張海妍 陳淑婷 孫士偉 周超

[摘要]?隨著醫(yī)改深入進行，公立醫(yī)院陸續(xù)出現(xiàn)“一院多區(qū)”集團化發(fā)展的趨勢。為進一步研究公立醫(yī)院集團化建設(shè)的布局，優(yōu)化醫(yī)療資源配置，國家從政策層面進行決策指導(dǎo)和規(guī)范化管理，諸多公立醫(yī)院在多院區(qū)集團化管理上做出有益的探索和實踐，相較于“單院區(qū)”管理，多院區(qū)集團化管理模式面臨更多問題和挑戰(zhàn)。本文以安徽省某大學(xué)附屬醫(yī)院集團為例，介紹該醫(yī)院集團化發(fā)展現(xiàn)狀和管理模式的主要做法，闡述集團化醫(yī)院管理面臨的主要問題，積極探討多院區(qū)集團化管理新模式，總結(jié)多院區(qū)集團化醫(yī)院實行“人、財、物、信息和業(yè)務(wù)”五個統(tǒng)一管理模式和“強?？?、小綜合”的實踐做法，分享多院區(qū)集團化管理經(jīng)驗，旨在研究集團化管理模式下公立醫(yī)院發(fā)展中的困境和熱點問題，以期促進集團化醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]?公立醫(yī)院；集團化模式；創(chuàng)新管理；高質(zhì)量發(fā)展

[中圖分類號]?R197.?3??????[文獻標(biāo)識碼]?A??????[DOI]?10.3969/j.issn.1673-9701.2023.16.030

近年來，隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的需要，我國公立醫(yī)院集團化發(fā)展模式快速增長，一大批公立醫(yī)院逐漸發(fā)展為一院多區(qū)集團化發(fā)展格局。據(jù)資料顯示，復(fù)旦大學(xué)醫(yī)院管理研究所發(fā)布的《2019年度中國醫(yī)院排行榜》排名前30的公立醫(yī)院中有22家設(shè)立相應(yīng)的分院區(qū)，規(guī)?；瘓F化管理是深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的重要內(nèi)容。集團化發(fā)展的目的是促進醫(yī)療資源的合理分配，提升醫(yī)院綜合競爭力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，但如果發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不夠科學(xué)，不能形成合理的學(xué)科布局，未能形成有效的功能互補，將難以創(chuàng)造更高的經(jīng)濟和社會效益。如何加強集團分院區(qū)間有效管理、提高管理效率、合理優(yōu)化人力資源、降低運營成本、提升醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)效率已成為多院區(qū)集團化醫(yī)院所迫切需要解決的共性問題[1]。本文以中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)附屬第一醫(yī)院集團（以下簡稱我院）為例，介紹其集團化發(fā)展現(xiàn)狀和管理模式的主要做法，闡述集團化醫(yī)院管理面臨的主要問題，探討醫(yī)院多院區(qū)集團化管理新模式及取得的成效，旨在研究集團化管理模式下公立醫(yī)院發(fā)展的困境和熱點問題，以期促進集團醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展。

1??我院集團化管理模式現(xiàn)狀

我院始建于1898年，是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、保健、康復(fù)、急救為一體的省級大型三級甲等綜合性醫(yī)院，開放床位5450張，集團現(xiàn)有在職職工7000余人。2017年12月通過直屬的方式成為中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)附屬第一醫(yī)院，由此揭開一院多區(qū)集團化發(fā)展的新紀(jì)元?，F(xiàn)由總院（院本部）、南區(qū)（安徽省腦科醫(yī)院、安徽省心血管病醫(yī)院）、西區(qū)（安徽省腫瘤醫(yī)院）、感染病院（合肥市傳染病醫(yī)院）組成，各院區(qū)統(tǒng)一學(xué)科規(guī)劃，職能部門實行扁平化設(shè)置和同質(zhì)化管理。北區(qū)于2022年10月開診試運營，獲批國家創(chuàng)傷區(qū)域醫(yī)療中心和國家緊急救援基地建設(shè)項目。與73家縣市級醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心組建醫(yī)療聯(lián)合體，全面托管長豐、樅陽、渦陽縣人民醫(yī)院，建立緊密型醫(yī)聯(lián)體。共建合肥市望湖城社區(qū)醫(yī)療服務(wù)中心，牽頭成立37個?？坡?lián)盟，組建覆蓋省內(nèi)外60余家醫(yī)院的遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。

