李曉蓓 李佳瑤

數(shù)字化時代的到來推動了企業(yè)的數(shù)字化轉型。數(shù)字化轉型是企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略的重要執(zhí)行過程，圍繞數(shù)字商業(yè)模式，常常伴有大范圍的組織變革。企業(yè)將經歷一系列涉及組織構架、規(guī)章制度、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)、人員配備等諸多方面的非線性變化。在這個過程中，對于企業(yè)中高層管理者的領導力提出了嶄新的挑戰(zhàn)。

這些挑戰(zhàn)具體表現(xiàn)為：第一，部門的業(yè)務將圍繞數(shù)據(jù)化進行重塑。企業(yè)在管理和運營數(shù)據(jù)化轉型中，部門對數(shù)據(jù)的治理和分析管理是業(yè)務部門的轉型重點。部門將創(chuàng)造新的流程，完成基于業(yè)務數(shù)據(jù)獲取、分配、加工、整合以及輸出的業(yè)務價值創(chuàng)造。在技術和業(yè)務融合過程中，確保數(shù)據(jù)有效正確地識別和使用成為重要的管理目標之一。另外，在數(shù)據(jù)基礎上，部門將面向客戶、財務、市場等產生方面進行全域分析與洞察，輔助商業(yè)決策和優(yōu)化決策效果。業(yè)務洞察能力將成為部門敏捷反應的使能器，是企業(yè)獲取業(yè)務價值的重要抓手。相應地，工作分配也將從項目管理為中心轉換到以價值服務為中心。同時，隨著技術的應用，員工的工作方法改變，協(xié)調員工與技術的關系也將產生一系列管理問題。

第二，部門所在生態(tài)的構建將觸發(fā)上下級關系轉變。數(shù)字化促進企業(yè)實體（不同部門、不同企業(yè)利益相關者）間逐步網絡化，通過技術和業(yè)務將形成互依共生的生態(tài)系統(tǒng)：數(shù)據(jù)化將塑造部門的敏捷反應能力，部門之間將更多的是合作、支持和相互賦能，而非按照傳統(tǒng)職能劃分的各自為政；同時，數(shù)字化也會將人與業(yè)務鏈接，領導者將成為重要的知識共創(chuàng)節(jié)點和責任承擔者，促進領導者進行更多的共享信息和授權，而非控制信息。

第三，轉型的過程將對部門適應力提出更高的要求。數(shù)據(jù)化轉型常常伴隨著組織變革，業(yè)務部門難以避免地會經歷兩大不確定性：轉型路徑的不確定性和業(yè)務與技術結合的不確定性。這些不確定性意味著部門“做什么”和“怎么做”不是一成不變的。變革過程的動態(tài)性和非線性，決定了部門的職責劃分和人員工作安排會伴隨轉型速度不斷演化。這對部門的適應力提出了更高的要求。同時，變革的影響源往往是多角度的，不僅僅來自領導者本身，也可能來自企業(yè)內外部。另外，數(shù)據(jù)化的過程，對員工的數(shù)據(jù)應用技能甚至思考方式提出了新的高要求。大部分的員工將經歷邊學習邊探索的過程。在這個過程中，領導者不僅需要及時提供技能相關的輔導或培訓，同時也需要密切關注和疏導員工由于變革產生的情緒和抵抗。

管理者如何在數(shù)字化過程中，完成業(yè)務流程、部門能力和人才技能的更新?lián)Q代？如何在組織的動態(tài)變革中，增進生態(tài)的活力和協(xié)同？如何通過有效的領導方式，提升部門的敏捷適應？在數(shù)字轉型過程中，隨著組織的生態(tài)化，以往領導技能的梯隊式提升，已難以滿足組織快速發(fā)展的需要。同時，隨著業(yè)務的復雜度提升，依靠層級或個人魅力的領導方式，也很難高效引領團隊變革。管理者需要建立一種新的領導方式，適應組織的數(shù)字化與生態(tài)化變革。

