等行為維持自身正面形象[8]。在出現(xiàn)負(fù)面報道后,大部分企業(yè)通過對負(fù)面事件進(jìn)行解釋說明以表明其正面態(tài)度[13]。然而,鮮有學(xué)者關(guān)注企業(yè)高管個人層面的印象管理。Finkelstein等[14]研究發(fā)現(xiàn),新任命的CEO面臨內(nèi)外部利益相關(guān)者的挑戰(zhàn),短期離任風(fēng)險較高。對于新任CEO而言,短期離任不僅意味著薪酬損失,而且會向外界傳遞自身工作能力較差的消極信號,不利于自身職業(yè)發(fā)展;對于公司而言,CEO短期離任可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營陷入混亂,進(jìn)而陷入“任命—解聘—再任命—再解聘”的惡性循環(huán),不利于自身長遠(yuǎn)發(fā)展(易希薇等,2017)。因此,研究新任CEO在過渡期間采取何種行為化解早期解雇風(fēng)險至關(guān)重要。

鑒于CEO在企業(yè)戰(zhàn)略決策制定方面發(fā)揮關(guān)鍵作用,選擇合適的新任CEO并在其任職期間進(jìn)行監(jiān)督考核是董事會應(yīng)盡之責(zé)。為了選出與公司多維度特征高度匹配的高管,公司董事會在高管上任前開展信息搜集、人員篩選等工作,在高管就職后開展監(jiān)督考核、信息更新等工作(劉鑫和薛有志,2015)。在董事會監(jiān)管力度加大與短期離任工作轉(zhuǎn)移成本增加的雙重壓力下,新任CEO可能采取自我推銷、逢迎、示范懇求等印象管理策略證明自身能力,以獲得董事會認(rèn)可,從而減輕離任威脅。其中,自我推銷注重強(qiáng)調(diào)個人經(jīng)歷與成就,是高管最常用的正面印象管理策略。就CEO變更對股票價格的影響,眾多學(xué)者尚未達(dá)成一致觀點(diǎn),但公司股價表現(xiàn)不佳會加大CEO早期解雇風(fēng)險已被實(shí)踐所證實(shí)。根據(jù)信息不對稱理論,相較于普通投資者,企業(yè)高管更具信息優(yōu)勢,其增持行為會被看作公司未來發(fā)展前景向好的積極信號,進(jìn)而引發(fā)普通投資者跟風(fēng)效仿,有利于維持公司股價穩(wěn)定。因此,本文將CEO增持股份納入印象管理研究框架。

1.2 持續(xù)創(chuàng)新

自熊彼特提出創(chuàng)新理論之后,如何提高企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力引起學(xué)者們廣泛關(guān)注。持續(xù)創(chuàng)新是指企業(yè)長時間、持續(xù)地推出和實(shí)施新的創(chuàng)新項(xiàng)目并實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)效益的過程(向剛,2005),強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新時間和過程的連續(xù)性。當(dāng)前,持續(xù)創(chuàng)新不僅成為企業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展的必然途徑,而且是促進(jìn)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展與就業(yè)增長的動力。基于持續(xù)創(chuàng)新的重要性,國內(nèi)外學(xué)者從多個維度研究了企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的影響因素。例如,Peters(2009)發(fā)現(xiàn),企業(yè)資金充裕程度對創(chuàng)新活動的持續(xù)性具有正向影響;Divito等(2010)發(fā)現(xiàn),股權(quán)結(jié)構(gòu)集中度與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新成反比;何郁冰等(2017)發(fā)現(xiàn),技術(shù)多元化對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的投入維度與產(chǎn)出維度均具有顯著正向影響;張慶芝等(2022)發(fā)現(xiàn),政府對初創(chuàng)科技企業(yè)在政策、資金等方面的支持可為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新營造良好的環(huán)境。

持續(xù)創(chuàng)新作為企業(yè)核心發(fā)展戰(zhàn)略,相關(guān)戰(zhàn)略制定與實(shí)施主要取決于企業(yè)高管[15]。近年來,CEO更替事件頻發(fā),作為高管團(tuán)隊(duì)的核心成員,CEO的更迭可能會引發(fā)組織架構(gòu)與戰(zhàn)略決策變動,進(jìn)而對需要長期資源投入的創(chuàng)新活動產(chǎn)生負(fù)面沖擊(羅進(jìn)輝等,2019)。為了確保創(chuàng)新效益與經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長,企業(yè)各任CEO需要在創(chuàng)新方面持續(xù)投入,制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃,確保新、舊項(xiàng)目相輔相成,以發(fā)揮持續(xù)創(chuàng)新的積累效應(yīng)。矛盾的是,為了得到企業(yè)重要利益相關(guān)者認(rèn)可與支持,新任CEO傾向于將資源投入到見效快、確定性風(fēng)險較小的項(xiàng)目中(劉鑫,2015)。如何有效化解這一矛盾,促進(jìn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新,是繼任CEO需要解決的難題。