2??集團化醫(yī)院管理面臨的問題

經(jīng)過20多年的發(fā)展，集團醫(yī)院在推動產(chǎn)權(quán)制度改革、優(yōu)化資源配置、打造醫(yī)院品牌效應(yīng)、提高醫(yī)院運營效率及在緩解區(qū)域患者就診壓力、降低醫(yī)療運營成本等方面取得突破性進展，形成高質(zhì)量發(fā)展之路。集團化管理模式被視為現(xiàn)階段推進公立醫(yī)院改革的有效方式之一，但在集團化建設(shè)過程中，一些問題也逐漸凸顯，主要包括以下幾個方面。

2.?1??各院區(qū)統(tǒng)一行政管理存在問題

相較于單一院區(qū)醫(yī)院，一院多區(qū)集團化醫(yī)院規(guī)模更大，在組織結(jié)構(gòu)的管理制度、財務(wù)審計的內(nèi)部控制、材料物流的管理方式、人力資源招聘、醫(yī)療市場開拓、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變等方面面臨更多問題。醫(yī)院規(guī)模擴大后，由于管理幅度和管理層次的增加，導(dǎo)致管理資源被層層分散和消耗，影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療安全等核心工作。大多數(shù)醫(yī)院以兼并重組的方式形成醫(yī)院集團，由于成員醫(yī)院都有各自的文化底蘊，重組后易產(chǎn)生文化沖突，需要進一步磨合，短時間內(nèi)難以形成合力[2]。通過“合作、兼并、聯(lián)合、集團化”等形式成立的分院區(qū)，人、財、物等大規(guī)模重組會導(dǎo)致醫(yī)院行政管理難度加大，在人事制度、收入分配、設(shè)備耗材、醫(yī)療管理、后勤保障等方面易造成管理混亂。

2.?2??財務(wù)收入與績效管理面臨困難

資金需求是集團化醫(yī)院發(fā)展的核心，各院區(qū)基礎(chǔ)建設(shè)的投入及藥品耗材、設(shè)備購買、人員經(jīng)費和醫(yī)教研經(jīng)費的支出都需要充足的資金保障。由于各院區(qū)財政收支來源相對獨立，預(yù)算與績效分配難以統(tǒng)一，隨著醫(yī)院規(guī)模擴大，產(chǎn)生成本的環(huán)節(jié)增多，人力、設(shè)備、物資配置和流轉(zhuǎn)的復(fù)雜性提高，導(dǎo)致成本核算更復(fù)雜，各院區(qū)的財務(wù)難以統(tǒng)一管理[3]。在分級診療方面，由于集團各院區(qū)的財政來源和行政歸屬區(qū)域不同，導(dǎo)致按病種付費（diagnosis?related?groups，DRGs）模式及配套報銷政策不同，為患者分流和異地轉(zhuǎn)診帶來一定阻力，容易造成病源流失和醫(yī)院收入減少等現(xiàn)象。此外，各院區(qū)因醫(yī)療收入與成本支出不同，造成集團內(nèi)職稱或職務(wù)相同的職工待遇不統(tǒng)一，職工之間收入差距過大，不利于集團內(nèi)部的團結(jié)，集團內(nèi)部利益分配機制和績效管理有待進一步理順和規(guī)范[4-5]。

