蘇寧寧 中國(guó)鐵路哈爾濱局集團(tuán)有限公司哈爾濱車輛段

中國(guó)鐵路哈爾濱局集團(tuán)公司自2020 年實(shí)施工資決定機(jī)制以來(lái)，為深化分配制度改革，不斷探索構(gòu)建合理的工資分配體系，突出績(jī)效考核作用，完善績(jī)效管理。針對(duì)現(xiàn)行績(jī)效管理和績(jī)效考核中普遍存在的難點(diǎn)問題，需要從完成績(jī)效管理循環(huán)、實(shí)行全面績(jī)效考核、完善績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、減少績(jī)效考核誤差等四方面施策，通過(guò)績(jī)效考核合理地完成績(jī)效工資分配，更好地傳遞壓力、提升動(dòng)力、激發(fā)活力，促進(jìn)效率效益全面提升。

一、哈爾濱車輛段背景及績(jī)效管理現(xiàn)狀

哈爾濱車輛段始建于1903 年，是以檢修貨車為主的哈爾濱局集團(tuán)公司最大的車輛段。經(jīng)過(guò)2004、2006 年兩次生產(chǎn)力布局深度整合，組建了九段合一的哈爾濱車輛段。在冊(cè)職工最高達(dá)10 364 人。近年來(lái)，通過(guò)自然減員、向外單位調(diào)劑等方式逐漸消化歷史遺留冗員。截至2023 年3 月末，使職工在冊(cè)人數(shù)減少到4 224 人。哈爾濱車輛段主要承擔(dān)主型貨車定期檢修、臨修、運(yùn)用維修，以及特貨車輛運(yùn)用維修等任務(wù)?，F(xiàn)管內(nèi)共有京哈線、濱洲線、濱綏線、哈長(zhǎng)線、圖佳線等21 條線，管轄里程3 788km，安全保證區(qū)段6 983.4km。

(一)以勞動(dòng)生產(chǎn)率為主要分配依據(jù)的內(nèi)部分配模式

堅(jiān)持以“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，實(shí)行經(jīng)營(yíng)績(jī)效工資按生產(chǎn)和管理兩個(gè)序列進(jìn)行考核分配。將檢修系統(tǒng)按月人均換算段修輛數(shù)清算、站修系統(tǒng)按照月人均換算臨修輛數(shù)進(jìn)行清算、運(yùn)用系統(tǒng)按月人均換算通過(guò)修輛數(shù)清算，每月以部門人均工作量完成情況作為績(jī)效工資分配的主要依據(jù)，車間內(nèi)部分配再向苦臟累險(xiǎn)崗位進(jìn)行傾斜，結(jié)合崗位系數(shù)和工作量進(jìn)行分配，解決了干與不干、干多與干少、干好與干壞“三個(gè)一樣”問題，充分調(diào)動(dòng)干部職工的工作生產(chǎn)積極性，保證安全關(guān)鍵崗位人員的勞動(dòng)付出能夠得到相應(yīng)的價(jià)值回報(bào)。

(二)單位內(nèi)部績(jī)效考核模式的演化

九段合一后，結(jié)合生產(chǎn)作業(yè)特點(diǎn)和人員現(xiàn)狀，面對(duì)整體超員、局部缺員的現(xiàn)實(shí)，哈爾濱車輛段多年來(lái)堅(jiān)持常態(tài)化、制度化，動(dòng)態(tài)調(diào)整內(nèi)部績(jī)效工資分配。通過(guò)漫長(zhǎng)的廣泛調(diào)研、充分溝通、反復(fù)測(cè)算、群策群力，逐步解決績(jī)效管理存在的問題。近年來(lái)根據(jù)集團(tuán)公司工資分配相關(guān)政策文件要求，經(jīng)段黨政聯(lián)席會(huì)討論研究、段職代會(huì)審議通過(guò)，曾于2017年制定《哈爾濱車輛段工資分配管理辦法(試行)》、2018年修訂《哈爾濱車輛段工資分配管理辦法》。于2020 年制定《哈爾濱車輛段工資分配實(shí)施細(xì)則(試行)》、2021 年修訂《哈爾濱車輛段工資管理及分配實(shí)施細(xì)則》。2022 年制定《哈爾濱車輛段經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法(試行)》，將績(jī)效考核從工資管理中分離出來(lái)，獨(dú)立發(fā)布。通過(guò)自上而下分解指標(biāo)，增強(qiáng)考核分配的公平性、實(shí)用性、時(shí)效性，科學(xué)合理地設(shè)置薪酬標(biāo)準(zhǔn)。從而完善績(jī)效考核、優(yōu)化績(jī)效管理體系。

