封凱棟 陳俊廷

共同富裕，是中國式現(xiàn)代化的重要任務(wù)，以及中國繼全面建成小康社會之后的重要奮斗目標(biāo)。而在市場經(jīng)濟環(huán)境下促進(jìn)共同富裕，對于人類社會而言將是一個創(chuàng)舉。

推動收入分配向勞動者傾斜，以實現(xiàn)收入分配公平，存在多種方法（表1）。學(xué)術(shù)界和政策界已有的討論多聚焦于二次分配和三次分配。如果從歷史的維度來看，其實初次分配才是從根源上解決收入分配問題的機制。而企業(yè)是最主要的市場主體，也是現(xiàn)代國家內(nèi)部社會關(guān)系和經(jīng)濟關(guān)系最重要的再生產(chǎn)機制之一。在市場經(jīng)濟背景下討論初次分配，離不開對企業(yè)模式的考察。如果說共同富裕中的“共同”指向的是收入分配公平，那么“富裕”就指向勞動者收入的不斷提高。從根本上說，勞動者收益的持續(xù)增長，來源于經(jīng)濟體及其企業(yè)的生產(chǎn)力與國際競爭力的持續(xù)提高。因此，符合共同富裕目標(biāo)的企業(yè)模式，必須兼顧初次分配公平與保持乃至提高企業(yè)競爭力。在中國改革和發(fā)展的過程中，華為等少數(shù)企業(yè)在前沿競爭中崛起，并初步探索出在堅持“員工持股制度”的同時，構(gòu)建起世界級競爭力的成功經(jīng)驗。這為討論如何通過初次分配來追求共同富裕提供了新的空間。

圖1 實現(xiàn)共同富裕的不同路徑

然而，要想更深入地理解企業(yè)模式的演變，必須意識到兩個不容回避的問題。首先是競爭力問題：企業(yè)模式之間存在競爭，特定的企業(yè)模式是否可以存續(xù)，部分地依賴于它是否能為企業(yè)創(chuàng)造價值和獲得市場競爭力提供充足的空間。值得留意的是，在全球化階段，企業(yè)模式的競爭往往是跨越國界[1]和跨越意識形態(tài)[2]的。其次是路徑依賴問題：人們并不擁有關(guān)于有效的企業(yè)治理模式的完備知識，在企業(yè)發(fā)展歷程中，其治理模式不僅會受到自身原有路徑的影響，也會受到其他企業(yè)乃至域外經(jīng)驗移植與擴散的影響。這意味著，在討論中國如何構(gòu)建符合共同富裕目標(biāo)的企業(yè)模式和初次分配結(jié)構(gòu)之前，須先對企業(yè)模式的發(fā)展做一番歷史梳理和國際比較。

企業(yè)是最主要的市場主體，也是現(xiàn)代國家內(nèi)部社會關(guān)系和經(jīng)濟關(guān)系最重要的再生產(chǎn)機制之一。在市場經(jīng)濟背景下討論初次分配，離不開對企業(yè)模式的考察。

現(xiàn)代企業(yè)和管理控制

企業(yè)模式在西方世界的演進(jìn)，大體可以通過兩次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變來觀察。其中，第一次轉(zhuǎn)變的重點在于管理控制，第二次的重點則在于組織整合。

現(xiàn)代企業(yè)是資本主義在崛起過程中創(chuàng)造出來的。在兩次工業(yè)革命中，現(xiàn)代企業(yè)逐漸代替?zhèn)鹘y(tǒng)的城鎮(zhèn)行會和莊園經(jīng)濟，成為西方國家經(jīng)濟活動的主要組織方式，占人口大多數(shù)的勞動力作為廉價投入要素隨即被卷入現(xiàn)代經(jīng)濟組織當(dāng)中。事實上，現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展離不開當(dāng)時歐洲國家與工商集團的重商主義聯(lián)盟：企業(yè)依靠國家支持來實現(xiàn)生產(chǎn)和市場擴張與經(jīng)濟利益攫取，國家則依靠工商集團提供的稅收資源來實現(xiàn)軍事擴張、保證國家安全與權(quán)力。一方面，這意味著企業(yè)誕生體現(xiàn)了當(dāng)時的國家邏輯，即企業(yè)是物質(zhì)財富生產(chǎn)的組織載體，同時也重塑了原有經(jīng)濟活動的社會關(guān)系；另一方面，國家間的激烈競爭意味著企業(yè)模式必須要經(jīng)受住競爭力的考驗，只有在競爭中長期存續(xù)的企業(yè)才能持續(xù)地創(chuàng)造可供分配的價值。

在率先推動工業(yè)革命的英國，大量企業(yè)主自身并不掌握生產(chǎn)技能，也沒有發(fā)展起足以解構(gòu)技能的管理階層，這使得工業(yè)革命期間英國工廠的生產(chǎn)過程往往受到工頭們的影響乃至控制。這些工頭們脫胎于舊時代手工業(yè)行會的工匠，在長期學(xué)藝和實踐過程中積累了豐富的個人經(jīng)驗和技藝。自現(xiàn)代工廠崛起后，工頭們帶領(lǐng)自己的學(xué)徒和助手，成為工廠中技術(shù)培養(yǎng)和生產(chǎn)組織中的主導(dǎo)者。因為工頭們的技能大多數(shù)都是無法言傳的“緘默知識”（tacit knowledge），這使得企業(yè)主無法解構(gòu)相應(yīng)的知識，只能維持對工頭的依賴。因此，工頭們不僅在報酬上擁有與企業(yè)主博弈的能力，而且實質(zhì)上也擁有剝削人數(shù)更龐大的下層無技能工人的權(quán)力。換言之，由于未能直接建立對生產(chǎn)過程和生產(chǎn)組織的管理控制，企業(yè)的投資者不得不與工頭們分享企業(yè)經(jīng)營的剩余索取權(quán)。

但工頭控制卻導(dǎo)致英國在第二次工業(yè)革命中發(fā)展相對滯緩。從19世紀(jì)中期開始的一系列變革，都要求生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)化、編碼化（明晰化），而這毫無疑問會瓦解工頭們在車間內(nèi)的特殊地位。由于國家和企業(yè)都沒有通過二次分配和大規(guī)模投資來發(fā)展公立高等教育和專業(yè)教育，以將大量人口轉(zhuǎn)化為工程師和管理人員，英國在很長一段時間內(nèi)都沒有構(gòu)建起替代工頭控制、發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系的能力。

在率先推動工業(yè)革命的英國，大量企業(yè)主自身并不掌握生產(chǎn)技能，也沒有發(fā)展起足以解構(gòu)技能的管理階層，這使得工業(yè)革命期間英國工廠的生產(chǎn)過程往往受到工頭們的影響乃至控制。