1.3 印象管理與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新

數(shù)字經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展背景下,企業(yè)擁有穩(wěn)定持續(xù)的創(chuàng)新能力是其獲得市場競爭優(yōu)勢和建立競爭壁壘的關(guān)鍵。企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新主要依賴于創(chuàng)新資源的大力投入與創(chuàng)新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。CEO是企業(yè)核心人力資本,能夠決定公司資源投入方向與力度,其戰(zhàn)略決策是公司未來發(fā)展的方向標(biāo)。對于新任CEO而言,首要目標(biāo)是證明自身能力并快速建立權(quán)威,以降低早期解雇風(fēng)險。為此,新任CEO可能采取正面印象管理策略,以此獲得董事會、股東等重要組織利益相關(guān)者的認(rèn)可,從而為后續(xù)調(diào)動企業(yè)資源實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

為了保留企業(yè)重要資源,具有豐富行業(yè)知識與社會關(guān)系的前任CEO會被留任董事會,這一現(xiàn)象較為常見[16]。需要注意的是,過渡期間,新任CEO為了吸引董事會等利益相關(guān)者的目光會努力塑造自信、能干的正面形象,而這一行為很可能會被前任CEO視為對其個人權(quán)力和影響力的挑戰(zhàn)。已有研究發(fā)現(xiàn),前任CEO留任會挑戰(zhàn)新任CEO的管理自由裁量權(quán),進(jìn)而影響企業(yè)創(chuàng)新活動[17-18]。因此,前任CEO留任董事會可能在一定程度上影響新任CEO自我推銷與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。此外,組織慣例作為維持企業(yè)日常運(yùn)營的基礎(chǔ),滲透于員工管理、問題處理、資源利用等工作流程中,進(jìn)而對CEO印象管理產(chǎn)生一定影響。

本文認(rèn)為,CEO自我推銷、CEO增持股份和企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新存在緊密、復(fù)雜的關(guān)系;前任CEO留任董事會對CEO自我推銷與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新具有一定影響;組織慣例在新任CEO印象管理與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新間發(fā)揮調(diào)節(jié)作用。據(jù)此,本文構(gòu)建理論研究模型,如圖1所示。

圖1 理論模型Fig. 1 Research model

2 研究假設(shè)

2.1 CEO自我推銷與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新

自我推銷是指試圖引出對自己積極性格的歸因(Godfrey等,1986;Schlenker &Weigold,1992)。當(dāng)個體基于能力歸因?qū)で笊鐣J(rèn)可時,這種策略被廣泛使用(Bergsieker等,2010)。作為典型的正面印象管理策略[8],現(xiàn)有自我推銷研究大多關(guān)注員工訪談與員工績效評估等情境[11],結(jié)果發(fā)現(xiàn),其主要通過自信的表達(dá)和對以往成就進(jìn)行內(nèi)部歸因兩條路徑發(fā)揮作用[1]。本文認(rèn)為,處于過渡期的新任CEO通過自信表達(dá)和對以往成就與自身能力進(jìn)行宣傳等行為,對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)生正向影響。

(1)CEO通過自信表達(dá)這一路徑進(jìn)行自我推銷,能夠充分展示自信特質(zhì)。一方面,自信特質(zhì)有利于新任CEO得到利益相關(guān)者認(rèn)可,進(jìn)而減輕離任威脅。先前研究表明,自信的CEO對個人能力具有正確的判斷,上任初期面臨陌生且復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境,既愿意學(xué)習(xí)新的事物,也愿意迎難而上以證明自身能力(徐淑一,陳平,2017)。當(dāng)新任CEO自信地表述未來工作計(jì)劃時,會給人留下適合工作的印象(Kristof,2000)。領(lǐng)導(dǎo)力研究表明,積極自信的領(lǐng)導(dǎo)者更容易得到關(guān)鍵群體認(rèn)可(Fanelli等,2009;Khurana,2002)。另一方面,高管自信特質(zhì)能夠促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施。其原因如下:第一,自信特質(zhì)能夠強(qiáng)化個體歸屬感與認(rèn)同感。當(dāng)CEO感知到自身社會地位高于群體平均水平時,會主動加大企業(yè)創(chuàng)新投入(馬駿等,2019);第二,自信的CEO傾向于采取富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略行動以彰顯自身才能,而兼具高風(fēng)險和高收益的創(chuàng)新投資活動是不二之選[19]。