協(xié)同式領導力

依據(jù)領導力文獻和來自上海文化廣播影視集團有限公司的總監(jiān)/經理的深度訪談，我們認為協(xié)同式領導力將是企業(yè)數(shù)字化轉型中領導力躍遷的重要方向。協(xié)同式領導力是指通過領導影響力獲取他人的價值投入，并通過集體協(xié)作，完成共同目標的領導方式。圖1為協(xié)同式領導力框架。尤其在數(shù)字化轉型的最終治理和管理制度沒有確定的情境下，協(xié)同式領導力將起到跨部門整合集體職能，達成組織目標的作用。在這個過程中，領導者必須關注達成組織目標的各種關系，并試圖構建富有激情、相互尊重和信任的人際關系。

上海文化廣播影視集團有限公司（以下簡稱“SMG”）是中國目前產業(yè)門類最多、產業(yè)規(guī)模最大的省級主流媒體及綜合文化產業(yè)集團。十四五時期，SMG以“成為中國最具創(chuàng)新活力和國際影響力的全媒體綜合文化產業(yè)集團”為愿景目標，匯集旗下內容生產、技術開發(fā)、延展服務等各方面的能力，加大投入，系統(tǒng)性、體系化地加快推進媒體深度融合發(fā)展，加速整體數(shù)字化轉型。圖2為集團在十四五初期的組織和業(yè)務構架。

SMG數(shù)據(jù)化轉型的一個重要組成內容是管理后臺體系建設。我們的訪談對象是管理后臺體系建設的中高層經理。通過12個深度訪談，我們認為協(xié)同式領導者的管理核心在于創(chuàng)造部門價值和提高團隊適應力，主要通過協(xié)同式統(tǒng)籌、協(xié)同式溝通，以及協(xié)同式團隊管理三個方面來體現(xiàn)。表1闡述了協(xié)同式領導力的概念與實踐重點、以及典型的管理問題。同時，通過與傳統(tǒng)領導梯隊的管理實踐對比，協(xié)同式領導力體現(xiàn)出跨越傳統(tǒng)層級的實踐特點。

協(xié)同式統(tǒng)籌 在企業(yè)數(shù)字化轉型過程中，所有領導者都需要應對前文提到的兩種不確定性。部門領導者需要階段性地思考并回顧兩個重要管理問題：部門在企業(yè)價值鏈中的定位以及部門相應的主要職責。隨著業(yè)務流程根據(jù)數(shù)字化戰(zhàn)略目標重組，技術與業(yè)務結合的不確定性逐步減弱。相應地，如何與其它部門協(xié)作，基于數(shù)據(jù)創(chuàng)造并獲取價值的業(yè)務邏輯也將逐步清晰。在這個過程中，領導者有必要進行協(xié)作式統(tǒng)籌。一方面，依據(jù)價值創(chuàng)造與獲取的商業(yè)邏輯，進行跨部門協(xié)商與共創(chuàng)。另一方面，依據(jù)部門的執(zhí)行要求，動態(tài)地采取領地行為，即對部分任務和人員進行一定時間范圍內的排他性占有行為。由于轉型中部門角色和職責定義模糊，動態(tài)地對資源和責任進行解綁和松綁，便于分清權責，調用資源，從而高效達成階段目標。

另外，在業(yè)務架構調整與轉型中，管理者遇到的最大的人員挑戰(zhàn)是要幫助下屬職員接受轉型。一個較為典型的問題是，數(shù)據(jù)化改變了職員的工作流程和效率，并不是所有人都能適應。例如，一位經理提到在財務審核工作從紙質變成了在線形式后，職員需要適應長時間面對電腦工作、系統(tǒng)審核流程的時間不確定性、以及與其它部門的人員交流的機會大大降低的新工作情況。這些變化對于習慣了紙質工作或者喜歡社交的審核職員，效率反而降低了。這位經理強調面對這樣的情況，需要及時傾聽員工的困惑、調整工作安排，提供個人化指導，幫助職員適應轉型，避免其成為團隊情緒的隱患。另一位經理也提到要組合多種激勵方式幫助下屬轉型，例如，設立輪崗機制、提供職業(yè)生涯規(guī)劃、幫助員工了解工作的意義、對公司的重要性、探索數(shù)據(jù)價值和更高效的工作方式，以及結合人力資源管理部門提供的培訓、績效工資和榮譽體系等方式綜合激勵等。