而率先完成管理革命的美國企業(yè)模式卻逐漸崛起。美國在19世紀(jì)工業(yè)化之前并沒有充分的手工業(yè)發(fā)展及工匠儲備，因此英國的“工頭控制”模式對于美國工業(yè)來說既不有利，也不可行。美國的科學(xué)管理革命從國有兵工廠開始，經(jīng)過100年實踐形成了有效的“管理控制”模式。這一改革的核心在于，在企業(yè)內(nèi)發(fā)展出職業(yè)化的管理階層，將生產(chǎn)技能進(jìn)行解構(gòu)并標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)而由被納入企業(yè)管理框架的職業(yè)管理者和工程師們掌握?，F(xiàn)代的管理層級將原本蘊藏于工匠個體的技巧、經(jīng)驗等緘默知識標(biāo)準(zhǔn)化為眾多程式化的工序，每個工人需要執(zhí)行的操作可以變得極為簡單；而將仔細(xì)切割后的生產(chǎn)任務(wù)及相應(yīng)知識進(jìn)行組織整合的任務(wù)，則由新的管理框架來完成。這套框架使得管理者得以控制生產(chǎn)過程切割、任務(wù)分發(fā)、生產(chǎn)組織、質(zhì)量控制以及工人培訓(xùn)，壓制了工頭討價還價乃至存續(xù)的空間。替代工頭的管理者和工程師是由公共教育體系培養(yǎng)出來的——從19世紀(jì)中后期開始，美國聯(lián)邦和各州政府利用土地和財政資金發(fā)展起龐大的公立高等教育系統(tǒng)，培養(yǎng)了大批量的工程和管理人才。企業(yè)內(nèi)的一線工人則來自外部高流動性的勞動力市場和持續(xù)增長的新移民群體，他們接受簡單的崗前培訓(xùn)后就能完成生產(chǎn)，成為半技能工人。通過管理革命，美國創(chuàng)造出可互換零部件生產(chǎn)體系（interchangeability）。在本土統(tǒng)一大市場的基礎(chǔ)上，美國成功發(fā)展出大規(guī)模生產(chǎn)體制，并從19世紀(jì)末開始成為世界上最大的經(jīng)濟體。這些變革同時也深刻地重塑了美國的社會結(jié)構(gòu)，以及國家、企業(yè)和家庭在工業(yè)經(jīng)濟中的相互關(guān)系。

“工人曾經(jīng)定義產(chǎn)品，但產(chǎn)品現(xiàn)在定義工人。”[3]在美國模式下，管理控制是以剝奪勞動者技能為基礎(chǔ)實現(xiàn)的，即持續(xù)地生產(chǎn)半技能工人，使其失去在生產(chǎn)過程、生產(chǎn)組織中與管理者競爭的能力。工人只能更多地通過工會運動和集體談判來索取利益。這甚至加劇了美國工人的去技能化，因為在獲得了新的抗?fàn)幑ぞ吆?，以半技能工人為主的工會更關(guān)注其會員的雇用率和工資增長率，對技能的關(guān)注反倒下降了。[4]盡管工會的合法化加強了勞動者作為整體與管理層和資方進(jìn)行就業(yè)和工資談判的能力，但由于這種談判在大部分情況下以通貨膨脹率為參考基準(zhǔn)，且并不涉及企業(yè)內(nèi)決策過程的控制權(quán)，所以很難判斷它是否在本質(zhì)上有利于改進(jìn)勞動者整體在分配結(jié)構(gòu)中的相對地位。[5]此外，這也使得管理方更傾向于將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外遷到工會力量相對薄弱的地區(qū)和國家，或者采用替代技能甚至替代勞動的機器和生產(chǎn)方式，哪怕這些方案在初期的效果與成本并不必然更優(yōu)。[6]

當(dāng)然，縱使美國模式使得勞動者在生產(chǎn)場所的博弈能力被明顯弱化，但在“合理”的成本空間內(nèi)，依然有不少美國企業(yè)愿意維持勞動隊伍的穩(wěn)定。這既是勞資雙方長期斗爭后所形成的相對穩(wěn)態(tài)，也是因為利潤豐厚的大企業(yè)希望盡量留住熟練員工，保持良性的組織文化；意識形態(tài)之間的競爭也對此有深刻的影響。[7]然而，通過去技能化來保證管理控制，從本質(zhì)上決定了這種緩解勞資矛盾的做法只能是邊際性的，它更多體現(xiàn)的是管理者對于企業(yè)經(jīng)營成本和經(jīng)營穩(wěn)定性的考量。在激烈的市場競爭中，無技能的工人更多地被看作可替換、可以靈活配置的“資源”，是公司“可變成本”的一部分；甚至“合理的失業(yè)率”也會被資方視為保證管理控制的關(guān)鍵條件。根據(jù)經(jīng)合組織（OECD）的數(shù)據(jù)，從20世紀(jì)50～60年代到1990年，美國失業(yè)率的絕對水平幾乎始終比后來在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟方面快速追趕的西德、日本高，其失業(yè)率的波動也明顯更為劇烈。這恰恰是美國企業(yè)只把普通勞動者視作非必要資源，以靈活調(diào)整雇用成本來應(yīng)對市場波動所導(dǎo)致的結(jié)果。

美國模式下，管理控制是以剝奪勞動者技能為基礎(chǔ)實現(xiàn)的，即持續(xù)地生產(chǎn)半技能工人，使其失去在生產(chǎn)過程、生產(chǎn)組織中與管理者競爭的能力。

概言之，美國企業(yè)的管理控制模式通過奪取車間勞動力的技能基礎(chǔ)，剝奪了技能工人的博弈武器，同時發(fā)展起一套管理框架來進(jìn)行生產(chǎn)過程中的專業(yè)化分工與再整合。在國家層面，這符合美國建立大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系的基本邏輯。但是，在企業(yè)層面，制造并不斷強化管理層與普通勞動者在權(quán)力結(jié)構(gòu)與知識結(jié)構(gòu)上的區(qū)隔，使得二者在初次分配結(jié)構(gòu)中的相對差距被不斷加固、擴大。

圖2 西德、日本、美國的失業(yè)率

組織整合與競爭優(yōu)勢

第二次關(guān)鍵轉(zhuǎn)變的重點在于組織整合。在現(xiàn)代企業(yè)的管理控制模式下，在管理框架中扮演關(guān)鍵角色的是職業(yè)經(jīng)理人和工程師群體。他們是企業(yè)戰(zhàn)略和專業(yè)化分工的決策者，是生產(chǎn)活動所需的知識生產(chǎn)和知識管理主體，在權(quán)力結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、流動性特征等方面與一線生產(chǎn)實踐者之間存在明顯區(qū)隔。問題在于，在復(fù)雜的工業(yè)活動中，管理者未必能夠掌握生產(chǎn)所需的所有知識。有效的管理控制，不論是對組織成員的動員、激勵、監(jiān)督，還是對相應(yīng)活動中所產(chǎn)生的知識的整合和擴散，都不能完全脫離具體的生產(chǎn)活動。當(dāng)然，隨著管理能力和信息工具的提升，人們能將更多知識編碼化，從而提高依照關(guān)鍵參數(shù)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理的可能性。但在工業(yè)活動中，無法編碼的緘默知識始終存在，并且會持續(xù)演進(jìn)。[8]此外，部分在理論上可以編碼的知識，可能涉及巨量信息數(shù)據(jù)，或者信息被鑲嵌在特定的人員和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中，因此，有效的管理和創(chuàng)新明顯依賴于與具體工業(yè)實踐及實踐者的結(jié)合。[9]