(2)CEO自我推銷的另一種表現(xiàn)方式是對自己以往成就進(jìn)行內(nèi)部歸因,這種積極的自我描述可以吸引他人注意?，F(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn),新任CEO被寄予帶領(lǐng)公司前進(jìn)的期望,表現(xiàn)出強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力和給人留下適合工作印象的領(lǐng)導(dǎo)者更容易獲得董事會與股東青睞(Kristof等,2002)。當(dāng)新任CEO采用自我推銷方式對以往成就進(jìn)行積極歸因時,一方面,可以向利益相關(guān)者證明自身能力,有利于新任CEO在過渡期間順利通過董事會考核;另一方面,積極的內(nèi)部歸因有利于新任CEO在企業(yè)內(nèi)部樹立權(quán)威,從而為后續(xù)創(chuàng)新戰(zhàn)略順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)。據(jù)此,本文提出如下假設(shè):

H1:新任CEO自我推銷對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新具有正向影響。

2.2 CEO增持股份與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新

CEO增持股份是指上市公司CEO在二級市場通過自由競價交易方式增持本公司股票的行為。根據(jù)信息不對稱理論,在股票市場中,高管屬于信息優(yōu)勢方,清楚地掌握著企業(yè)經(jīng)營狀況、未來戰(zhàn)略規(guī)劃等信息,而普通投資者只能通過公開渠道獲取二手信息。高管增持股份這一行為會向投資者與市場傳遞企業(yè)價值高于目前市場價值的信息。此時,二級市場的普通投資者會跟風(fēng)效仿高管增持行為,有利于維持股價穩(wěn)定。穩(wěn)定的股票價格不僅可以從正面說明股市認(rèn)可新上任的CEO,對新任CEO提升職業(yè)聲譽(yù)、降低早期解雇風(fēng)險產(chǎn)生重要影響(Graffin等,2013),而且能夠從側(cè)面說明企業(yè)當(dāng)前發(fā)展情況穩(wěn)定。因此,銀行、證券公司等金融機(jī)構(gòu)愿意與其合作,企業(yè)可以在后續(xù)實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略時順利獲得大量資金,從而促進(jìn)持續(xù)創(chuàng)新。

(1)從長期激勵角度看,作為股權(quán)激勵計(jì)劃,CEO持股有效期長達(dá)數(shù)十年甚至更久(田軒,孟清揚(yáng),2018),取得可觀收益的創(chuàng)新活動見效周期也較長,“雙期效應(yīng)”疊加可以有效激勵新任CEO將時間、精力、人力等資源投入到長期創(chuàng)新研發(fā)活動中(宗文龍等,2013)。

(2)從利益趨同角度看,當(dāng)CEO持股比例提升時,高管個人利益與企業(yè)長期績效緊密結(jié)合,CEO短視行為減少,對風(fēng)險高、見效慢但有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的創(chuàng)新活動支持力度加大[20]。

(3)從身份認(rèn)同角度看,CEO剛上任時持股比例較低甚至無持股,為了證明自身經(jīng)營能力并獲得股東認(rèn)可,新任CEO會順應(yīng)股東期望選擇創(chuàng)新活動以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。CEO增持股份后,為了避免股東因企業(yè)創(chuàng)新不符合預(yù)期而降低股權(quán)激勵力度,CEO會想方設(shè)法地采取行動以確保企業(yè)創(chuàng)新活動持續(xù)開展[21]。據(jù)此,本文提出如下假設(shè):