(三)強(qiáng)化車間層績(jī)效考核分配作用

在指導(dǎo)車間制定績(jī)效工資分配方案的過(guò)程中，結(jié)合車間生產(chǎn)作業(yè)和人員特點(diǎn)，科學(xué)界定、崗位評(píng)估、突出差異，大膽實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)多勞多得、善勞多得。以績(jī)效收益杠桿釋放職工內(nèi)在潛能，增強(qiáng)職工的責(zé)任心和歸屬感。把握導(dǎo)向依法依規(guī)推進(jìn)績(jī)效分配方案落實(shí)落地。車間在制定績(jī)效工資分配方案的過(guò)程中，確定了車間薪酬分配的主要導(dǎo)向。一是有利于生產(chǎn)組織。促進(jìn)各個(gè)崗位職工的工作積極性，激發(fā)職工的創(chuàng)新精神和協(xié)作精神，使生產(chǎn)組織有序推進(jìn)。二是有利于生產(chǎn)方式調(diào)整。隨著新技術(shù)、新工藝不斷應(yīng)用，工作標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量精細(xì)要求愈來(lái)愈高，生產(chǎn)方式也需適時(shí)調(diào)整改變，薪酬分配必須為生產(chǎn)方式的調(diào)整提供充分的保障和支持。三是有利于盤活人力資源。制定的分配方案必須以促進(jìn)人員向缺員崗位流動(dòng)，向高風(fēng)險(xiǎn)、高責(zé)任、高強(qiáng)度、高難度崗位流動(dòng)為原則。

二、績(jī)效管理的目的和意義

績(jī)效，反映的是人們從事某一種工作活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。而績(jī)效管理，是識(shí)別、衡量以及開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，并使這些績(jī)效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)性過(guò)程。完善績(jī)效管理的意義可以從狹義和廣義的方向去理解。狹義上，績(jī)效管理是人力資源管理的核心，為人力資源配置提供準(zhǔn)確的依據(jù)。而戰(zhàn)略性人力資源管理終極目標(biāo)即人才開發(fā)。廣義上，績(jī)效管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。職工個(gè)人績(jī)效優(yōu)秀，企業(yè)團(tuán)體績(jī)效必然卓越。這也是深化推進(jìn)集團(tuán)公司“人才強(qiáng)局”戰(zhàn)略的要求。

三、常見績(jī)效管理難點(diǎn)

(一)績(jī)效管理過(guò)程缺失

一個(gè)完整的績(jī)效管理過(guò)程是一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)，與質(zhì)量管理的PDCA 循環(huán)一致。包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋。因此績(jī)效考核的順利實(shí)施不僅取決于績(jī)效考核過(guò)程本身，而且取決于與考核相關(guān)的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程?；鶎诱径我酝谟?jì)劃制定后，直奔績(jī)效考核主題，落實(shí)績(jī)效工資分配，考核結(jié)果以廠務(wù)公開形式而結(jié)束。缺失績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效反饋環(huán)節(jié)。單純以完成績(jī)效工資分配為目的，而不是服務(wù)于戰(zhàn)略性人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)納入績(jī)效考核的工資比重低、差距小

納入績(jī)效考核的工資項(xiàng)目普遍較少、占工資總額的比重低。哈爾濱車輛段原有績(jī)效工資基數(shù)僅包括安全績(jī)效、調(diào)增經(jīng)營(yíng)績(jī)效以及局崗位工資中人均按1 200 元實(shí)行“輛績(jī)效”部分，占全部工資總額的40%。即使全部被扣減，職工也不為所動(dòng)。同時(shí)出于保持分配系統(tǒng)一貫性的考慮，很難做出大的改變。

各崗位績(jī)效工資差距較小。同職級(jí)人員難以拉開檔差。作業(yè)性質(zhì)相近、作業(yè)流程相似的工種崗位進(jìn)行兼職并崗后，亟需詳盡的崗位評(píng)價(jià)。班組長(zhǎng)作為現(xiàn)場(chǎng)管理人員，也需要適當(dāng)?shù)男匠昙?lì)等推動(dòng)其發(fā)揮作用的手段。

(三)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不完善

首先是考核方式交織。對(duì)車間班組實(shí)行經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核中，由于車間管理因素產(chǎn)生的考核，卻被聯(lián)掛到操作技能崗位人員的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。其次是考核指標(biāo)不統(tǒng)一。同一件事情，在不同考核范圍內(nèi)多次提及，存在多部門重復(fù)考核、重復(fù)獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)象。比如績(jī)效考核分為安全績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效兩部分。安全績(jī)效(履職)考核自成體系，需單設(shè)一筆考核資金，以安全考核分值折算獎(jiǎng)勵(lì)。使得安全與經(jīng)營(yíng)績(jī)效難以融合。安全績(jī)效(履職)考核保留或是取消均是難題。