在復(fù)雜的工業(yè)活動中，管理者未必能夠掌握生產(chǎn)所需的所有知識。

組織整合事實上包括兩部分：對組織成員的動員和對技術(shù)學(xué)習(xí)的系統(tǒng)性整合。如果企業(yè)希望管理能夠更好地與一線生產(chǎn)者相結(jié)合，來調(diào)動那些有益于創(chuàng)新的緘默知識和粘附于特定技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的知識，首先需要通過為特定組織成員提供穩(wěn)定雇用、分享“會員式”的權(quán)利和責(zé)任來實現(xiàn)對他們的有效動員，使其愿意為了組織性的目標(biāo)而發(fā)揮主觀能動性，在實踐中開展持續(xù)的技術(shù)學(xué)習(xí)。[10]其次，企業(yè)還需要通過有效的流程設(shè)計和管理規(guī)范，將一線實踐者基于個人經(jīng)驗與具體生產(chǎn)情景的知識整合到企業(yè)的集體性學(xué)習(xí)中，并引導(dǎo)勞動者主動參與解決管理和技術(shù)的問題。[11]

1973年石油危機之后，美國、德國和日本等資本主義國家之間展開了激烈的經(jīng)濟競爭，組織整合由此成為企業(yè)模式競爭的焦點。在20世紀(jì)中葉，各主要工業(yè)國家都已經(jīng)通過仿效美國的管理經(jīng)驗，掌握了標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模的生產(chǎn)方法。[12]這部分地抵消了美國在此前的獨特優(yōu)勢，從而使得制造業(yè)國際競爭的焦點逐漸轉(zhuǎn)移到如何通過組織整合提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)效率上。德國與日本企業(yè)在這一過程中發(fā)展出各具特點的企業(yè)模式。

德國在歷史上比美國更早地利用國家的力量開創(chuàng)了現(xiàn)代科學(xué)與工程高等教育，為大批量地培育現(xiàn)代工程師群體提供了條件。在培養(yǎng)和控制工匠的問題上，德國發(fā)展出了“雙元制”，既保持了由企業(yè)外部機制培訓(xùn)高水平工匠的做法，避免了管理者對工人的過度“去技能化”，又杜絕了工匠對企業(yè)管理控制的挑戰(zhàn)。在企業(yè)的戰(zhàn)略決策體制方面，德國發(fā)展出了“共同決定制”，通過在企業(yè)的監(jiān)事會內(nèi)賦予工人代表“50%+1票”的投票權(quán)，來確保技能工人的權(quán)益，進(jìn)而確保企業(yè)作為生產(chǎn)性組織的穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，避免受到短期利益導(dǎo)向戰(zhàn)略的沖擊。[13]

日本企業(yè)的組織整合也體現(xiàn)出類似的邏輯，即國家和其他政治力量對企業(yè)模式的塑造。在明治維新時期，日本各財閥之間達(dá)成協(xié)議，決定彼此不接納從對方組織跳槽的工匠，扼殺了工匠的外部就業(yè)市場，確保了企業(yè)對工匠的有效控制。“二戰(zhàn)”之后，在美國占領(lǐng)軍、財閥和工人運動的影響下，日本企業(yè)的管理者與勞動者之間達(dá)成了三項影響深遠(yuǎn)的安排：對骨干工人實行終身雇用制，實行年功序列工資制，利用企業(yè)工會作為管理層與工人之間就企業(yè)事務(wù)進(jìn)行協(xié)商的平臺。這些制度安排使得特定企業(yè)內(nèi)勞動者的職業(yè)生涯與企業(yè)的命運相互綁定，勞動者成為常態(tài)化的組織框架的一部分，從而激勵一線勞動者在生產(chǎn)過程中持續(xù)改善技術(shù)和設(shè)備、提高產(chǎn)品質(zhì)量、為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值，進(jìn)而獲得與知識投入和勞動付出相匹配的報酬。

在20世紀(jì)中葉，各主要工業(yè)國家都已經(jīng)通過仿效美國的管理經(jīng)驗，掌握了標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模的生產(chǎn)方法。這部分地抵消了美國在此前的獨特優(yōu)勢，從而使得制造業(yè)國際競爭的焦點逐漸轉(zhuǎn)移到如何通過組織整合提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)效率上。

在西方企業(yè)模式演進(jìn)過程中，管理控制與組織整合之間呈現(xiàn)出一種遞進(jìn)式緊張關(guān)系。一方面，組織整合有賴于管理控制的達(dá)成。組織整合首先需要圍繞企業(yè)的競爭與發(fā)展戰(zhàn)略形成相對明確的目標(biāo)，相應(yīng)行動也需要由管理者作為執(zhí)行主體，這些都以確立基本的管理控制為基礎(chǔ)。另一方面，二者之間存在潛在的緊張關(guān)系。管理控制可以視作管理層內(nèi)部的組織整合，但大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的管理控制邏輯需要在知識、權(quán)力和分配結(jié)構(gòu)上將管理者與普通勞動者區(qū)隔開，而管理層為維護(hù)有利于自身的結(jié)構(gòu)又會不斷強化這種區(qū)隔狀態(tài)。這種緊張關(guān)系本質(zhì)上來源于管理者（及工程師）與一線生產(chǎn)者之間在知識來源與知識性質(zhì)上的差異。第二次工業(yè)革命以來，伴隨著國家對社會結(jié)構(gòu)的重新塑造，正式的高等教育與科研活動制度化地供給工程、管理等知識，并持續(xù)培育出管理控制的實踐主體——管理者和工程師，他們掌握的大部分是原理性質(zhì)、通用程度較高的抽象知識。而一線勞動者的優(yōu)勢在于，他們更多地從現(xiàn)場經(jīng)驗和特定技能培訓(xùn)中積累了特定于具體生產(chǎn)情景，甚至是個人化的知識。

圖3 企業(yè)模式中“管理控制”與“組織整合”之間的關(guān)系

在70年代后的制造業(yè)國際競爭中，德國和日本的企業(yè)之所以比美國企業(yè)更有競爭力，是因為它們在保障管理控制的同時，盡可能地提高了組織動員水平，從而在一定程度上協(xié)調(diào)了兩類群體所擁有的不同知識，使之共同服務(wù)于企業(yè)價值創(chuàng)造與競爭力提高。一方面，兩個國家的企業(yè)都通過提供相對穩(wěn)定的工作崗位，以及維持相對低的“藍(lán)領(lǐng)vs白領(lǐng)”收入差距，為技能工人提供了較強的激勵。[14]另一方面，兩國企業(yè)都向一線勞動者授予了對部分生產(chǎn)資料和生產(chǎn)活動的支配權(quán)。在日本的精益生產(chǎn)方式中，勞動者在發(fā)現(xiàn)問題時擁有“停線”（關(guān)停生產(chǎn)線）權(quán)力；在德國企業(yè)中，工人代表在監(jiān)事會中擁有“50%+1票”的表決權(quán)——這些都是勞動者獲得授權(quán)的典型表現(xiàn)，讓勞動者在一定程度上產(chǎn)生了對企業(yè)的“會員式”認(rèn)同感。