H2:新任CEO增持股份對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新具有正向影響。

2.3 CEO自我推銷、前任CEO留任董事會與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新

董事會留任前任CEO,是現(xiàn)實(shí)中常見的現(xiàn)象[16],但這一現(xiàn)象在以往CEO變更研究中并未受到重視。前任CEO留任董事會是促進(jìn)還是阻礙企業(yè)績效提升?現(xiàn)有研究尚未得出一致結(jié)論?，F(xiàn)有相關(guān)文獻(xiàn)指出,前任CEO留任董事會可能對新任CEO早期生存前景產(chǎn)生負(fù)面影響,原因如下:第一,前任CEO繼續(xù)擔(dān)任董事會主席會限制繼任者樹立權(quán)威,妨礙“干凈的權(quán)力轉(zhuǎn)移”[18]。第二,前任CEO留任董事會挑戰(zhàn)了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則,導(dǎo)致前任CEO與新任CEO間的潛在權(quán)力斗爭。由于前任CEO已經(jīng)與公司重要成員建立了牢固的關(guān)系,因而新任CEO在這種權(quán)力斗爭中通常處于不利地位[1]。第三,前任CEO留任董事會可能會限制新任CEO的管理自由裁量權(quán)[17],導(dǎo)致新任CEO難以通過資源調(diào)整改善公司經(jīng)營狀況。第四,是否有合適的替代人選是影響CEO被解雇與否的重要因素(Zhang,2006),而留任董事會的前CEO是絕佳替代人選。

當(dāng)前任CEO留任董事會時,新任CEO會適當(dāng)降低自我推銷頻率,進(jìn)而放緩創(chuàng)新戰(zhàn)略制定與實(shí)施進(jìn)度,主要原因如下:第一,一般謙虛的人在人際關(guān)系中更受歡迎(Forsyth等,1981),善于自我推銷的人可能會給人留下自命不凡、咄咄逼人并試圖掌控局面的印象,這會加劇前任CEO對新任CEO的反感。第二,留任董事會的前任CEO希望維持自身影響力,新任CEO通過自我推銷塑造自信、能干的正面形象可能會被其視為對自身影響力的挑戰(zhàn)(Godfrey等,1986),進(jìn)而強(qiáng)化前任CEO留任董事會對新任CEO早期生存前景的不利影響。據(jù)此,本文提出如下假設(shè):

H3:前任CEO留任董事會將弱化新任CEO自我推銷與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新間正相關(guān)關(guān)系。

2.4 CEO自我推銷、CEO增持股份、組織慣例與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新

作為企業(yè)維持日常運(yùn)營的基礎(chǔ),組織慣例在企業(yè)長期發(fā)展過程中逐漸形成,可為員工管理、問題處理、資源利用提供“模板”,具有維持企業(yè)穩(wěn)定、降低成本等優(yōu)點(diǎn)。Hitt等(2007)認(rèn)為,組織慣例可以確保組織持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展,有效的組織慣例可以成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。此外,部分學(xué)者研究發(fā)現(xiàn),組織慣例可以幫助企業(yè)維持創(chuàng)新。例如,Becker(2005)研究發(fā)現(xiàn),組織慣例除具有維持組織穩(wěn)定運(yùn)營的優(yōu)點(diǎn)外,還具備協(xié)調(diào)控制、決策輔助和學(xué)習(xí)儲存功能,有利于組織創(chuàng)新;F riesl&Larty(2013)發(fā)現(xiàn),組織慣例缺失會導(dǎo)致組織成員間的信任程度降低、企業(yè)交易成本上升,無序的知識組合與合作會導(dǎo)致知識更新速度超過企業(yè)承受范圍,從而導(dǎo)致企業(yè)競爭力與創(chuàng)新能力下降。綜上,組織慣例對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新至關(guān)重要。

對于新任CEO而言,組織慣例的重要性不言而喻。無論是內(nèi)部提拔還是外部聘請,新任CEO都缺乏對企業(yè)所處環(huán)境、現(xiàn)有資源、未來發(fā)展等問題的深刻理解,所制定的戰(zhàn)略決策可能與企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)不符,進(jìn)而不利于企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新,而組織慣例可以緩解上述不利影響。具體而言,組織慣例主要通過以下方式促進(jìn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。①組織慣例可以為新任CEO制定創(chuàng)新決策與資源投入計(jì)劃提供依據(jù),使其貼合企業(yè)發(fā)展軌跡,而不會過分偏離既有創(chuàng)新戰(zhàn)略;②慣例中的組織記憶可以幫助企業(yè)高效處理問題并規(guī)范員工行為,提升企業(yè)外部環(huán)境適應(yīng)能力,為新任CEO順利實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);③默契共識、行為規(guī)范等慣例可以提高組織資源利用效率(段發(fā)明,2016),有利于新任CEO對后續(xù)創(chuàng)新活動投入更多資源,從而為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新提供保障。新任CEO在過渡期間主要通過控制創(chuàng)新資源投入、制定創(chuàng)新戰(zhàn)略、參與企業(yè)創(chuàng)新活動等方式影響企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。因此,組織慣例正向調(diào)節(jié)新任CEO印象管理與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新間的關(guān)系。據(jù)此,本文提出如下假設(shè):

