文|許 翔

做食品經(jīng)銷商，進(jìn)銷存管理是關(guān)鍵一環(huán)，要保持良性庫存運(yùn)轉(zhuǎn)，深入終端是必修課。近幾年，終端管理的復(fù)雜性陡然攀升：競品增多，價(jià)格更透明，進(jìn)貨渠道更復(fù)雜，一線業(yè)務(wù)員的薪資競爭力也隨著新零售水漲船高，招人成了問題。

經(jīng)銷商做好終端難嗎？確實(shí)難——貨壓多了，怕退貨；貨壓少了，檔期缺貨影響銷量；完美門店要考核，新品列進(jìn)不能少。但凡有一絲懈怠，批發(fā)市場都虎視眈眈想撬走門店。

然而即便在越來越透明的競爭環(huán)境下，每個(gè)市場仍能找到終端管理特別優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商：他們覆蓋的門店陳列好，位置佳，價(jià)格到位，物料齊整。久而久之，隨著規(guī)模逐步做大，其他經(jīng)銷商想取代的壁壘越來越高。這類優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，在管理終端上，都有一些關(guān)鍵特質(zhì)，值得我們思考。

特質(zhì)一：針對不同渠道清楚制訂門店分銷產(chǎn)品線

案例：經(jīng)銷商老板小A，服務(wù)一線廠家20多年，緊跟公司市場和分銷策略，從蹬三輪送貨到一步一步成長為當(dāng)?shù)氐淖畲蠼?jīng)銷商，利潤也不錯(cuò)，他堅(jiān)信跟著大廠堅(jiān)定不移走一定會成功，忠誠度很高。但是近兩年，門店似乎沒有以前那么好管理了，廠家對全國的分銷要求也越來越難達(dá)成，本地差異化凸顯，從小A變成老A的他，不知道接下來該怎么做。

這個(gè)案例是很多大廠經(jīng)銷商都會面臨的短期困境，在目前的市場環(huán)境下，單純靠一套政策已經(jīng)很難滲透到每家門店。本地差異化不僅體現(xiàn)在渠道差異化，渠道內(nèi)的分銷差異化也因周邊覆蓋的消費(fèi)者群體的不同而產(chǎn)生不同。10年前，照搬照抄廠家策略，問題不大；10年后的今天，如果仍然只是打錢做配送，而對終端管理不做加法，那一定會出現(xiàn)問題。

作為經(jīng)銷商，要針對下轄渠道做清晰的分銷產(chǎn)品線規(guī)劃，切不可過度依賴廠家指引和駐地銷售，筆者提供以下四個(gè)步驟。

1.解讀品牌分銷要求：針對完美門店必備單品和新品分銷要求，精細(xì)化研讀解碼，結(jié)合產(chǎn)品賣點(diǎn)、價(jià)格區(qū)間、人群定位、規(guī)格包裝等多個(gè)維度，在廠家要求的基礎(chǔ)上，做本地化解碼整合。

2.本地化分銷落地：解碼清楚后，根據(jù)已覆蓋網(wǎng)點(diǎn)，制訂門店分銷產(chǎn)品線。一般包括爆品的拆解和趨勢品（新品）拆解。步驟上先按照渠道類型做分銷品項(xiàng)部署，再根據(jù)渠道內(nèi)門店所處區(qū)位的差異化來精細(xì)化調(diào)整。

3.權(quán)重門店：針對20%的權(quán)重門店，要走到市場中，結(jié)合以往POS數(shù)據(jù)和采購的反饋，定期調(diào)整分銷品策略，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)打法，時(shí)刻關(guān)注坪效，及時(shí)淘汰滯銷品，確保分銷活力，拉動門店自然動銷。

4.新興渠道：沒有參照，沒有固定打法，新渠道要摸著石頭過河，經(jīng)銷商一定要深度參與，切不可用傳統(tǒng)分銷品來做新渠道，否則你不僅會面臨價(jià)格沖擊，也會面臨動銷挑戰(zhàn)。經(jīng)銷商要根據(jù)新渠道消費(fèi)者的差異，精細(xì)化運(yùn)營分銷品，給予業(yè)務(wù)員更多的試錯(cuò)機(jī)會，逐步摸索出適合本地化的新渠道分銷策略。

特質(zhì)二：將供貨價(jià)差明明白白算給店主看

案例：小B是做了20年的經(jīng)銷商，這兩年感覺店主特別是中小店店主越來越挑剔了。以前是爭著搶著要貨，現(xiàn)在不僅拿貨量保守，價(jià)格也非常較真，影響了拜訪效率不說，忙活一天下來，門店跑不完，銷量達(dá)成率堪憂，晚上吃飯都沒胃口。他不知道問題出在哪兒，更不知道這么下去，自己做了20年的業(yè)務(wù)，還能不能繼續(xù)堅(jiān)持下去。