當(dāng)然，這種權(quán)力分享是有限的。日本和德國的勞動者并不分享企業(yè)的所有權(quán)。日本工人在生產(chǎn)線上的支配權(quán)，更像是特定情境下的委托—— 一旦脫離了具體的情景后，這種權(quán)力就不復(fù)存在。德國工人代表在企業(yè)監(jiān)事會中的投票權(quán)，則更像是由大股東（政府和銀行）委托而產(chǎn)生的。因此，資本主義體制下的組織整合始終無法突破“資本-管理-勞動”的三層兩重關(guān)系結(jié)構(gòu)；這也決定了管理控制與組織整合之間始終存在著緊張關(guān)系。即便如此，在70～80年代汽車、消費電子和半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的全球競爭中，德國和日本企業(yè)在生產(chǎn)效率、質(zhì)量乃至靈活性上仍然表現(xiàn)出相對美國而言的競爭優(yōu)勢。

在70年代后的制造業(yè)國際競爭中，德國和日本的企業(yè)之所以比美國企業(yè)更有競爭力，是因為它們在保障管理控制的同時，盡可能地提高了組織動員水平。

國際競爭壓力給美國的企業(yè)模式帶來了巨大的沖擊。從70年代末開始，為解決競爭力不足的問題，美國企業(yè)陸續(xù)進(jìn)行了兩方面變革。第一項重要變革是把部分具有“重資產(chǎn)”特點的制造和工程環(huán)節(jié)海外化，以將更多資源貫注于開發(fā)和管理環(huán)節(jié)，這讓美國本土的經(jīng)濟活動擁有了更高的靈活性。在企業(yè)內(nèi)部組織上，這一轉(zhuǎn)型是對美國管理傳統(tǒng)的強化：它進(jìn)一步將生產(chǎn)線上的勞動者排除在常態(tài)化的組織框架之外，而更多地依賴自動化機器以及職業(yè)經(jīng)理人和工程師群體。在這一轉(zhuǎn)型過程中，一方面，美國回避了它在勞資關(guān)系和技能型勞動力方面的短板，并撬動了來自韓國、新加坡和中國臺灣等地的代工廠商（OEM）加入由美國企業(yè)組織和主導(dǎo)的“全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)”中，由此解決了制造效率問題；另一方面，美國成功地放大了自身通過科技研發(fā)和網(wǎng)羅全球人才，持續(xù)實現(xiàn)前沿技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的優(yōu)勢。這有效重構(gòu)了美國工業(yè)在全球競爭中的競爭力，并幫助美國在90年代成功奪回一系列重要產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)權(quán)。

第二項重要變革則是企業(yè)的金融化。為解決競爭力問題，美國鼓勵更多追逐靈活性和高盈利的機構(gòu)投資者購買公司股份。[15]為此，美國政府不僅允許金融機構(gòu)“發(fā)明”各種金融衍生品，還允許這些外部機構(gòu)直接影響企業(yè)的管理決策。這一轉(zhuǎn)變的實質(zhì)，是市場控制（由企業(yè)所有權(quán)市場來控制企業(yè)）的崛起擠壓了管理控制的空間。金融化趨勢使得美國企業(yè)更傾向于采取迎合股票市場的舉措，如裁員、裁撤與兼并業(yè)務(wù)、分紅和回購股票等。這些舉措極大地破壞了企業(yè)在生產(chǎn)制造乃至研發(fā)和管理環(huán)節(jié)的組織穩(wěn)定性。此外，硅谷模式采用期權(quán)激勵工具來吸引核心管理和技術(shù)人員，這使得核心人才傾向于不斷跳槽，以追逐具有潛在套利空間或能帶來更高收益的企業(yè)期權(quán)，同樣破壞了企業(yè)的組織穩(wěn)定性。[16]

通過海外化和金融化，美國企業(yè)只是回避而沒有解決組織整合的問題。

金融化趨勢使得美國企業(yè)更傾向于采取迎合股票市場的舉措，如股票回購

然而，通過海外化和金融化，美國企業(yè)只是回避而沒有解決組織整合的問題。事實上，市場控制對管理控制的擠壓，使得企業(yè)管理者無法有效地維持公司長期戰(zhàn)略和勞動力隊伍的穩(wěn)定。除了服務(wù)于本地的必要工業(yè)之外，美國企業(yè)持續(xù)在不同領(lǐng)域退出制造環(huán)節(jié)，僅留下了那些具有高復(fù)雜性和高附加值的制造環(huán)節(jié)。美國現(xiàn)有的制造業(yè)中雖然還存在部分富有技能的工人，但同時也出現(xiàn)了工人高失業(yè)率和高工資并存的怪異現(xiàn)狀。[17]盡管從克林頓時期開始美國就重提復(fù)興“學(xué)徒制”，在奧巴馬時期美國國會還正式為“現(xiàn)代學(xué)徒制”立法并提供了專項經(jīng)費，但這些行動既沒有改變美國企業(yè)內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，也未能地將大量失業(yè)人口培育為一個龐大的技能工人階層，因此既沒有延緩美國本土工業(yè)在多個制造領(lǐng)域競爭力衰退的趨勢，[18]也沒有改變普通工人在美國企業(yè)初次分配中的相對地位。

美國資本和企業(yè)通過全球化的反擊，同樣也對德國和日本的企業(yè)模式造成了影響。面對美國企業(yè)競爭力的復(fù)蘇，以及在美國制造業(yè)外遷過程中崛起的新興經(jīng)濟體競爭力的迅速提升，德國在90年代之后失業(yè)率上升較快；[19]日本也遭遇了長期增長滯緩，新一代就業(yè)人口的勞動參與率趨于下降，導(dǎo)致日本企業(yè)逐步要放棄終身雇用制和年功序列。

中國曾有的嘗試和新經(jīng)驗

社會主義將實現(xiàn)共同富裕作為長期目標(biāo)。然而，具體到有效的企業(yè)模式上，社會主義先行者同樣不掌握完備的知識，只能在實踐中不斷嘗試和調(diào)整。其中，蘇聯(lián)在工業(yè)化初期就受到美國企業(yè)模式的直接影響，其工業(yè)體系也采用了簡化技能需求、接近于福特式的生產(chǎn)組織方法，實行自上而下的專家治廠的“單首長制”（即“一長制”）。如在汽車產(chǎn)業(yè)中，福特對蘇聯(lián)多個汽車廠的建設(shè)、生產(chǎn)組織和具體車型都產(chǎn)生了巨大影響，高爾基汽車廠正是以福特在底特律的汽車廠為范本而建設(shè)的。當(dāng)時蘇聯(lián)最重要的鋼鐵企業(yè)（馬格尼托哥爾斯克鋼鐵聯(lián)合企業(yè)）同樣也委托多個美國企業(yè)提供設(shè)計、建設(shè)和咨詢服務(wù)。然而，蘇聯(lián)模式后期同樣呈現(xiàn)出組織動員不足、運作效率低下的問題。