H4a:組織慣例強(qiáng)化新任CEO自我推銷與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新間正相關(guān)關(guān)系;

H4b:組織慣例強(qiáng)化新任CEO增持股份與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新間正相關(guān)關(guān)系。

3 研究設(shè)計(jì)

3.1 數(shù)據(jù)與樣本

為確保樣本代表性,本文選取2007—2018年滬深兩市發(fā)生CEO更換的上市公司作為初始樣本。為了滿足新任CEO上任后前3年作為過渡期的要求,本文剔除新任CEO上任至離職少于3年的公司樣本,研究涉及的企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力、高管增持、前任CEO是否留任董事會等數(shù)據(jù)均來源于國泰安(CSMAR)數(shù)據(jù)庫與巨潮資訊網(wǎng)。此外,本文通過實(shí)地調(diào)研、MBA課堂、EMBA課堂、郵件等方式進(jìn)行問卷發(fā)放,收回問卷428份,剔除無效問卷133份,獲得有效問卷295份,有效回收率為68.93%。

3.2 變量測量

(1)被解釋變量:持續(xù)創(chuàng)新。由于創(chuàng)新活動回報周期較長,企業(yè)創(chuàng)新投入對專利發(fā)明產(chǎn)出的貢獻(xiàn)存在明顯的時滯性,企業(yè)發(fā)生CEO更換后,過渡期間企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出可能與前任CEO密切相關(guān)。為了揭示過渡期間新任CEO行為對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力的影響,本文基于創(chuàng)新投入視角考察企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力。借鑒Triguero & Córcoles[22]的研究成果,本文采用創(chuàng)新投入環(huán)比增長率與當(dāng)期創(chuàng)新投入的乘積項(xiàng)測度創(chuàng)新投入持續(xù)性,具體計(jì)算公式如下:

(1)

其中,IIP表示企業(yè)在新任CEO上任后3年內(nèi)創(chuàng)新投入的持續(xù)性,IIN1、IIN2、IIN3表示企業(yè)在CEO變更基準(zhǔn)年后第1年、第2年和第3年創(chuàng)新投入之和。

(2)解釋變量:CEO增持股份與CEO自我推銷。借鑒方甜甜[23]的研究成果,本文采用CEO增持比例衡量CEO增持股份。相較于其他大股東增持?jǐn)?shù)量,高管增持股份數(shù)量可能很小。為了確?；貧w結(jié)果的準(zhǔn)確性,本文將高管增持比例乘以系數(shù)1 000進(jìn)行回歸。借鑒Bolino&Turnley[24]的研究成果,本文中自我推銷維度測量量表包括5個題項(xiàng),采用Likert 7級量表測量。

(3)調(diào)節(jié)變量:組織慣例與前任CEO留任董事會。借鑒徐建平[25]的研究成果,本文組織慣例測量量表包括5個題項(xiàng),采用Likert 7級量表測量。借鑒周林潔等[16]的研究成果,1代表“前任CEO留任董事會”,0代表“前任CEO未留任董事會”。

(4)控制變量。根據(jù)現(xiàn)有研究慣例,本文選取企業(yè)規(guī)模、存續(xù)年限、財(cái)務(wù)績效、是否屬于高新技術(shù)行業(yè)、是否為民營企業(yè)作為控制變量。

4 實(shí)證分析

4.1 信度與效度檢驗(yàn)

本文采用SPSS26.0軟件對量表信效度進(jìn)行檢驗(yàn),結(jié)果如表1所示。第一,各變量的克朗巴赫系數(shù)(Cronbach's α)均大于0.8,表示量表內(nèi)部一致性較好、信度較高。第二,每個題項(xiàng)因子載荷均在0.662以上,組合信度CR最小值為0.842,大于標(biāo)準(zhǔn)值0.7。由此可見,各變量間的組合信度較高。第三,在各變量的KMO值中,最小值為0.844,AVE值最小為0.518,大于標(biāo)準(zhǔn)值0.5,因而本量表具有較高的聚合效度。

此外,本研究使用Amos 22.0軟件進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析,以檢驗(yàn)各變量的區(qū)分效度。在單因子模型中,χ2/ df=10.859,TLI=0.635,CFI=0.761,均不在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)。在雙因子模型中,χ2/ df=1.889,小于標(biāo)準(zhǔn)值3,p值小于0.001,REMA=0.055,小于標(biāo)準(zhǔn)值0.08,TLI=0.966,大于標(biāo)準(zhǔn)值0.9,CFI=0.974,大于標(biāo)準(zhǔn)值0.9。由此可見,本研究使用的測量量表區(qū)分效度較高。