2.?3??人才與信息資源共享具有難度

集團化統(tǒng)一管理后人力資源進行整合，人員類別增多與職工總數(shù)增加，易造成人力資源管理成本及人員信息統(tǒng)計變得更加復(fù)雜；人員相互派駐導(dǎo)致職工考勤、信息管理也變得尤為復(fù)雜。各院區(qū)的專家配備、院區(qū)環(huán)境、醫(yī)療設(shè)備、信息化等軟硬件存在明顯差異，跨區(qū)域等因素給各院區(qū)信息化共享平臺建設(shè)、人力資源共享造成一定困難。由于各院區(qū)對信息平臺建設(shè)的投入、人才引育扶持力度不一，造成醫(yī)療信息資源和人才資源共享不暢，集團需加大資源整合，多渠道建立健全共享平臺，實現(xiàn)信息與人才共享。

3??我院集團化管理的創(chuàng)新模式

為貫徹落實安徽省衛(wèi)生健康委員會關(guān)于我院“一體兩翼”集團化發(fā)展戰(zhàn)略的要求，醫(yī)院實行集團化建設(shè)，按照“人、財、物、信息和業(yè)務(wù)”五個統(tǒng)一的原則，統(tǒng)籌各院區(qū)協(xié)調(diào)發(fā)展，設(shè)立唯一法人代表，院本部法人代表兼任分院區(qū)法人代表，各分院區(qū)發(fā)展定位為“強?？?、小綜合”模式。

3.1??集團化醫(yī)院打造“五個統(tǒng)一”管理模式

探索實行“人、財、物、信息和業(yè)務(wù)”五個統(tǒng)一的原則，統(tǒng)一進行人員招聘、學(xué)科和亞?？圃O(shè)置，臨床醫(yī)技和行政職能科室實施扁平化和同質(zhì)化管理模式。①統(tǒng)一組織人事管理。在院本部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，堅持責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，實行集團化多院區(qū)扁平化管理模式，對行政職能部門進行機構(gòu)整合，除保留部分業(yè)務(wù)管理部門及后勤保障部門機構(gòu)設(shè)置，接受總院相應(yīng)職能部門統(tǒng)一指導(dǎo)，其他部門由總院統(tǒng)一管理，建立“統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一調(diào)用、統(tǒng)一任免”的人事管理體制。②統(tǒng)一財務(wù)資產(chǎn)管理。院本部對分院區(qū)財務(wù)實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理、獨立核算、統(tǒng)籌發(fā)展”的原則，執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)會計制度、統(tǒng)一的經(jīng)費預(yù)算管理，進一步建立健全成本責(zé)任制度，防范財務(wù)風(fēng)險，提高整體運營效率。國有資產(chǎn)實行“統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé)、責(zé)任到人”的管理體制，各院區(qū)資產(chǎn)調(diào)配、處置審批和效益分析等統(tǒng)一組織，確保資產(chǎn)安全完整[6]。③統(tǒng)一物資耗材管理。物資采購、后勤保障服務(wù)實行“院本部宏觀調(diào)控、分院區(qū)負(fù)責(zé)管理”的原則，藥品、醫(yī)用耗材、后勤物資等根據(jù)相關(guān)規(guī)定由院本部統(tǒng)一招標(biāo)采購，固定資產(chǎn)管理根據(jù)“統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé)”的原則，實行管理責(zé)任制和責(zé)任追究制，合理、有效地使用資源，實現(xiàn)流程簡短、成本降低、節(jié)能環(huán)保、優(yōu)質(zhì)高效的目標(biāo)，更好地為醫(yī)院和患者服務(wù)。④統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)信息管理。根據(jù)“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、分塊運維、有效集成”的原則，建立統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)信息化管理平臺和數(shù)據(jù)中心，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)院區(qū)間醫(yī)療數(shù)據(jù)共享；建立患者服務(wù)系統(tǒng)，統(tǒng)一掛號平臺，門診資源共享；建立統(tǒng)一辦公平臺，充分運用OA和釘釘辦公系統(tǒng)加強總院和分院、分院與分院之間的行政管理溝通，暢通信息傳遞，促進人員流動，提升管理效能，促進集團化管理的規(guī)范化和科學(xué)化。⑤統(tǒng)一醫(yī)療業(yè)務(wù)管理。各院區(qū)的醫(yī)療質(zhì)量具有均衡性，必須實行醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療服務(wù)的同質(zhì)化[7-8]。醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)實行一體化管理，臨床醫(yī)技學(xué)科與院本部實行醫(yī)教研同質(zhì)化發(fā)展，統(tǒng)一制定管理制度，分院區(qū)的各臨床醫(yī)技科室作為院本部各個臨床醫(yī)技學(xué)科的下屬病區(qū)，統(tǒng)一學(xué)科布局，統(tǒng)一制定規(guī)劃，統(tǒng)一人員管理，統(tǒng)一安排門診排班。各院區(qū)統(tǒng)一開展注冊并授予處方章，住院總（科秘書）統(tǒng)一選拔、培訓(xùn)及考核；醫(yī)療統(tǒng)計信息由總院統(tǒng)一歸集和管理，從而進一步提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，保障醫(yī)療安全。