中國的企業(yè)模式也有著復(fù)雜的演進(jìn)過程。在新中國成立之后，除了接管原有官僚和民族資本企業(yè)、實行公私合營之外，我們也受到了蘇聯(lián)企業(yè)模式的明顯影響。但新中國工業(yè)的先驅(qū)者同樣進(jìn)行了大量獨立的探索和嘗試，從50年代到70年代，鞍鋼憲法、工業(yè)整頓等多輪不同的嘗試，反映了存在強調(diào)“管理整頓”還是強調(diào)“群眾動員”這兩種思路的差異，這些都是中國追求經(jīng)濟效率和共同富裕這雙重目標(biāo)的探索。但計劃經(jīng)濟時期企業(yè)管理問題的核心在于：由于勞動關(guān)系被納入國家的行政管理體系，所以即便是強調(diào)管理整頓的一方，也沒能在企業(yè)層面實現(xiàn)有效的管理控制。[20]

新中國工業(yè)的先驅(qū)者同樣進(jìn)行了大量獨立的探索和嘗試，從50年代到70年代，鞍鋼憲法、工業(yè)整頓等多輪不同的嘗試，反映了存在強調(diào)“管理整頓”還是強調(diào)“群眾動員”這兩種思路的差異。

生產(chǎn)場所中的人員關(guān)系被“行政化”，是由新中國特定的治理路徑所塑造的。[21]它的根源在于，盡管中國和蘇聯(lián)一樣建立了全民所有制，但公有制作為一種產(chǎn)權(quán)制度并不直接提供企業(yè)管理的方案；而且，公有制框架下資產(chǎn)實際所有人的缺位，甚至導(dǎo)致由產(chǎn)權(quán)所帶來的強執(zhí)行權(quán)力都不存在。這就需要由其他制度來構(gòu)成生產(chǎn)場所中企業(yè)組織與個人關(guān)系的根本邏輯。如上所述，在將美國福特主義模式本土化的過程中，蘇聯(lián)發(fā)展了由技術(shù)專家主導(dǎo)的“單首長制”。中國則經(jīng)歷了多次運動與改革，身份、工齡和行政級別等因素逐漸成為單位制中相對穩(wěn)固并顯著的組織邏輯。行政關(guān)系強調(diào)的是國家與個人之間的關(guān)系，這種“強關(guān)系”超越了生產(chǎn)場所或企業(yè)與個人之間的關(guān)系，甚至使得管理者和管理框架的產(chǎn)生都未必遵循必要的專業(yè)原則，因此企業(yè)內(nèi)難以確立有效的管理控制。這也部分地解釋了，為什么直到80年代初期，中國的制造密集型工業(yè)依然以單件生產(chǎn)模式為主，未能形成標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模的生產(chǎn)體系，因為后者恰恰需要有效的管理控制來發(fā)展面向標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的專業(yè)化分工。

貧窮不是社會主義。改革開放后，產(chǎn)權(quán)改革剪斷了國家與企業(yè)大部分成員之間的行政關(guān)系，從所有權(quán)上為企業(yè)確立管理控制提供了空間。這也為中國工業(yè)從原有狀態(tài)迅速發(fā)展出標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模的生產(chǎn)方式，進(jìn)而成為“世界工廠”提供了微觀層面的支持。然而，隨著競爭加劇，管理者除了獲得衍生自所有權(quán)的管理權(quán)威之外，依然需要通過組織整合來獲得與研發(fā)和生產(chǎn)過程相關(guān)的關(guān)鍵信息與知識，并在管理實踐中有效應(yīng)用這些知識。近年來，隨著經(jīng)濟發(fā)展水平的提高、城市化的推進(jìn)及人口年齡結(jié)構(gòu)的變化，勞動者技能、穩(wěn)定雇用、收入分配則逐步成為全社會關(guān)注的問題。

可以說，無論是蘇聯(lián)的企業(yè)模式，還是我國在計劃經(jīng)濟和改革開放早期的企業(yè)模式，都沒有徹底解決同時兼顧“競爭力（生產(chǎn)效率）”和“共同富?！钡膯栴}。然而，在中國過去40年工業(yè)快速發(fā)展的過程中，也出現(xiàn)了華為的“員工持股制度”模式這樣極其成功的探索，它很有可能“偶然”地開啟了新的實驗。

華為目前是一個100%由員工持股的企業(yè)。公司正式注冊的股東為華為投資控股有限公司的工會委員會和任正非。根據(jù)官網(wǎng)公布的數(shù)據(jù)，2021年底，任正非所占股份為0.84%，剩下的99.16%則由工會委員會代持，由131507名員工通過員工持股計劃持有。員工持股計劃的參與人均為華為公司在職員工或退休保留人員，約占公司19.5萬員工的67.4%，大量持股員工可以從企業(yè)分紅中按照持股比例分享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益。除此之外，華為公司2021年的雇員費用為1645.38億元，占公司總收入6368.07億元的25.8%，人均費用約84.4萬元。由此，華為可以被認(rèn)為是通過初次分配實現(xiàn)高水平共同富裕的個案。

我們必須要強調(diào)，華為并不是計劃經(jīng)濟的遺產(chǎn)，它從未注冊為計劃經(jīng)濟時期的全民所有制或集體所有制企業(yè)。相反，華為是根據(jù)深圳特區(qū)在1987年2月頒布的《深圳市人民政府關(guān)于鼓勵科技人員興辦民間科技企業(yè)的暫行規(guī)定》（即在改革開放史中著名的“18號文”）而成立的“民間科技企業(yè)”。事實上，根據(jù)“18號文”的要求，華為在創(chuàng)建之初是由6個自然人共同募資2萬元創(chuàng)建的。[22]華為以員工持股制度作為企業(yè)初次分配和管理決策的基本制度，主要是出于樸素的共同奮斗和共同分享理念。[23]任正非本人從創(chuàng)立企業(yè)之初就致力于建立員工共同持有的企業(yè)，公司從1990年開始將購買企業(yè)股份的資格賦予所有員工，并在1998年集體通過的《華為基本法》中將員工持股計劃正式制度化。[24]

華為的員工持股計劃并不僅是企業(yè)的“收益分享計劃”，而是具備完整的所有者權(quán)利的制度安排。華為授予了持股員工基于所有權(quán)衍生的參與企業(yè)重大事項決策的權(quán)力。

