文|劉春雄

大商放棄大廠，聽到這樣的消息是不是很吃驚？目前就有不少這樣的現(xiàn)象。

大廠是行業(yè)頭部企業(yè)，大商是區(qū)域頭部經(jīng)銷商。大廠換經(jīng)銷商，很常見。大商換大廠，少見。

少見的事高頻發(fā)生，預(yù)示著某種現(xiàn)象出現(xiàn)。

大廠與大商的這種現(xiàn)象，中國改革開放后已經(jīng)經(jīng)歷過兩輪。目前稍有苗頭的大商換大廠是第三輪。

大廠與大商的普遍性矛盾，一定不是因為雙方的能力問題，而是環(huán)境變化的積累。我稱之為結(jié)構(gòu)性矛盾。結(jié)構(gòu)性矛盾是系統(tǒng)固有的、內(nèi)生的、無法回避的矛盾。

梳理一下大廠與大商的結(jié)構(gòu)性矛盾，也許能找到目前解決營銷根本問題的解藥。

第一輪結(jié)構(gòu)性矛盾：做KA無利潤

2000年前后，KA店在中國得到大發(fā)展，以至于廠商認(rèn)識到“得KA者得天下”。

但是，中國的KA發(fā)展出一套獨立于世界KA邏輯的贏利模式：后臺利潤模式。

基本特點是：KA店向供應(yīng)商收取大量不保證銷量的后臺費用，包括進(jìn)店費、條碼費、陳列費、堆頭費、促銷費等多達(dá)幾十項，而且KA店實行無條件的末位淘汰，以致某些供應(yīng)鏈費用超銷售額，不得不倒貼KA的現(xiàn)象。于是，出現(xiàn)了“不做KA是等死，做KA是找死”的現(xiàn)象。

矛盾爆發(fā)點大約是2010年。面臨此現(xiàn)象，大商和大廠采取了完全不同的策略。

大商是不賺錢就不做，典型的利潤優(yōu)先策略。只要不賺錢，先堅持一段時間，堅持不了就放棄。

大廠的策略是市場份額優(yōu)先。哪怕不賺錢，也要壓制競品。

這就是大商與大廠的第一輪結(jié)構(gòu)性矛盾，有普遍性。我之所以稱為結(jié)構(gòu)性矛盾，就是因為它不是由大廠和大商決定的，而是由中國KA的經(jīng)營模式?jīng)Q定的。

第一輪結(jié)構(gòu)性問題是怎樣解決的？很多大廠給出的辦法是：第一，在中心城市，經(jīng)銷商退出，大廠直接做KA，即“客運”變“直營”；第二，在非中心城市，KA店的核心費用由廠家支付，確保經(jīng)銷商做KA有利潤。

第二輪結(jié)構(gòu)性矛盾：大商爆倉

中國市場有兩個轉(zhuǎn)折點：一是1997年亞洲金融危機(jī)后，市場由短缺狀態(tài)進(jìn)入過剩狀態(tài)，由此引發(fā)了后來的市場重心下沉（“省代”變“市代”，再變“縣代”），以及后來的深度分銷；二是2013年至2016年，中國市場快消品各行業(yè)突然從高速增長階段進(jìn)入下滑階段。比如，截至2022年，白酒行業(yè)從歷史產(chǎn)量高峰下滑超過50%，啤酒行業(yè)從歷史產(chǎn)量高峰下滑超過40%，方便面行業(yè)從歷史產(chǎn)量高峰下滑超過50%。

2013年，快消品各行業(yè)銷量突然下滑時，多數(shù)廠商期待很快會回暖。

2014年，快消品各行業(yè)持續(xù)下滑時，多數(shù)廠商認(rèn)為挺一挺就過去了。

2015年，快消品各行業(yè)繼續(xù)下滑時，廠商們終于認(rèn)識到，中國快消品行業(yè)進(jìn)入下降軌道。

雖然連續(xù)多年銷量下滑（注意，是銷量，不是銷售額），但大廠給大商的銷量任務(wù)并沒有下降，層層壓貨反而更嚴(yán)重了。

早期壓貨還是可以壓下去的，只是壓貨成本更高而已。后期壓貨，門店不怕壓，反正有政策，賣不完照樣可以退貨，不退貨就威脅“不再進(jìn)貨”。

于是，臨期品大增，大商利潤快速下滑。更有大量大商出現(xiàn)爆倉現(xiàn)象，壓貨嚴(yán)重，流動資金困難。當(dāng)然，流動資金困難的原因是多方面的，但大商很容易歸罪到壓貨上。