3.2??分院區(qū)實行“強?？疲【C合”發(fā)展模式

分院區(qū)在院本部統(tǒng)一規(guī)劃下，通過合理布局學(xué)科建設(shè)，形成錯位發(fā)展優(yōu)勢，建設(shè)高質(zhì)量學(xué)科發(fā)展平臺以推動醫(yī)院整體高質(zhì)量發(fā)展[9]。現(xiàn)已形成南區(qū)（安徽省腦科醫(yī)院、安徽省心血管病醫(yī)院）、西區(qū)（安徽省腫瘤醫(yī)院）、感染病院（合肥市傳染病醫(yī)院）、北區(qū)（創(chuàng)傷國家區(qū)域醫(yī)療診治中心）等特色發(fā)展模式。南區(qū)以神經(jīng)外科、神經(jīng)內(nèi)科、心臟大血管外科、心血管內(nèi)科等學(xué)科為主體的發(fā)展模式；西區(qū)是安徽省唯一的公立三級甲等腫瘤醫(yī)院，是省級腫瘤專科醫(yī)院和省癌癥防治中心，為全省及周邊地區(qū)居民提供優(yōu)質(zhì)的腫瘤防治健康服務(wù)；感染病院區(qū)作為集團的傳染性疾病診療中心，在應(yīng)對突發(fā)重大公共衛(wèi)生事件中發(fā)揮重要作用；北城院區(qū)獲批國家創(chuàng)傷區(qū)域醫(yī)療中心和國家緊急救援基地建設(shè)項目，各分院區(qū)差異化發(fā)展，以神經(jīng)內(nèi)外科、心臟內(nèi)外科、腫瘤放化療、傳染性疾病為核心的“強?？?，小綜合”發(fā)展模式逐漸形成[10]。

4??集團化管理的主要成效

實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，一套班子，統(tǒng)一決策。黨委書記把方向、管大局，院長承擔(dān)全院管理運營總責(zé)，副院長兼任各院區(qū)院長，各院區(qū)的日常運行和服務(wù)實行屬地化管理。同時在科室設(shè)立黨支部，統(tǒng)一遴選科室主任和護士長，中層干部實行競聘上崗，探索實行職員晉升制度，重點培養(yǎng)“業(yè)務(wù)+黨建”雙骨干。在集團黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，取得一系列成就。