4.2 描述性統(tǒng)計(jì)與相關(guān)性分析

各變量均值、標(biāo)準(zhǔn)差以及相關(guān)系數(shù)如表2所示。由表2可知,各變量的AVE平方根均大于其對應(yīng)行與列的相關(guān)系數(shù),說明量表擁有較高的區(qū)分效度。同時,各變量相關(guān)系數(shù)均小于0.7,說明多重共線性問題不嚴(yán)重。

表1 樣本構(gòu)念測量與信效度檢驗(yàn)結(jié)果Tab.1 Measurement of sample construct and reliability and validity test results

表2 描述性統(tǒng)計(jì)與相關(guān)分析結(jié)果Tab.2 Descriptive statistics and correlation analysis results

4.3 假設(shè)檢驗(yàn)

4.3.1 CEO自我推銷、增持股份對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的直接效應(yīng)檢驗(yàn)

表3模型2回歸分析結(jié)果顯示,CEO自我推銷能夠顯著促進(jìn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力提升(β=0.429,p<0.001),說明CEO自我推銷對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新具有正向影響,假設(shè)H1得到驗(yàn)證。模型5顯示,CEO增持股份能夠促進(jìn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力提升(β=0.203,p<0.01),說明CEO增持股份對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新具有正向影響,假設(shè)H2得到驗(yàn)證。

4.3.2 前任CEO留任董事會對CEO自我推銷與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新關(guān)系的調(diào)節(jié)作用檢驗(yàn)

在模型2的基礎(chǔ)上,模型4增加調(diào)節(jié)變量前任CEO留任董事會以及CEO自我推銷與前任CEO留任董事會的乘積項(xiàng),結(jié)果顯示,CEO自我推銷與前任CEO留任董事會的乘積項(xiàng)回歸系數(shù)β=-0.616(p<0.05),即前任CEO留任董事會弱化CEO自我推銷對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的積極影響,假設(shè)H3得到驗(yàn)證。

4.3.3 組織慣例的調(diào)節(jié)作用檢驗(yàn)

在模型2的基礎(chǔ)上,模型3增加調(diào)節(jié)變量組織慣例以及CEO自我推銷與組織慣例的乘積項(xiàng),結(jié)果顯示,CEO自我推銷與組織慣例的乘積項(xiàng)回歸系數(shù)β=-0.824(p<0.05),即組織慣例弱化CEO自我推銷對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的積極影響,H4a未通過驗(yàn)證。在模型5的基礎(chǔ)上,模型6增加調(diào)節(jié)變量組織慣例以及CEO增持股份與組織慣例的乘積項(xiàng),結(jié)果顯示,CEO增持股份與組織慣例乘積項(xiàng)的回歸系數(shù)β=-0.884(p<0.05),即組織慣例弱化CEO增持股份對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的積極影響,假設(shè)H4b未通過驗(yàn)證。原因可能在于,在發(fā)生CEO更替事件后,企業(yè)面臨的不確定性風(fēng)險驟增,部分成員為追求穩(wěn)定,對創(chuàng)新事物持反對意見,傾向于維持現(xiàn)狀,在處理問題、利用資源時嚴(yán)格遵守組織慣例中的現(xiàn)成模板[25],對新任CEO實(shí)施創(chuàng)新策略、增加創(chuàng)新資源投入等行為采取防御策略,進(jìn)而抑制企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。

表3 樣本回歸分析結(jié)果Tab.3 Sample regression analysis results

4.4 穩(wěn)健性檢驗(yàn)

為了確保結(jié)論的準(zhǔn)確性,本文進(jìn)行如下檢驗(yàn):首先,通過樣本篩選檢驗(yàn)主效應(yīng)的穩(wěn)健性;其次,通過增加控制變量檢驗(yàn)調(diào)節(jié)效應(yīng)的穩(wěn)健性。

4.4.1 主效應(yīng)穩(wěn)健性檢驗(yàn)