(四)績(jī)效考核結(jié)果存在誤差

績(jī)效考核，又稱績(jī)效評(píng)價(jià)。是考查和衡量員工在一個(gè)績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，在多大程度上達(dá)成了績(jī)效計(jì)劃。但是對(duì)定性考核的項(xiàng)目和定量考核的浮動(dòng)區(qū)間，卻潛藏著許多誤差。這些誤差不但影響站段相關(guān)政策或措施的正確制定，而且影響職工的工作積極性、工作滿意度以及敬業(yè)度。使績(jī)效改進(jìn)失去正確的方向，職工會(huì)變得不知所措，甚至由于感到?jīng)]有得到公平的對(duì)待而選擇消極怠工。

四、完善績(jī)效管理的對(duì)策

在黨的二十大報(bào)告中，習(xí)近平總書記提出了“六個(gè)必須堅(jiān)持”，其中第四個(gè)是“必須堅(jiān)持問題導(dǎo)向”。總書記強(qiáng)調(diào)，問題是時(shí)代的聲音，問題是事物矛盾的表現(xiàn)形式。我們要從問題導(dǎo)向把握新發(fā)展理念，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，更加精準(zhǔn)地貫徹新發(fā)展理念。對(duì)績(jī)效管理而言，要從以下四方面入手進(jìn)行完善。

(一)加強(qiáng)績(jī)效輔導(dǎo)、重視績(jī)效反饋，完成績(jī)效管理循環(huán)

在整個(gè)績(jī)效周期內(nèi)，管理人員隨時(shí)觀察、記錄職工的績(jī)效完成情況，對(duì)績(jī)效計(jì)劃不詳之處適時(shí)調(diào)整、及時(shí)掌握工作進(jìn)展。預(yù)判影響績(jī)效問題傾向，對(duì)四種問題分類處理。一是責(zé)任與目標(biāo)問題，對(duì)因職工本身與崗位的職責(zé)要求不匹配的，及時(shí)調(diào)整崗位，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)。二是能力問題，對(duì)缺乏完成工作任務(wù)所必需的知識(shí)、技能和能力的，進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)，促進(jìn)安全職責(zé)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)。三是動(dòng)機(jī)問題，充分發(fā)揮工班長(zhǎng)、關(guān)鍵崗位人員在安全生產(chǎn)中的骨干作用，提高職工的爭(zhēng)先意識(shí)。四是客觀條件問題，針對(duì)職工所處的群體不積極、同事或直接上級(jí)不配合的情況，適當(dāng)調(diào)整車間、班組人員結(jié)構(gòu)。鼓勵(lì)引導(dǎo)多員車間和非生產(chǎn)崗位職工合理移動(dòng)或向缺員車間轉(zhuǎn)崗。

對(duì)績(jī)效考核結(jié)果，不局限于在車間、班組予以公示，而是利用班組學(xué)習(xí)時(shí)間，車間管理人員與職工共同對(duì)績(jī)效進(jìn)行討論，為下一個(gè)績(jī)效周期制定績(jī)效改善計(jì)劃。既規(guī)范績(jī)效管理，又履行集體決策、民主決策程序，符合段、車間、班組實(shí)際，形成如下圖所示的績(jī)效循環(huán)。

(二)調(diào)整績(jī)效考核基數(shù)，合理拉開差異，實(shí)行全面績(jī)效考核

一是調(diào)整績(jī)效考核基數(shù)，使績(jī)效工資基數(shù)囊括部崗位工資、局崗位工資、安全績(jī)效、安效考核獎(jiǎng)、調(diào)增經(jīng)營(yíng)績(jī)效等項(xiàng)目。依據(jù)各系統(tǒng)工作量、工作性質(zhì)和內(nèi)容不同，結(jié)合上年績(jī)效工資水平、當(dāng)年人員結(jié)構(gòu)變化和工資結(jié)算能力，統(tǒng)一核定各車間、科室績(jī)效工資基數(shù)。調(diào)整后，哈爾濱車輛段通過(guò)績(jī)效考核發(fā)放的工資達(dá)到工資總收入的85%，考核平均分值為65 元/分。其中，中層正職績(jī)效考核基數(shù)占工資總收入的93%，平均分值為126 元/分。實(shí)現(xiàn)覆蓋全員的績(jī)效考核體系。