華為模式具有以下幾個突出特點。首先，華為的員工持股計劃并不僅是企業(yè)的“收益分享計劃”，而是具備完整的所有者權(quán)利的制度安排。華為授予了持股員工基于所有權(quán)衍生的參與企業(yè)重大事項決策的權(quán)力。其中，股東代表大會是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，它以“一人一票”的方式選舉產(chǎn)生董事會、監(jiān)事會等關(guān)鍵的公司治理機構(gòu)。股東代表大會共有115名代表，由全體持股員工以“一股一票”的方式選舉產(chǎn)生。雖然大部分普通持股員工并不會在日常工作中參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策過程，但持股員工“一人一票”和“一股一票”的權(quán)力平衡機制夯實了企業(yè)和員工之間的身份認(rèn)定。

其次是高比例員工持股。在2001年之前，華為給予了所有員工按照貢獻(xiàn)購買股權(quán)的權(quán)力。即便在2001年之后，華為改變了向所有員工都開放股權(quán)購買資格的做法，而是將每年的購股資格和員工當(dāng)期的工作貢獻(xiàn)掛鉤，但員工覆蓋面依然非常廣，可以說，除尚未達(dá)到購股年限資格的新晉員工和離職流動（估算10%～15%）部分外，大部分相對穩(wěn)定的骨干員工均已被納入員工持股計劃。并且，除持股員工外，華為并沒有其他的投資主體，因此理論上華為的剩余索取權(quán)完全是在約占67.4%的員工之間分配的。

再次，華為的員工持股計劃強調(diào)的是內(nèi)部成員的所有權(quán)，是勞動者的所有權(quán)。成為華為的股份持有人的前提條件是成為華為工會會員——因為在公司層面，華為員工持股的法律主體是華為公司的工會委員會。由此，外部人員或離開公司的前員工都無法保有華為持股人的資格；其中，持股員工離職時需按照第三方國際權(quán)威會計師事務(wù)所核算的資產(chǎn)價格將股份賣回給華為。這種做法從本質(zhì)上等同于社會主義體制下的集體所有制。集體所有制作為“勞動者的聯(lián)合”的形式，成為集體的一員（即工會成員）是獲得持股資格的前置條件。同時，華為也不接受外部投資者成為企業(yè)的股東，這使得員工持股的個體和整體可以真正獲得衍生于股份和股東身份的企業(yè)決策權(quán)力，而不至于在強勢的外部投資者面前空有形式，并從根本上解決了企業(yè)剩余索取權(quán)的分配問題。

華為的員工持股計劃強調(diào)的是內(nèi)部成員的所有權(quán)，是勞動者的所有權(quán)。這種做法從本質(zhì)上等同于社會主義體制下的集體所有制。

任正非從創(chuàng)立企業(yè)之初就致力于建立員工共同持有的企業(yè)

相比于硅谷的期權(quán)激勵制度，華為強調(diào)內(nèi)部員工持股的做法有其鮮明的特色。由于華為的股份均不在企業(yè)外部流通，員工通過持股所獲激勵與外部股權(quán)交易市場無關(guān)。因此，通過共同勞動促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造價值的增加，是持股員工獲得相應(yīng)激勵的唯一渠道。這就加強了核心員工的穩(wěn)定性，而不是流動性，因而起到了組織整合的作用。

華為還通過一系列制度革新來強化“勞動者的聯(lián)合”（企業(yè)的組織文化稱之為“奮斗者”）。員工持股制度的潛在隱憂之一在于，老員工可能會因為已經(jīng)持有大量股份而失去工作積極性，形成事實上“剝削”新員工的局面。為解決這一問題，華為不僅允許老員工提前內(nèi)部退休，還從2008年開始為每一個職級設(shè)置配股上限，這些舉措有助于避免股權(quán)過分集中于老員工或高職級員工。在2013年之后，華為用“時間單位計劃”（time unit plan，TUP）代替新增員工的持股機制。公司每年都會根據(jù)員工的貢獻(xiàn)配發(fā)TUP額度，獲得TUP配額的員工將獲得五年期的利潤收益權(quán)和期末累計增值收益，但每一期的TUP又都會在五年之后過期。通過推行TUP，華為更著重于鼓勵實踐中的勞動者，而不僅僅是名義上的勞動者?？梢哉f，與德國和日本的實踐相比，華為的員工持股制度有望實現(xiàn)更充分、更徹底的組織整合。因為前者僅僅是在特定的生產(chǎn)情形下授權(quán)勞動者部分掌握對生產(chǎn)資料的控制權(quán)，或者在監(jiān)事會中的投票權(quán)；而華為模式則直接在較為廣泛的員工群體中分享企業(yè)的所有權(quán)，勞動者獲得了基于所有權(quán)來索取企業(yè)剩余的自然權(quán)利，形成了更接近共同富裕的初次分配結(jié)構(gòu)。

圖4 不同企業(yè)模式中初次分配結(jié)構(gòu)的演進(jìn)邏輯

除了設(shè)立并不斷調(diào)整員工持股制度，以形成對內(nèi)部員工較為廣泛的經(jīng)濟激勵，[25]華為的組織整合還體現(xiàn)在管理方法上的“決策權(quán)力下沉”。2011年，任正非就在華為內(nèi)部會議上要求“讓聽得到炮聲的人來指揮炮火”，即將更多的決策權(quán)下放到從事具體研發(fā)、銷售和工程服務(wù)的一線團隊。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，華為曾經(jīng)以廣州分公司為試點，通過反復(fù)試驗和磨合，盡量減少下級單位需向上申請決策權(quán)限的事項，將更多決策權(quán)留在一線，這一做法后續(xù)被推廣到全企業(yè)。

華為模式則直接在較為廣泛的員工群體中分享企業(yè)的所有權(quán)，勞動者獲得了基于所有權(quán)來索取企業(yè)剩余的自然權(quán)利，形成了更接近共同富裕的初次分配結(jié)構(gòu)。

當(dāng)然，華為在開發(fā)和生產(chǎn)實踐中的決策下沉并不是無限制的，它依托于高水平的管理控制。每年新增配股的具體方案的草案是由管理者提交股東代表大會的，這事實上為確立管理控制提供了關(guān)鍵保障。而在管理流程和管理規(guī)范上，華為在早期就斥資40億元引入IBM的整合性產(chǎn)品開發(fā)流程（Integrated Product Development，IPD）和先進(jìn)的人力資源、財務(wù)管理流程，以建立明晰的管理框架，明確每一崗位的職權(quán)，確立各類管理規(guī)范。在管理能力上，華為大部分的管理者都是組織的“內(nèi)部人”，他們往往都在工程開發(fā)和管理崗位方面擁有長期經(jīng)驗和很高的專業(yè)水平，能夠充分理解甚至掌握所管理事務(wù)涉及的大部分知識。這些都保證了華為的組織動員是服務(wù)于企業(yè)整體的管理目標(biāo)的：雖然華為允許員工從企業(yè)的各個角落根據(jù)自身所識別的機會或挑戰(zhàn)發(fā)起并主導(dǎo)技術(shù)研發(fā)活動，但這種自下而上的研發(fā)活動依然要遵循相應(yīng)的管理流程，這些研發(fā)活動的成功依然有賴于企業(yè)整體在資源和開發(fā)活動上的支持。這就保證了無論是自下而上還是自上而下的技術(shù)學(xué)習(xí)，都是對企業(yè)整體意志的貫徹。