2016年前后，大商爆倉現(xiàn)象挺嚴(yán)重的。不少大商就此消失了。

這就是大廠與大商的第二輪結(jié)構(gòu)性矛盾。過去的增量市場結(jié)束了。先增量再增利的時期不再。

面對此問題，大商仍然是贏利優(yōu)先?？梢远唐诓毁嶅X，但絕不允許長期不賺錢。

對于大廠們，由于寡頭格局仍然不穩(wěn)，當(dāng)然要保市場份額，實行份額優(yōu)先。

第二輪結(jié)構(gòu)性問題是怎樣解決的？大廠給出的措施是：第一，中心城市，廠家介入市場運營。接管經(jīng)銷商的市場推廣、訂單等職能，把邊緣化的渠道職能，如配送、資金等交給經(jīng)銷商。第二，縣級市場雖仍為經(jīng)銷商主導(dǎo)，但經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員實行“大廠直管”，包括大廠發(fā)工資（獎金由經(jīng)銷商發(fā)）、大廠對業(yè)務(wù)員實行閉環(huán)管理，只準(zhǔn)做大廠業(yè)務(wù)等。

第三輪結(jié)構(gòu)性矛盾：大牌帶貨價值消失

在大商眼里，大廠的價值是不斷變化的。

早期，大牌既能上量，也能賺錢。只做大牌也能賺錢。

中期，大牌不能賺錢，但能帶貨。大商靠品牌組合賺錢，即靠知名品牌帶貨，靠普通產(chǎn)品賺錢。應(yīng)該說，大牌“有銷量，無利潤”這種現(xiàn)象不是大牌能決定的，而是中國渠道的普遍現(xiàn)象。當(dāng)然也是怪現(xiàn)象。

大牌不賺錢，此現(xiàn)象早就存在，為什么現(xiàn)在突然爆發(fā)呢？我認(rèn)為有三方面的原因。

第一，大商渠道控盤能力在增強(qiáng)。

特別是縣級大商，現(xiàn)在渠道控盤能力普遍較強(qiáng)，甚至強(qiáng)過中心城市大商。當(dāng)然，這也是一直以來中心城市經(jīng)銷商邊緣化的結(jié)果。

特別是最近崛起的部分新型經(jīng)銷商，經(jīng)營能力特別強(qiáng)，對大牌的依賴度很低。

基層市場的頭部品牌向頭部大商集中，大商有了與大廠博弈的籌碼，不再一味對大廠妥協(xié)。

第二，白牌崛起，不需要大牌帶貨了。

白牌崛起，是營銷界從深度分銷向bC一體化轉(zhuǎn)型的結(jié)果，也是中國目前法制完善，制造業(yè)普遍進(jìn)步的必然結(jié)果。

電商做白牌，社區(qū)團(tuán)購做白牌，KA店做白牌，經(jīng)銷商做白牌，確實形成了對大廠的壓力，也給了大商擺脫對大廠依賴的決心。

第三，大牌帶不動貨了，喪失了對大牌最后的信心。

長期透支大牌帶貨帶來的極端結(jié)果，就是大牌真的難賺錢了，而且?guī)ж浺灿须y度了。當(dāng)然，還有一些小商對大牌帶貨有期待，但大商不在乎了。

有量無利，大商不愿意跟著干耗了。

面對第三輪大廠與大商的結(jié)構(gòu)性矛盾，大廠怎么辦？

癥結(jié)：份額與利潤難兩全

只要是大廠，一定是市場份額優(yōu)先。只要有市場份額，就有賺錢機(jī)會。第一輪競爭的勝利者，一定是規(guī)模領(lǐng)先的企業(yè)。快消品進(jìn)入寡頭的企業(yè)，一定是在規(guī)模上取得了優(yōu)勢。

應(yīng)該說，截至目前，大廠仍然是市場份額優(yōu)先。這是戰(zhàn)略。

但是對于大商而言，其戰(zhàn)略當(dāng)然是利潤優(yōu)先。因為市場主導(dǎo)者不是大商，如果市場份額不能換取利潤，短期可以承受，長期絕對不干。

大廠的市場份額優(yōu)先與大商的利潤優(yōu)先，在面對市場環(huán)境變化時就表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)性矛盾。

面對結(jié)構(gòu)性矛盾，大廠和大商表面上表現(xiàn)為大廠的“進(jìn)”與大商的“退”。

大廠“直營KA”是進(jìn)，大廠“承擔(dān)推廣和訂單職能”是進(jìn)，大廠“給經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員發(fā)工資”是進(jìn)。