二是用崗位評(píng)價(jià)拉開各崗位績(jī)效工資差異。一方面，在各級(jí)管理人員崗位考核中，按照專業(yè)知識(shí)要求、工作量、崗位職責(zé)和責(zé)任等因素對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，合理確定同職級(jí)人員崗位系數(shù)。按照考核標(biāo)準(zhǔn)和工作完成情況進(jìn)行月份績(jī)效考核，并以崗位系數(shù)和考核得分為依據(jù)，計(jì)算個(gè)人績(jī)效工資。另一方面，在操作技能崗位績(jī)效分配中，以車間、作業(yè)場(chǎng)或班組為單位，按照專業(yè)知識(shí)要求、技能差異(特殊工種、特殊崗位)、工作難易、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、作業(yè)條件等對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，合理確定操作技能崗位人員崗位系數(shù)。哈爾濱車輛段重點(diǎn)細(xì)化了調(diào)車組、檢車員、罐車洗刷等關(guān)鍵崗位考核項(xiàng)點(diǎn)。如哈檢修車間一類班組長(zhǎng)績(jī)效傾斜達(dá)600 元；哈南上行車間檢車員崗位績(jī)效最高的為3 571 元，其同班組同崗位最低的為1 386 元；哈修配車間車輛鉗工崗位安全經(jīng)營(yíng)績(jī)效最高的為2 222 元，同車間同崗位最低為1 141 元。增加了苦累臟險(xiǎn)及關(guān)鍵崗位的吸引力。實(shí)現(xiàn)向關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才傾斜，解決好“三個(gè)一樣”問題。

(三)采取分序列、一體化考核，完善績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

1.實(shí)行“分序列”考核

為明確考核層次，注重考核效果，將考核分為生產(chǎn)人員和管理人員兩個(gè)序列。對(duì)車間、科室進(jìn)行績(jī)效工資清算考核；對(duì)管理人員進(jìn)行工作績(jī)效考核。績(jī)效工資清算考核看工作指標(biāo)及工作結(jié)果，考核對(duì)象為各車間生產(chǎn)人員、科室工人；管理人員考核看管理過(guò)程，同時(shí)聯(lián)掛工作指標(biāo)完成情況及工作結(jié)果，考核對(duì)象為車間、科室全部管理人員。分序列的考核方式，杜絕車間管理問題聯(lián)掛到全部職工，既有效激發(fā)職工工作熱情和積極性，又強(qiáng)化管理人員履職承責(zé)、逐級(jí)考核的意識(shí)?？己四康母用鞔_，考核方式更加合理，更能體現(xiàn)出考核的公平和公正。

2.實(shí)行“一體化”考核

為精簡(jiǎn)考核結(jié)構(gòu)，融合考核標(biāo)準(zhǔn)，一是將歷來(lái)作為單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化考核結(jié)果、職工教育培訓(xùn)工作評(píng)估考核結(jié)果和安全評(píng)估考核結(jié)果，均納入管理人員工作績(jī)效考核中。此舉也規(guī)范了單項(xiàng)獎(jiǎng)、一次性獎(jiǎng)的審批發(fā)放。二是將原管理人員安全履職考核評(píng)價(jià)結(jié)果按照檔次折合成分?jǐn)?shù)的方式，納入績(jī)效考核中。評(píng)價(jià)為優(yōu)秀的管理人員績(jī)效考核安全指標(biāo)分值不減分，評(píng)價(jià)為良好的核減2 分，評(píng)價(jià)為合格的核減5 分，評(píng)價(jià)為失格的核減15 分。同時(shí)明確評(píng)定檔次的人數(shù)比例和不得評(píng)為優(yōu)秀及良好的條件。將職工工資收入與安全效益、崗位業(yè)績(jī)直接掛鉤。在合理兌現(xiàn)管理人員安全履職考核評(píng)價(jià)結(jié)果的同時(shí)，安全履職考核評(píng)價(jià)的質(zhì)量也得到大幅提升，各級(jí)管理人員充分認(rèn)可新的考評(píng)方式。