難點和解決方式

提升協(xié)同式領導力主要有三方面的難點：領導者需要加強數(shù)字化戰(zhàn)略思維、重塑生態(tài)中的關系網絡以及激發(fā)團隊發(fā)展的主動性。

加強數(shù)字化戰(zhàn)略思維 協(xié)同式領導者在深入理解企業(yè)的數(shù)字化轉型的背景和目標的基礎上，會對行業(yè)、企業(yè)以及部門的發(fā)展產生預判。認知上，協(xié)同式領導者將進行部門目標的洞察，即按照組織的總體愿景、目標和共同的價值主張，分階段制定部門的價值創(chuàng)造目標。行動上，協(xié)同式領導者將依據(jù)數(shù)字化的戰(zhàn)略意義，使用與其它部門協(xié)同共創(chuàng)的方式，主動獲取新價值鏈下的部門價值。在這個過程中，領導者本身的行業(yè)和專業(yè)的經驗、對數(shù)據(jù)化平臺和工具的理解和應用能力，以及與多方統(tǒng)籌的能力是重要的行動基礎。

重塑生態(tài)中的關系網絡 協(xié)同式領導者依據(jù)新的業(yè)務流程，對新的部門生態(tài)網絡進行梳理。尤其對于重要的協(xié)作部門，通過制度、流程、數(shù)據(jù)工具等一系列方式，促進數(shù)據(jù)的價值創(chuàng)造和獲取。領導者不僅以支持和賦能的狀態(tài)與其它部門協(xié)作，避免部門成為信息孤島；同時，面對變革過程中的潛在沖突，領導者將采取更多積極整合的方式進行沖突管理。領導者的自我提升和真誠的態(tài)度是塑造信任協(xié)作關系的基石。

激發(fā)團隊發(fā)展的主動性 團隊主動性來源于團隊的能力和能量。在能力上，協(xié)同式領導者在管理中側重團隊的適應能力。通過有計劃地培養(yǎng)復合型人才、加強工作補位與新增工作的團隊協(xié)調，促進團隊成員的轉型速度超越企業(yè)轉型速度。在這個過程中，協(xié)同式領導者重視諸多關系的平衡關系，例如對員工的集權與授權、員工的學習與犯錯、工作安排的效率與人文關懷等。在能量上，協(xié)同式領導者通過教練式輔導、提問和聆聽、目標設定、建設性反饋，以及團隊建設等技巧和工具提升團隊韌性。領導者的責任心和同理心是激發(fā)他人的原動力。

企業(yè)的數(shù)字化轉型對企業(yè)的未來發(fā)展至關重要。數(shù)字化轉型的效果與中高層管理者的領導力密不可分。在協(xié)同式領導力推行的過程中，會存在著許多新的難題和挑戰(zhàn)。應對這些挑戰(zhàn)，不僅領導者本身需要從思維方式到行為實踐上進行躍遷，而且企業(yè)最高層與人力資源部門也需要共同塑造協(xié)作的組織情境。如果企業(yè)制度、組織結構、流程，以及激勵和榮譽體系，都鼓勵協(xié)作，促進領導者多關注“我們”，那么，協(xié)同式領導者將更高效地協(xié)同部門內外資源，培育發(fā)展團隊，創(chuàng)造部門價值。然而，面對數(shù)據(jù)化轉型的挑戰(zhàn)，領導者如若不轉變，僅僅以垂直命令方式上傳下達，不改善領導能力和行為方式，那么，轉型的效果、企業(yè)和部門的未來競爭力，以及員工的幸福感都將難以保障，企業(yè)的發(fā)展方向也將于數(shù)字化轉型的最初目標背道而馳了。