文/曾雙喜

關(guān)于組織變陣的思考

今年3 月底，阿里巴巴集團(tuán)宣布進(jìn)行24 年來最大的一次組織架構(gòu)調(diào)整，即在阿里巴巴集團(tuán)下設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司，簡稱“1+6+N”。各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司可以建立各自的董事會(huì)，實(shí)際上是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO 負(fù)責(zé)制。阿里巴巴集團(tuán)的本次調(diào)整是對(duì)2021 年多元化治理戰(zhàn)略的進(jìn)一步深化，是為了讓各業(yè)務(wù)模塊更敏捷地推進(jìn)經(jīng)營策略。

其實(shí)，伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，阿里巴巴的組織架構(gòu)調(diào)整一直沒有停過。2012 年，阿里巴巴集團(tuán)將六大子公司的體系調(diào)整為七大事業(yè)群，號(hào)稱 “七劍下天山”。半年之后又繼續(xù)拆分為25個(gè)事業(yè)部。2015 年，阿里巴巴集團(tuán)新任首席執(zhí)行官張勇力推“大中臺(tái)、小前臺(tái)”戰(zhàn)略，開始集約化管理。從分到合，再到分，再次印證了那句話——“天下大勢，分久必合，合久必分?！?/p>

除了阿里巴巴集團(tuán)之外，近年來，騰訊、百度、小米、碧桂園、萬科等企業(yè)都在頻繁地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，這背后一個(gè)共同的原因就是外部環(huán)境處于不斷變化之中，而工業(yè)時(shí)代的金字塔式組織架構(gòu)往往等級(jí)較多，信息層層上報(bào)之后會(huì)拖慢決策速度，影響執(zhí)行效果。當(dāng)外部大環(huán)境發(fā)生劇變時(shí)，這種龐大的組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)時(shí)代的變化，逐步走向衰落。

同時(shí)，在現(xiàn)今個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代，傳統(tǒng)的權(quán)力形式正在弱化，管理者的定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，管理的功能變?yōu)闋I造氛圍、搭建平臺(tái)，讓個(gè)體能夠自己發(fā)揮主動(dòng)性、激發(fā)自驅(qū)力，實(shí)現(xiàn)組織的使命，滿足個(gè)人的成長需求。

在調(diào)整過程中，組織將變得更加敏捷，以客戶為中心，更好地互聯(lián)與協(xié)同。未來，企業(yè)將呈現(xiàn)千企千面的組織形態(tài)。

那么，企業(yè)該如何通過組織變陣來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展呢？

生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反作用于生產(chǎn)力。組織其實(shí)就是一種生產(chǎn)關(guān)系，因此，需要有針對(duì)性地進(jìn)行組織優(yōu)化以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，即通過生產(chǎn)關(guān)系的優(yōu)化調(diào)整去促進(jìn)生產(chǎn)力的提升。對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，無非出于兩個(gè)目的：一是降本，主要是降低人工成本；二是增效，即提升信息上傳下達(dá)、橫向協(xié)同的效率。

首先要明確組織結(jié)構(gòu)的存在是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。戰(zhàn)略是企業(yè)前進(jìn)的方向，而如何調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源，準(zhǔn)確、高效地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)這列火車始終保持在前進(jìn)的軌道上，是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)需要思考的核心命題。也就是說，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，需要強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)起主要作用的職能，對(duì)職能界定不清晰、合作不順暢的部門采取取消、合并和拆分等措施，對(duì)新的業(yè)務(wù)布局及時(shí)進(jìn)行部門或職能的補(bǔ)充。

圖1 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四種方式

通常來說，進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整有兩種方法，一種是加減法，另一種是重組法。加減法又分為加法和減法兩種方式，調(diào)整之后企業(yè)在規(guī)模上會(huì)發(fā)生較大變化；重組法又分為合與分，調(diào)整之后企業(yè)規(guī)模不會(huì)發(fā)生大的變化，只是將原有的部門或職能進(jìn)行合并或拆分。

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之加減法

●所謂加，就是新增一些部門或職能

“加”的目的是強(qiáng)化某些業(yè)務(wù)或職能，以加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略的支撐力度。

2018 年，小米公司進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，增加了兩個(gè)新的部門，分別是集團(tuán)組織部和集團(tuán)參謀部。組織部主要負(fù)責(zé)公司中高層干部的聘用、升遷、培訓(xùn)和考核激勵(lì)，包括各個(gè)部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和編制審批。參謀部協(xié)助首席執(zhí)行官進(jìn)行公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定，并監(jiān)督各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行。小米公司此次組織架構(gòu)調(diào)整更加傾向于管理的扁平化，公司總部的職能被大大強(qiáng)化。