調(diào)研樣本中,部分企業(yè)為非民營企業(yè)。李健等[26]研究發(fā)現(xiàn),相較于民營企業(yè),基于產(chǎn)權(quán)特殊性,非民營企業(yè)更易獲得政府資助,管理者經(jīng)營壓力減輕,其制定創(chuàng)新戰(zhàn)略的動機(jī)受到抑制。此外,非民營企業(yè)管理者通常由上級政府任命且流動性較強(qiáng)(劉和旺等,2015),而創(chuàng)新項(xiàng)目見效周期較長。因此,非民營企業(yè)管理者傾向于采取見效快但不利于企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的短視行為。本文剔除少量非民營企業(yè)樣本進(jìn)行穩(wěn)健性檢驗(yàn),結(jié)果如表4所示。由表4可知,CEO自我推銷與增持股份對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新仍具有正向影響,且相關(guān)系數(shù)有所提升。以上結(jié)果表明,假設(shè)H1與假設(shè)H2得到支持。

4.4.2 調(diào)節(jié)效應(yīng)的穩(wěn)健性檢驗(yàn)

CEO短期薪酬會對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)生影響。段海艷[15]研究發(fā)現(xiàn),短期薪酬水平可以較好地體現(xiàn)高管社會地位,在高薪酬激勵下,高管會積極開展創(chuàng)新活動,促進(jìn)企業(yè)績效大幅提升。此外,創(chuàng)新活動具有較高的不確定性風(fēng)險,若創(chuàng)新項(xiàng)目失敗則不利于高管職業(yè)發(fā)展,而高薪酬可以有效彌補(bǔ)高管因創(chuàng)新失敗帶來的降薪、解聘等損失。本文增加CEO短期薪酬這一控制變量,采用高管薪酬的對數(shù)衡量,結(jié)果如表5所示。由表5可知,CEO自我推銷與前任CEO留任董事會乘積項(xiàng)的回歸系數(shù)β=-0.569(p<0.05);CEO自我推銷與組織慣例乘積項(xiàng)的回歸系數(shù)β=-0.902(p<0.05);CEO增持股份與組織慣例乘積項(xiàng)的回歸系數(shù)β=-0.970(p<0.05)。因此,假設(shè)H3得到進(jìn)一步驗(yàn)證。

表4 主效應(yīng)穩(wěn)健性檢驗(yàn)結(jié)果(篩選樣本后)Tab.4 Robustness test results of main effect(after sample screening)

5 結(jié)語

5.1 研究結(jié)論

本文基于印象管理相關(guān)理論,采用295家發(fā)生CEO更換的上市公司實(shí)證數(shù)據(jù),分析過渡期新任CEO自我推銷與股份增持對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的影響,同時驗(yàn)證前任CEO留任董事會與組織慣例兩種情境下上述影響的變化,得到以下主要結(jié)論:

(1)新任CEO自我推銷與增持股份均能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新,但作用機(jī)制有所不同。當(dāng)新任CEO進(jìn)行自我推銷時,表達(dá)自信的CEO傾向于增加企業(yè)創(chuàng)新資源投入,積極宣傳以往成就并對其進(jìn)行內(nèi)部歸因的CEO能夠給董事會等利益相關(guān)者留下適合工作的印象,可為后續(xù)創(chuàng)新戰(zhàn)略順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)。當(dāng)新任CEO增持股份時,會投入大量時間與精力支持企業(yè)創(chuàng)新活動。

(2)前任CEO留任董事會負(fù)向調(diào)節(jié)新任CEO自我推銷與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新間的關(guān)系。新任CEO自我推銷可能會被前任CEO視為對其權(quán)力和個人影響力的挑戰(zhàn),進(jìn)而加劇前任CEO與新任CEO的緊張關(guān)系,不利于新任CEO早期生存發(fā)展。因此,新任CEO會適當(dāng)降低自我推銷頻率,而這無疑不利于CEO后續(xù)創(chuàng)新行為。

(3)組織慣例在調(diào)節(jié)新任CEO印象管理與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新間并不能發(fā)揮促進(jìn)作用。CEO變更后企業(yè)不確定性風(fēng)險加大,部分組織成員出于防御動機(jī),傾向于維持現(xiàn)狀,可能會不支持新任CEO實(shí)施創(chuàng)新策略等創(chuàng)新行為,進(jìn)而抑制企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。