4.?1??醫(yī)院集團綜合實力穩(wěn)步提升

①醫(yī)院集團國考排名連年提升。最新一輪（2021年度）全國三級公立醫(yī)院績效考核排名第21位，等級A+；醫(yī)院連續(xù)4年進入“復(fù)旦版中國醫(yī)院排行榜”全國百強，健康管理中心排名全國第2；5個學(xué)科進入全國榜單，27個學(xué)科進入華東榜單。在2022年自然指數(shù)年度榜單中，位列全球醫(yī)療機構(gòu)第45位，中國醫(yī)療機構(gòu)第7位。在中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院發(fā)布的2021年度中國醫(yī)院科技量值評價結(jié)果中綜合排名位列86位，共有25個學(xué)科進入全國學(xué)科榜單TOP100、9個學(xué)科進入TOP50、9個學(xué)科位列安徽省首位。②國家級科研項目持續(xù)突破。近3年，新立項科研課題365項，其中，國家自然科學(xué)基金項目164項，資助經(jīng)費突破1億元。首次牽頭國家重點研發(fā)計劃專項和國家科技重大專項各1項，主持參與國家重點研發(fā)計劃項目、中國科學(xué)院戰(zhàn)略性先導(dǎo)科技專項（B類）等國家級課題近30項。國家自然科學(xué)基金先后突破杰出青年科學(xué)基金、優(yōu)秀青年科學(xué)基金、重大研究計劃，連續(xù)3年獲批重點項目和區(qū)域聯(lián)合創(chuàng)新基金；近3年SCI論文總數(shù)與總影響因子穩(wěn)步提升，以第一單位在國際期刊發(fā)表高質(zhì)量SCI論文1000余篇；專利數(shù)量持續(xù)增長，近3年共授權(quán)職務(wù)專利278項。省科技獎、省醫(yī)學(xué)科技獎獲獎項目持續(xù)增長，共獲省科技獎一等獎5項，省醫(yī)學(xué)科技獎一等獎1項，同時在省科技獎、國際合作獎、科普獎均取得新突破。③各院區(qū)醫(yī)療服務(wù)能力發(fā)展良好。各院區(qū)功能定位合理，學(xué)科穩(wěn)定良好發(fā)展，專科特色更加明顯，有效緩解患者看病難、住院難問題，在提升醫(yī)療服務(wù)能力的同時也為未來預(yù)留發(fā)展空間[11]。近年來，醫(yī)院各項業(yè)務(wù)指標(biāo)逐年向好，門診量達(dá)到580余萬人次/年，出院患者30余萬人次/年，開展手術(shù)17余萬臺次/年，平均住院日6.41d。

4.?2??績效考核方案逐步優(yōu)化

①實施績效獎金改革。不斷優(yōu)化薪酬分配體系，引入DRGs，落實分級診療定位與績效分配制度。開展學(xué)科（亞?？疲┦罩尾》N結(jié)構(gòu)、技術(shù)難度、疑難危重比例、3級和4級手術(shù)占比、低風(fēng)險病死率、平均住院日等分析，引導(dǎo)學(xué)科調(diào)結(jié)構(gòu)、強內(nèi)涵，注重疑難復(fù)雜病例，納入DRGs政策作為績效分配的依據(jù)，充分考慮醫(yī)院發(fā)展實際，人均工資性收入每年增幅約7%。②設(shè)置分層分級考核體系。制定外科及有手術(shù)操作的科室、內(nèi)科科室、醫(yī)技科室考核指標(biāo)，根據(jù)工作量和工作內(nèi)容各有差異。按照時間順序制定考核內(nèi)容，各有側(cè)重：月度考核側(cè)重效率、效益，兼顧質(zhì)量；季度考核側(cè)重醫(yī)療、護理及服務(wù)質(zhì)量；年度考核側(cè)重學(xué)科發(fā)展、人才培養(yǎng)。醫(yī)院集團績效分配從高到低設(shè)置4個層級，各個層級單元（科室）內(nèi)部二次分配，各核算單元根據(jù)員工從事崗位、承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險及工作數(shù)量、質(zhì)量進行單元內(nèi)部二次分配，形成績效分配公平性、合理性和可控性。