2019 年，伴隨著戰(zhàn)略升級(jí)，騰訊公司也開展了新一輪組織架構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整——撤銷了三大事業(yè)群，新成立兩個(gè)事業(yè)群—云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群、平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群；組建騰訊技術(shù)委員會(huì)；升級(jí)廣告營銷服務(wù)線。此前騰訊的主要業(yè)務(wù)集中在面向消費(fèi)者領(lǐng)域，面向企業(yè)的服務(wù)并不是重點(diǎn)。云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群的成立，意味著騰訊正式把云服務(wù)提高到戰(zhàn)略層面，并且正面進(jìn)軍企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域。這是從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)積極信號(hào)。

2021 年4 月，騰訊再次啟動(dòng)戰(zhàn)略升級(jí)，提出 “可持續(xù)社會(huì)價(jià)值創(chuàng)新” 戰(zhàn)略，并宣布將為此首期投入500 億元，設(shè)立 “可持續(xù)社會(huì)價(jià)值事業(yè)部”，推動(dòng)戰(zhàn)略落地，從“扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)、擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”到“推動(dòng)可持續(xù)社會(huì)價(jià)值創(chuàng)新”。

●所謂減，就是裁撤一些部門或職能

裁撤的主要出發(fā)點(diǎn)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，例如某些業(yè)務(wù)不賺錢，如果公司的戰(zhàn)略定位是追求利潤，那么就必須裁掉；如果公司的戰(zhàn)略定位是追求規(guī)模，那么即使某些業(yè)務(wù)不賺錢，也依然要運(yùn)作下去。裁掉某塊業(yè)務(wù)或某個(gè)職能（部門）的目的就是減少這些業(yè)務(wù)或職能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)造成的損耗。

前兩年，海底撈大量關(guān)店，字節(jié)跳動(dòng)在教育、游戲、本地生活、房產(chǎn)業(yè)務(wù)上均被曝出裁員，都屬于這種類型的架構(gòu)調(diào)整。

2021 年12 月，字節(jié)跳動(dòng)正式撤銷人才發(fā)展中心，理由是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)與公司的需要脫節(jié)，團(tuán)隊(duì)累積的技能和經(jīng)驗(yàn)一段時(shí)間內(nèi)也不太符合公司的需求方向，其中有一句點(diǎn)睛之筆：“對(duì)著職能去肥增瘦，可能才更加有效。職能后臺(tái)做大了，必然干擾到業(yè)務(wù)，裁掉或縮編是必須的?！碑?dāng)然，職能后臺(tái)瘦身就一定合理嗎？其實(shí)也不盡然，這種瘦身也可能讓職能部門變得更加弱小，只能用更加“一刀切”的方式來應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)需求，反而會(huì)限制業(yè)務(wù)成長。

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之重組法

●合，就是合并相同職能，集中權(quán)力

簡言之，就是將原來屬于同一類別卻分散在不同部門的職能整合起來，歸到一個(gè)部門或事業(yè)部，甚至事業(yè)群或子集團(tuán)之下，使這項(xiàng)工作由一個(gè)部門來進(jìn)行集約化管理，從而減少各自為政、工作缺少系統(tǒng)性的情況發(fā)生。

近幾年來流行的業(yè)務(wù)中臺(tái)就是典型的合并同類項(xiàng)的做法，即從業(yè)務(wù)部門中抽取“共用件”，組建或做強(qiáng)業(yè)務(wù)中臺(tái)部門，俗稱“建中臺(tái)”。當(dāng)前臺(tái)業(yè)務(wù)發(fā)展比較穩(wěn)定之后，企業(yè)通過“建中臺(tái)”來收權(quán)，既是為了管理的規(guī)范性，也是為了管理的經(jīng)濟(jì)性。

例如，某企業(yè)經(jīng)過組織診斷發(fā)現(xiàn)，品牌管理職能比較分散，在總部營銷中心有一個(gè)品牌管理部，在電商事業(yè)部也有一個(gè)品牌部，客服中心也有品牌設(shè)計(jì)的崗位，而且三個(gè)品牌部相互獨(dú)立，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，導(dǎo)致線上的產(chǎn)品和門店的產(chǎn)品風(fēng)格極不協(xié)調(diào)。所以，公司在集團(tuán)總部層面組建新的品牌管理部，將營銷中心、電商事業(yè)部、客服中心的品牌管理職能全部歸到新組建的品牌管理部，進(jìn)行統(tǒng)一管理。