5.2 研究啟示

(1)過渡期間,新任CEO可以采取印象管理行為降低早期解雇風(fēng)險,同時確保企業(yè)創(chuàng)新效益持續(xù)增長。不同的印象管理行為對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的影響機(jī)制不同?，F(xiàn)實(shí)中,新任CEO可以根據(jù)自身情境選擇合適的印象管理行為。當(dāng)新任CEO對企業(yè)資源具有較高的裁量權(quán)時,可以通過自我推銷加大資源投入,從而促進(jìn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。若新任CEO具備增持股份條件,則可以選擇該印象管理行為促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。需要注意的是,當(dāng)組織慣例、前任CEO留任董事會等不利情境出現(xiàn)時,新任CEO印象管理行為對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的正向影響降低。

(2)“一山難容二虎”,前任CEO留任董事會將不可避免地帶來沖突。該情景下,新任CEO通過自我推銷展現(xiàn)卓越經(jīng)營能力的行為會強(qiáng)化前任CEO的危機(jī)感,加劇兩任CEO的緊張關(guān)系。實(shí)踐中,CEO上任初期面臨復(fù)雜的工作環(huán)境,因而有必要與董事會成員保持良好的關(guān)系。由此,新任CEO會適當(dāng)減少證明自身能力與樹立權(quán)威的行為,但這對其后續(xù)制定與實(shí)施創(chuàng)新策略是不利的。因此,企業(yè)應(yīng)盡量避免前任CEO留任董事會這一情況出現(xiàn)。

(3)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變更雖然會導(dǎo)致環(huán)境不確定性風(fēng)險加大,但也是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略革新的契機(jī)。內(nèi)外利益相關(guān)者期望通過CEO變更增加企業(yè)核心競爭力,因而新任CEO上任初期會面臨董事會嚴(yán)格的考核,這是CEO過渡期間早期解雇風(fēng)險的主要來源。為了證明自身能力、樹立權(quán)威,新任CEO會有意減少創(chuàng)新投入,將更多資源投入到短期項(xiàng)目中。從公司長遠(yuǎn)發(fā)展看,這種行為可能導(dǎo)致企業(yè)錯過技術(shù)革新、產(chǎn)業(yè)升級和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最佳時機(jī)。為了避免CEO短視行為,董事會可以參考如下建議:第一,不能單憑短期業(yè)績衡量繼任者的經(jīng)營水平與決策能力,而是要將資源投入、創(chuàng)新活動等因素納入考核范圍;第二,給予繼任者足夠的信任,為新任CEO制定與實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略營造良好的環(huán)境;第三,董事會中的外部獨(dú)立董事要充分發(fā)揮“方向標(biāo)”的作用,幫助新任CEO降低失誤風(fēng)險。

5.3 研究貢獻(xiàn)

(1)從自我推銷與增持股份兩個方面,揭示新任CEO印象管理行為對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的影響。自我推銷強(qiáng)調(diào)個人經(jīng)歷和成就,增持股份表明新任CEO對公司良好發(fā)展前景的信心,均有助于新任CEO開展創(chuàng)新戰(zhàn)略布局。由此,本文豐富了印象管理理論研究。

(2)將前任CEO是否留任董事會與組織慣例作為情景變量,研究發(fā)現(xiàn),前任CEO留任董事會可能導(dǎo)致新CEO早期不被信任,新任CEO自我推銷可能激發(fā)前任CEO對個人權(quán)力和影響力的保護(hù)欲,導(dǎo)致兩者關(guān)系緊張。此外,組織慣例可能成為部分員工處理問題的“現(xiàn)成模板”,進(jìn)而抑制企業(yè)創(chuàng)新活動。由此,本文深化了企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新研究。

(3)對過渡期間上市公司領(lǐng)導(dǎo)層變更引起的創(chuàng)新戰(zhàn)略跳躍與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新關(guān)系進(jìn)行深入探討,彌補(bǔ)了相關(guān)研究的不足。為了規(guī)避風(fēng)險,以“利己主義”為原則的CEO在上任之初不愿意開展高風(fēng)險創(chuàng)新活動。新任CEO如何在獲得組織認(rèn)可的同時,避免企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新動力不足?圍繞這一問題,本文從新任CEO印象管理出發(fā),將前任CEO留任董事會與組織慣例納入同一研究框架,進(jìn)一步拓展了印象管理與持續(xù)創(chuàng)新關(guān)系研究。

5.4 不足與展望

本研究存在以下不足:剔除新任CEO任職少于3年的上市公司樣本,因而在樣本選取上可能不夠全面。此外,僅將組織慣例與前任CEO留任董事會作為調(diào)節(jié)變量納入研究框架,未來有必要繼續(xù)探討新任CEO的不利繼任條件,進(jìn)一步探討新任CEO在過渡期間如何主動采取印象管理行為以降低離任威脅。