而華為的股份由大部分內(nèi)部員工持有這一事實，又從根本上改變了管理控制與組織整合之間的緊張關(guān)系。如果不考慮員工內(nèi)部的持股份額差異的話，華為的企業(yè)剩余索取權(quán)本來就由員工們所擁有，所以它并不存在人為地強化“管理者”和“其余組織成員”區(qū)隔的必要；為了自身的利益，員工們也普遍愿意為了企業(yè)組織集體的目標(biāo)而發(fā)揮自身的創(chuàng)造力，并普遍接受“華為的工作強度的確大，但企業(yè)給的經(jīng)濟回報也的確合理”。

有效的管理控制和高效的組織整合極大地強化了華為在通信設(shè)備制造工業(yè)中的競爭力。通信設(shè)備屬于典型的復(fù)雜技術(shù)密集型工業(yè)，無論在產(chǎn)品和技術(shù)原型預(yù)研、工程開發(fā)環(huán)節(jié)，還是在現(xiàn)場調(diào)試、服務(wù)客戶等業(yè)務(wù)中，都有大量信息需要現(xiàn)場工程技術(shù)人員挖掘，有大量技術(shù)問題需要由現(xiàn)場人員分析并解決。這使得在大量的工作情景中，由于技術(shù)過于復(fù)雜或工程服務(wù)地遠(yuǎn)離公司總部，而形成了顯著的信息不對稱。因此，在這種情形下，來自公司高層或總公司的管理監(jiān)督事實上是不充分的。但是，正是通過員工持股制度所形成的激勵，華為確保了大量員工在直接監(jiān)管不足的情境下依然能保持高水平的主觀能動性。決策權(quán)的下移則為員工發(fā)揮主觀能動性提供了制度保障和物質(zhì)保障。通過發(fā)揮一線員工主觀能動性，華為一方面能夠在全球范圍內(nèi)持續(xù)保持技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)團隊的高創(chuàng)造力，另一方面又能迅速回應(yīng)用戶需求與工程服務(wù)現(xiàn)場涌現(xiàn)的新問題。與當(dāng)時嚴(yán)重依賴全球總部決策的大型跨國公司相比，華為的治理模式具有明顯的效率優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。[26]

作為過去30年里中國本土最成功的創(chuàng)新型企業(yè)之一，華為的經(jīng)驗值得深入挖掘和分析。在實現(xiàn)世界級競爭力構(gòu)建的同時，華為還通過一系列制度構(gòu)建，大大推進(jìn)了在占企業(yè)成員多數(shù)、絕對數(shù)量龐大的勞動者群體中追求共同富裕的目標(biāo)。華為模式的幾大特征——由大部分員工參加持股，杜絕外部股東，強調(diào)勞動者的聯(lián)合，真正賦予持股員工衍生于股份的權(quán)力，管理上的決策權(quán)下沉，構(gòu)成了一個嚴(yán)密的整體。它為我們解決所有者缺位、有效管理控制和員工激勵問題打開了新的討論空間，也為共同富裕目標(biāo)下初次分配結(jié)構(gòu)的制度安排提供了啟示。

正是通過員工持股制度所形成的激勵，華為確保了大量員工在直接監(jiān)管不足的情境下依然能保持高水平的主觀能動性。

歷史性問題的再前瞻

追求共同富裕是中國特色社會主義的本質(zhì)要求，黨和國家的每一代領(lǐng)導(dǎo)人都將共同富?？醋髦袊F(xiàn)代化的核心使命。企業(yè)作為最重要的社會經(jīng)濟關(guān)系的再生產(chǎn)機制，理應(yīng)回應(yīng)國家發(fā)展的基本邏輯。但這一過程無法一蹴而就。在發(fā)展有效企業(yè)模式的征程中，新中國和其他社會主義國家一樣，都是現(xiàn)代經(jīng)濟社會中的后來者，我們對企業(yè)模式的認(rèn)識和實踐難免受到歐美日等西方國家的影響。但后者的發(fā)展有著截然不同的基本邏輯，這使得中國的相關(guān)探索從一開始就充滿挑戰(zhàn)。而全球范圍內(nèi)企業(yè)模式之間的競爭，又增加了探索過程的困難。

即便對于員工持股制度，我們的認(rèn)識也是不及時、不充分的。員工持股制度的有效性同樣依賴于多種條件。在1997年之前，中國事實上有為數(shù)不少的轉(zhuǎn)制企業(yè)采用了與華為相似的持股制度，或者在股權(quán)中保留了員工持股或工會持股的份額。國家體改委在1993年曾經(jīng)發(fā)布《定向募集股份有限公司內(nèi)部職工持股管理規(guī)定》，作為國營企業(yè)和集體企業(yè)改制的指南之一。然而，在1997～1998年“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”的改革過程中，《公司法》要求“有限責(zé)任公司由50個以下股東出資設(shè)立”，這使得大量員工直接以個人身份持股的方式不再可行，必須采用職工持股會或其他形式來替員工代持股份。在2000年，民政部又終止了對企業(yè)內(nèi)部職工持股會進(jìn)行社團法人登記，這使得以職工持股會作為持股主體的企業(yè)不得不再度進(jìn)行改制。在多輪改革中，許多原本采取員工持股制度的大量企業(yè)最終發(fā)生了根本性變化，只有華為等極少數(shù)企業(yè)堅持其原初的組織理念，一再主動創(chuàng)新，尋找合理的制度空間，[27]并最終確立以工會委員會作為員工持股載體的做法。這也充分說明，任何改革實踐者都無法事先具有完備的知識。

在多輪改革中，許多原本采取員工持股制度的大量企業(yè)最終發(fā)生了根本性變化，只有華為等極少數(shù)企業(yè)堅持其原初的組織理念，一再主動創(chuàng)新，尋找合理的制度空間。

華為模式的前景還有大量問題有待解決與觀察

本文無意強調(diào)華為已經(jīng)完全實現(xiàn)了共同富裕，或者華為模式就是共同富裕的典范。事實上，對于這一模式的前景還有大量問題有待解決與觀察。例如，員工持股制度起效的邊界條件是什么？排除外部股東及其實質(zhì)性影響，是否是該模式兼顧良好的管理控制和高水平動員的前提條件？盡管每年的員工股份認(rèn)購方案（及2013年之后的TUP配額方案）需要經(jīng)持股員工代表大會審議批準(zhǔn)，但具體方案卻是由作為全體持股員工代理人的管理者決定的，其中是否存在委托-代理的邏輯沖突？員工持股制度是否適合于在技術(shù)特征上完全不同的其他領(lǐng)域，比如是否適用于低成長性的企業(yè)或者組織邏輯顯著不同的服務(wù)業(yè)？員工持股的企業(yè)在高速成長期如何利用外部的金融資源？本文的討論是否適用于新的經(jīng)濟組織形態(tài)（例如由平臺化企業(yè)組織的經(jīng)濟活動）？等等。