再比如，某企業(yè)各業(yè)務(wù)部門都單獨(dú)搭配銷售人員，待到各業(yè)務(wù)部門穩(wěn)定后，卻發(fā)現(xiàn)大家面對(duì)的其實(shí)是同一個(gè)客戶群，銷售力量完全可以整合為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，面對(duì)同一客戶群銷售全系產(chǎn)品。如此一來，企業(yè)就需要設(shè)置銷售中臺(tái)。一方面，制定統(tǒng)一的品牌策略和流程，提升銷售活動(dòng)的規(guī)范性；另一方面，重組之后人員精簡，工作效率卻大大提升。

●分，就是將職能打散，將權(quán)力分化

分散意味著分權(quán)，分權(quán)意味著更大的靈活性。德勤的一項(xiàng)調(diào)查表明，94%參加調(diào)研的企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為，“靈活性和協(xié)作”是組織成功的關(guān)鍵，只有6%的企業(yè)經(jīng)營者稱他們現(xiàn)在“非常靈活”，19%的企業(yè)經(jīng)營者稱自己“不靈活”。與此不同的是，領(lǐng)先企業(yè)正在向更加靈活、以團(tuán)隊(duì)為中心的模式發(fā)展。

2018 年，華為把原來人力資源部具體管人的權(quán)限拿出來，建立了一個(gè)“總干部部”。任正非指出，華為當(dāng)時(shí)的人力資源部權(quán)力過于中心化，容易“指鹿為馬”；未來華為的人力資源體系包括人力資源部和干部部兩個(gè)系統(tǒng)。制定政策的權(quán)力歸董事會(huì)，人力資源部主管規(guī)則與監(jiān)督，干部部主要管人。華為總干部部的成立看起來是增設(shè)新部門，實(shí)質(zhì)上是對(duì)原有人力資源體系的分權(quán)。

2021 年12 月，阿里巴巴宣布設(shè)立“中國數(shù)字商業(yè)”和“海外數(shù)字商業(yè)”兩大板塊。以“中國數(shù)字商業(yè)”為例，它整合了大淘寶（包括淘寶、天貓、阿里媽媽），B2C 零售事業(yè)群，淘菜菜，淘特和1688 等業(yè)務(wù)。目的是協(xié)同各模塊優(yōu)勢資源，針對(duì)用戶群提供一體化解決方案。這一招，看似是合，實(shí)質(zhì)上是分。分的是什么？就是將業(yè)務(wù)中臺(tái)部門的部分職能下放至前臺(tái)部門，精簡中臺(tái)架構(gòu)，俗稱“拆中臺(tái)”。在阿里2015 年的“中臺(tái)戰(zhàn)略”之后，“多元化治理”成為全新的組織戰(zhàn)略，初衷是“在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域用更清晰的戰(zhàn)略藍(lán)圖、更敏捷的組織面向未來，真正創(chuàng)造長期價(jià)值”。

目前，網(wǎng)絡(luò)組織、平臺(tái)型組織、圈層組織、青色組織正在興起，這些組織都屬于去中心化的組織。需要注意的是，去中心化不是沒有中心，而是將一個(gè)中心變成多個(gè)中心，即以一線作戰(zhàn)單元為中心（實(shí)質(zhì)上就是以客戶為中心），將決策重心下移，將資源、決策權(quán)力向一線傾斜，例如華為的鐵三角項(xiàng)目型組織（由客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成），海爾具有“自主決策、分配資金、自主用人”的“小微”公司。這些組織架構(gòu)調(diào)整，都是為了“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，讓沖在一線的人到哪里都能調(diào)動(dòng)各路資源來幫忙。

當(dāng)前臺(tái)業(yè)務(wù)發(fā)展處于探索期時(shí)，企業(yè)通過“拆中臺(tái)”來分權(quán)可以提升組織整體的靈活性，也可以增加客戶的體驗(yàn)感。當(dāng)然，“拆中臺(tái)”在提升組織靈活性與用戶體驗(yàn)感的同時(shí)，也有可能造成前臺(tái)部門的失控或人力成本的上升。

總而言之，一個(gè)公司如果在某個(gè)發(fā)展階段頻繁調(diào)整組織架構(gòu)，要么是即將面臨業(yè)務(wù)跨越式發(fā)展或新的飛躍，要么是受到舊的組織形式的制約想要尋求突破。當(dāng)然，企業(yè)無論采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整時(shí)都須慎之又慎，根據(jù)當(dāng)時(shí)的內(nèi)外部環(huán)境以及自身的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略因需而變。