是的，現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)員正面臨著前所未有的困惑與挑戰(zhàn)，在渠道價(jià)格沖擊和中小店流量下滑的雙重壓力下，門店似乎沒有以前那么聽話了！單純給個(gè)價(jià)格單，似乎很難促成交易。久而久之，小B只能賣面子靠客情搞定店主，月月難賣月月賣。如何破局？

經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員要更專業(yè)地進(jìn)行門店管理，從明明白白給店主算賬開始：

1.二、三線品牌利潤雖高，但是消費(fèi)者不認(rèn)，動銷差，回款慢，長此以往還會影響門店形象。

2.批發(fā)市場拿貨雖然價(jià)格低，但是存在假貨，售后無保障，因?yàn)槭且诲N子買賣，更談不上物料和促銷維護(hù)。

3.小店店主也需要專業(yè)化的陳列和分銷指導(dǎo)，跟大廠家合作最合適，賬期也是資源。

當(dāng)然，單靠這些理論很難說服門店穩(wěn)定拿貨，要針對每家店，幫助店長清清楚楚算好賬，這就要留意每家店的動銷和競品動態(tài)了。每月跟店長回顧一下售出和利潤情況，門店沒有理由不從我們這里補(bǔ)貨。

作為廠家業(yè)務(wù)員，除了經(jīng)銷商背書，我們還有高頻次的拜訪服務(wù)，有完善的店內(nèi)生動化陳列資源，有新品和趨勢品的嘗鮮推薦，這都可以幫助門店更省心。所以經(jīng)銷商一定不要單純比價(jià)格，在算清楚賬的基礎(chǔ)上，多做附加值服務(wù)，小店老板一定會更省心。

特質(zhì)三：聚沙成塔，踏實(shí)做好每一次拜訪

案例：小C是剛?cè)肼毜慕?jīng)銷商業(yè)務(wù)員，做了兩個(gè)月，還是很難進(jìn)入狀態(tài)，因?yàn)槭袌鎏珌y了。為什么會亂？因?yàn)榍耙粋€(gè)業(yè)務(wù)員離職后，經(jīng)銷商等了3個(gè)月才招到人，這3個(gè)月發(fā)生了什么？小店店主找不到業(yè)務(wù)員，批發(fā)散戶各種搶店，門店陳列丟了，必分銷單品沒了，擺在眼前四五百家門店，要一家一家收回來，自己作為新人，一方面存在銷量的壓力，一方面又面臨廠家的完美門店考核，實(shí)在是難！

仔細(xì)分析這個(gè)案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，小C現(xiàn)在做不下去的最大原因是前一崗空崗時(shí)間太久了，市場失控了。為什么會失控？因?yàn)楣潭ò菰L沒有做，原本需要每日解決的問題，逐漸堆積，就成了新人面前難以逾越的大山。

所以踏踏實(shí)實(shí)做好每一次拜訪的重要性就凸顯出來。

經(jīng)銷商要多跟業(yè)務(wù)員一起拜訪市場，并注意以下事項(xiàng)：

1.業(yè)務(wù)員是否嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)店步驟，認(rèn)真維護(hù)門店，這些一直堅(jiān)持下來的優(yōu)良傳統(tǒng)不能丟。

2.陳列工具是否隨時(shí)補(bǔ)充，確保已拜訪門店能給消費(fèi)者最好的產(chǎn)品呈現(xiàn)。

3.必分銷單品是否缺貨，陳列位置和價(jià)格是否到位。

4.新品動銷如何，前期是不是得到業(yè)務(wù)員的足夠重視。

5.門店是否還有其他改善機(jī)會及競品的動態(tài)等。

認(rèn)真做好每家門店的固定拜訪，不僅可以進(jìn)行客情維護(hù)，還可以把問題解決在平時(shí)，最快響應(yīng)門店異議。我們常常看到很多一線品牌在各個(gè)市場的競爭力差異非常大，在同樣的政策支持、同樣的品類策略、同樣的銷售管理下，大家比拼的就是經(jīng)銷商與業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)對門店的掌控力，只有踏踏實(shí)實(shí)做好每日拜訪，才能聚沙成塔。

快消品生意，特別是休閑食品板塊，最大的競爭力是人，經(jīng)銷商做好終端管理，最大的武器也是團(tuán)隊(duì)。做門店要有匠人精神，來不得半點(diǎn)虛活兒。讓我們一起筑堤修壩，加強(qiáng)門店精細(xì)化管理，做在當(dāng)下，贏在未來。