3.建立溝通、培訓(xùn)、申訴機(jī)制，減少績(jī)效考核誤差

部分定性指標(biāo)無(wú)法量化，易出現(xiàn)績(jī)效考核誤差。通過(guò)分析日常出現(xiàn)的頻率，分為有意識(shí)的和無(wú)意識(shí)的誤差。過(guò)寬誤差、過(guò)嚴(yán)誤差屬有意識(shí)的誤差。由于在績(jī)效周期的后期發(fā)生的不良行為掩蓋了前期的成績(jī)，造成近因誤差；管理者對(duì)自己信任的職工給予較高的分?jǐn)?shù)，造成暈輪誤差。以上屬無(wú)意識(shí)的誤差。因此，需要相應(yīng)施策。一是通過(guò)與職能人員溝通，使其堅(jiān)持考核一視同仁。二是對(duì)參與考核的相關(guān)職能人員培訓(xùn)，介紹常見的評(píng)價(jià)誤差類型及其預(yù)防方法，做出相對(duì)一致和準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。三是建立績(jī)效考核申訴機(jī)制，鼓勵(lì)職工對(duì)有誤差的考核結(jié)果向上級(jí)反饋，及時(shí)糾正。

五、完善績(jī)效管理的體會(huì)

(一)堅(jiān)持動(dòng)態(tài)修訂績(jī)效考核辦法

當(dāng)前，高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家的首要任務(wù)。建設(shè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系，堅(jiān)持把發(fā)展經(jīng)濟(jì)的著力點(diǎn)放在實(shí)體經(jīng)濟(jì)上，推進(jìn)新型工業(yè)化，加快建設(shè)制造強(qiáng)國(guó)、質(zhì)量強(qiáng)國(guó)、航天強(qiáng)國(guó)、交通強(qiáng)國(guó)。要求車輛部門隨著生產(chǎn)裝備的不斷改進(jìn)、生產(chǎn)工藝的不斷變化，分配制度改革必須與時(shí)俱進(jìn)，在分配上不斷創(chuàng)新績(jī)效工資與考核融合機(jī)制。逐步以績(jī)效管理幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也為企業(yè)做出各種人力資源管理決策提供有效的信息。同時(shí)進(jìn)一步開發(fā)職工潛能，使大部分職工能夠勝任本職工作。去年四季度以來(lái)，哈爾濱車輛段通用工種向特有工種轉(zhuǎn)崗34 人，返崗培訓(xùn)人員合格上崗19 人，減少了人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象，提升了勞效。截至2022 年6 月，全段累計(jì)完成換算工作量38 899.02 輛，同比增幅2.83%，超額完成生產(chǎn)任務(wù)。2022年全年完成通過(guò)修920 余萬(wàn)輛，較上年增加6.6%。全員勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到18.27 輛/人，較上年提高6.34%。為車輛部門建立并完善起一套能夠充分發(fā)揮績(jī)效考核優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部分配模式、優(yōu)化績(jī)效管理做出了有益的探索。

(二)堅(jiān)持做好績(jī)效分析和績(jī)效改進(jìn)

這不僅是勞動(dòng)人事部門的工作，也需要教育培訓(xùn)部門以及各車間管理者、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同參與。二十大報(bào)告提出，黨的自我革命永遠(yuǎn)在路上，決不能有松勁歇腳、疲勞厭戰(zhàn)的情緒，以黨的自我革命引領(lǐng)社會(huì)革命。對(duì)績(jī)效管理而言，一是要嚴(yán)字當(dāng)頭，黨員干部帶頭學(xué)規(guī)矩、守規(guī)矩，工作嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)規(guī)范；二是要堅(jiān)持批評(píng)與自我批評(píng)，不斷分析自身管理、落實(shí)及執(zhí)行方面存在的問題，進(jìn)行自我完善和發(fā)展。

績(jī)效分析主要從分析職工的工作能力和工作態(tài)度兩方面入手。一是對(duì)工作態(tài)度積極但工作能力不夠的職工，要加強(qiáng)相應(yīng)知識(shí)技能的培訓(xùn)，仍不適合所在崗位的，要調(diào)整到與其匹配的崗位上。二是對(duì)具備工作能力，但工作動(dòng)機(jī)不足的職工，要設(shè)法消除導(dǎo)致職工績(jī)效不佳的障礙。例如：使職工得到公平對(duì)待、改變其直接上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)方式等。三是對(duì)工作能力和工作態(tài)度都與企業(yè)要求存在較大差距的，要加大崗位調(diào)整力度或提供培訓(xùn)，為職工提供改進(jìn)績(jī)效的路徑。同時(shí)加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)，使職工意識(shí)到績(jī)效持續(xù)不佳帶來(lái)的后果不止是績(jī)效工資的降低，甚至是失去崗位。另外，不能忽視工作能力強(qiáng)又工作態(tài)度端正的職工，要為他們提供有競(jìng)爭(zhēng)力的績(jī)效工資和更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而保持他們的高績(jī)效?？傊?，要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，更好地服務(wù)于集團(tuán)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展。