大廠的“進(jìn)”，就是“你不做，我做”。

大商“退出KA”是退，大商“交出業(yè)務(wù)員管理權(quán)”是退。

然而，廠家的“進(jìn)”實則是廠家無奈妥協(xié)、退讓。與其說是“進(jìn)”，其實是無奈接盤。大廠“拿人填坑”“拿錢消災(zāi)”。大商不愿做的事，大廠只好親自做。

“拿錢消災(zāi)”，這是市場份額優(yōu)先的必然結(jié)果。

但是面對第三輪大廠與大商的矛盾，可能拿錢保市場份額也不可能了，需要新的思維。

大廠：從份額優(yōu)先到利潤優(yōu)先

過去，大廠銷量的增長主要來源于兩方面：一是行業(yè)的增長，二是擠壓競品市場份額。

現(xiàn)在，已經(jīng)進(jìn)入寡頭的快消品行業(yè)，通過價格、政策等手段擠壓行業(yè)長尾，提高行業(yè)集中度（如CR4、CR8等）已經(jīng)很難了。

目前的狀況是：快消品行業(yè)大眾產(chǎn)品的銷量下滑不可阻擋，要想保市場份額，可能份額與利潤都保不住，呈雙輸局面。

我們回過頭來，看一看競爭的普遍規(guī)律。

行業(yè)第一輪競爭是大眾產(chǎn)品的規(guī)模競爭。獲勝者是取得規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)。這也是目前這么多企業(yè)堅持市場份額優(yōu)先的原因。

行業(yè)第二輪競爭是高端產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)競爭。獲勝者是取得結(jié)構(gòu)優(yōu)勢的企業(yè)。這是目前轉(zhuǎn)型的方向。

行業(yè)第三輪競爭是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。獲勝者是具有產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的企業(yè)。這是未來的競爭，也是目前要著眼布局的競爭。

分析行業(yè)所處的階段，以及明確目前競爭的主要選項很重要。

第一輪、第二輪大廠與大商的結(jié)構(gòu)性矛盾，其實都是以大廠的實質(zhì)“退讓”“拿錢消災(zāi)”解決問題的。當(dāng)市場份額優(yōu)先已經(jīng)不能解決問題時，換一種思維可能解決問題：拿利潤保市場份額。

利潤從何而來？從高端產(chǎn)品中來。目前，影響營銷的兩大主要變量，一是高端化，二是數(shù)字化。本文不說數(shù)字化，只說高端化。

疫情之后，媒體、輿論界極力渲染“消費降級”的聲音，極其有害?，F(xiàn)在應(yīng)該是高端化的黃金時代。

一個黃金時代的到來，不是轟轟烈烈的。黃金時代的高潮才是轟轟烈烈的。等到轟轟烈烈時才參與，已經(jīng)晚了。

不要猶豫。沒有高端化，第一輪競爭獲得的規(guī)?；瘍?yōu)勢，將會蕩然無存。

大廠要毫不猶豫地快速進(jìn)入高端化。要通過高端化，完成渠道模式從深度分銷到bC一體化的轉(zhuǎn)變。

高端化既解決大廠的利潤問題，也解決大商的利潤問題。過去兩輪結(jié)構(gòu)性矛盾，大廠都陷入“保份額”還是“保利潤”之爭，高端化沒有類似的矛盾。

當(dāng)高端化解決了利潤問題后，再回過頭來保份額。用高端化的利潤，支持大眾產(chǎn)品打更為慘烈的營銷戰(zhàn)。

最后是一個市場份額與利潤雙贏的局面，既以高端化保廠商利潤，又以利潤保大眾產(chǎn)品市場份額。

過去兩輪廠商結(jié)構(gòu)性矛盾，都是市場份額與利潤沖突引發(fā)的，魚與熊掌不可兼得。高端化的崛起，有了兩全的機(jī)會。

高端化的競爭難道就不激烈嗎？看起來競爭最激烈的營銷戰(zhàn)，是基于性價比的大眾產(chǎn)品營銷戰(zhàn)。在性價比面前，消費者無忠誠可言。高端產(chǎn)品的營銷戰(zhàn)是認(rèn)知戰(zhàn)，缺乏硝煙的戰(zhàn)爭?？偨Y(jié)為一句話：面對大廠與大商的第三輪結(jié)構(gòu)性矛盾，高端化是解藥。

在市場份額大局已定時，結(jié)構(gòu)化的競爭剛剛開啟。