4.?3??助推公立醫(yī)院人才高質(zhì)量發(fā)展

①制度先行，出臺各類人才管理辦法。出臺《雙聘人才管理辦法》，依托墨子論壇，引進海內(nèi)外高層次人才；出臺《高端人才待遇管理辦法》，明確人才待遇，激發(fā)活力，調(diào)動積極性；出臺《特聘專家聘任與管理規(guī)定》，充分發(fā)揮互補優(yōu)勢、提升引才吸引力；出臺《引才育才獎評選辦法》，調(diào)動各方力量挖掘、推薦和培養(yǎng)人才[12-13]。配合大學(xué)出臺《校院人才特聘專家管理辦法》，明確校院人才特聘優(yōu)先支持領(lǐng)域、資格條件、工作職責(zé)。②多形式引進高端人才，不斷優(yōu)化人才隊伍。通過人才雙聘、特聘等多種形式，多層次引進高端人才，穩(wěn)步加強人才隊伍建設(shè)。醫(yī)院引進雙聘專家38人，其中全職在院工作的國家級人才11人。簽約海內(nèi)外特聘專家85名，其中國家級人才56名。為促進集團醫(yī)院雙一流建設(shè)，2021年9月集團印發(fā)《醫(yī)師崗位分類考核聘任管理辦法》，對醫(yī)師采取分類培養(yǎng)的模式，分為醫(yī)療型、科研型、教學(xué)型和復(fù)合型四類，設(shè)置不同的考核指標(biāo)，真正做到“術(shù)業(yè)有專攻”。醫(yī)院集團內(nèi)人才引育制度逐步規(guī)范，人才結(jié)構(gòu)趨于合理，高質(zhì)量人才發(fā)展格局形成。

5??思考

當(dāng)前，公立醫(yī)院集團化發(fā)展面臨著機遇與挑戰(zhàn)，政府層面給予政策支持。國家相關(guān)部門已先后出臺各類指導(dǎo)性文件，進一步規(guī)范醫(yī)院集團化發(fā)展。2021年國務(wù)院辦公廳《關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》要求加快優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴容和區(qū)域均衡布局，提質(zhì)增效轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，支持部分實力強大的公立醫(yī)院適度建設(shè)發(fā)展多院區(qū)。醫(yī)院集團內(nèi)各分院區(qū)加強協(xié)作，建設(shè)優(yōu)勢專業(yè)專科，形成特色鮮明、專業(yè)互補、錯位發(fā)展的格局，同時要求實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量同質(zhì)化水平[14]。2022年國家衛(wèi)生健康委員會《醫(yī)療機構(gòu)設(shè)置規(guī)劃指導(dǎo)原則（2021—2025年）》同樣明確支持部分綜合實力強的公立醫(yī)院建設(shè)分院區(qū)。2022年我院依據(jù)《安徽省“十四五”衛(wèi)生健康規(guī)劃》要求，完成創(chuàng)傷、神經(jīng)系統(tǒng)等領(lǐng)域國家區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)項目的申報，努力建設(shè)一批國內(nèi)領(lǐng)先的臨床中心和特色學(xué)科，打造具有國家級水平的臨床重點?？疲苿蛹瘓F化醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

綜上，集團化醫(yī)院發(fā)展體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生改革的持續(xù)推進，是時代發(fā)展的必然產(chǎn)物。一方面廣大人民群眾就醫(yī)需求不斷攀升，另一方面公立醫(yī)院在原址上規(guī)模擴張受限，帶來優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源緊缺、患者就醫(yī)難等問題，從而給公立醫(yī)院集團化發(fā)展帶來強大的驅(qū)動力[15]。在國家“繼續(xù)鞏固、強化、壯大公立醫(yī)院發(fā)展”政策指引下，公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展逐步走上正軌，醫(yī)院集團化發(fā)展道路揚帆起航。作為醫(yī)院管理者要積極深化醫(yī)療改革，建立健全集團化管理體系，實行人事、財務(wù)、物資、信息化和醫(yī)療業(yè)務(wù)同質(zhì)化管理，以患者需求為導(dǎo)向，科學(xué)定位和布局，進一步整合各院區(qū)現(xiàn)有學(xué)科和亞?？?，優(yōu)化學(xué)科布局和人力資源配置，集中打造優(yōu)勢技術(shù)，努力提高運營效率，實現(xiàn)醫(yī)院集團高質(zhì)量發(fā)展。

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