國家如何發(fā)展出兼顧“市場競爭力”和“共同富?！钡钠髽I(yè)模式，是一個重大的歷史性問題。本文的主要目的在于開啟討論，而不是假裝可以提供終極答案。在中國經(jīng)濟經(jīng)過改革開放獲得了長足的發(fā)展進(jìn)步后，我們得以在更高的平臺上重新討論這一主題。隨著歷史往前推進(jìn)，我國在發(fā)展階段、工業(yè)實力、制度環(huán)境乃至國際關(guān)系等方面的變化或調(diào)整，也將繼續(xù)推動以共同富裕為目標(biāo)的長期實踐與探索。而再度開啟嚴(yán)肅的討論，對于現(xiàn)階段形成社會共識無疑是極為重要的。本文希望為相應(yīng)討論提供一個可能的視角：理解共同富裕在初次分配結(jié)構(gòu)上的不同路徑，需要把握它與企業(yè)創(chuàng)造價值的發(fā)展模式、國家驅(qū)動經(jīng)濟發(fā)展的基本邏輯之間的歷史關(guān)聯(lián)。

國家如何發(fā)展出兼顧“市場競爭力”和“共同富?！钡钠髽I(yè)模式，是一個重大的歷史性問題。本文的主要目的在于開啟討論，而不是假裝可以提供終極答案。

注釋：

* 本文寫作得到清華大學(xué)中國現(xiàn)代國有企業(yè)研究院項目“國有企業(yè)改革親歷回顧”（iSOEYB202206）支持。

[1] 政治學(xué)中Peter Hall等人的“資本主義多樣性”的研究，以及企業(yè)史學(xué)中Alfred Chandler Jr.和Richard Whitley關(guān)于各國企業(yè)和商業(yè)模式的研究，都充分說明了這一點。

[2] 蘇聯(lián)的崛起在20世紀(jì)20～30年代以及第二次世界大戰(zhàn)之后對美國等資本主義國家的勞資關(guān)系的影響，充分說明了這一點。

[3] Michael J. Piore, Charles F. Sabel,The Second Industrial Divide: Possibilities for Prosperity, Basic Books Inc., 1984.

[4] 美國技能工人工會的消失過程極富戲劇性，在20世紀(jì)30年代《諾里斯-拉瓜蒂亞法》和《瓦格納法》通過后，勞工與資方抗?fàn)幹饕蕾嚵T工等集體行動，美國技能工人工會最終被在人數(shù)上更占優(yōu)勢的無技能工人工會吞并。

[5] 因為從長期來看，這種斗爭在實踐中提高了勞動力成本，而勞動者本身同樣也是消費者，所以他們事實上也分擔(dān)了由此所提升的成本。

[6] David F. Noble,Forces of Production: A Social History of Industrial Automation, Oxford University Press, 1986.

[7] 這種努力早已有之。甚至在19世紀(jì)的管理革命中，部分先行者就致力于解決勞動與管理雙方的緊張關(guān)系。美國管理革命的先驅(qū)羅斯維爾·李承諾將生產(chǎn)率提高所帶來的新增收益的30%～40%分配給愿意配合改革的工人；泰勒則給予模范工人30%～100%的工資增長。亨利·福特在自傳中表明，企業(yè)家的責(zé)任應(yīng)當(dāng)是給予工人盡可能高的工資。在沒有罷工威脅的背景下，福特公司從1914年開始將工人的最低日薪提高到5美元，這是當(dāng)時底特律工人平均工資的兩倍，并將工人每天工作時間從此前普遍的9小時降低到8小時；福特還成立了社會部，以企業(yè)利潤為那些品行好、需要贍養(yǎng)家庭的員工支付額外的福利。

[8] Michael Polanyi,The Tacit Dimension, The University of Chicago Press, 1966. Richard R Nelson, Sidney G Winter,An Evolutionary Theory of Economic Change,Belknap Press, 1982.

[9] Eric von Hippel,“‘Sticky Information’and the Locus of Problem Solving,”Management Science, 1994, Vol. 40, No. 2, pp. 429～439.本期李君然的文章強調(diào)的就是“將生產(chǎn)帶回管理控制”，參見李君然：《競爭性國有企業(yè)的管理能力從何而來？》，載《文化縱橫》2023年第1期。

[10] William Lazonick, Jonathan West,“Organizational Integration and Competitive Advantage:Explaining Strategy and Performance in American Industry,”Industrial and Corporate Change,Vol. 4, No. 1, 1995, pp. 229～270.

[11] 組織整合的重要性在不同產(chǎn)業(yè)中存在差異，這歸根到底是由各個產(chǎn)業(yè)參與競爭所依托的知識的特征所決定的。

[12] James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos,The Machine that Changed the World,Rawson Associates, 1990.

[13] 這兩項制度背后都由國家“有形的手”發(fā)揮了關(guān)鍵的作用，“雙元制”完全是在國家的強力干預(yù)下逐步形成的；“共同決定制”則有賴于企業(yè)在所有權(quán)上的“大股東制”，即政府和銀行往往控制了當(dāng)時德國大企業(yè)的股權(quán)。

[14] 在度量勞動力收入差距時，經(jīng)合組織常用的一組代表性指標(biāo)是十等分位點比率。比如，P90/P10比率代表將家庭收入水平上游10%的界限值除以下游10%的界限值所得到的比例，該數(shù)值越高，則說明收入差距越大。在20世紀(jì)90年代，美國的P90/P10比率大約為4.4倍，而德國、日本則處于2.9～3.2倍之間。此后，美國的P90/P10比率在2010年擴大到超過5倍，而德國、日本則保持相對穩(wěn)定。

[15] 美國制造業(yè)外遷也符合這些金融資本的利益。

[16] 李寅對此有系統(tǒng)性分析，參見李寅：《當(dāng)代美國經(jīng)濟不平等的緣起》，載《文化縱橫》2022年第6期。

[17] 一方面，從上個世紀(jì)90年代至今，美國總體上的失業(yè)率依然在5%～10%的范圍內(nèi)大幅波動。然而，另一方面，根據(jù)經(jīng)合組織的數(shù)據(jù)，美國的P90/P50比率從1983年開始超過2倍，在2010年代達(dá)到接近2.5倍的水平，而德國和日本的P90/P50比率則長期維持在1.7～1.9倍之間，這說明與中位數(shù)收入相比，美國前10%高收入水平對應(yīng)人群所獲得的收入比德國、日本更多；而根據(jù)國際勞工組織關(guān)于不同收入勞動力的技能分布的數(shù)據(jù)，在獲得較高收入的人群中，高技能勞動力占比從1991年略低于40%的水平增長到2020年將近達(dá)到50%，這一比例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他收入人群中高技能勞動力的比例（10%～20%左右）。這些數(shù)據(jù)說明，美國確實存在高技能勞動力，他們獲得了遠(yuǎn)高于其他勞動者的可支配收入。

[18] Gary P. Pisano, Willy C. Shih,Producing Prosperity: Why America Needs a Manufacturing Renaissance, Harvard Business Press, 2012.

[19] 當(dāng)然，除了國際競爭外，這一趨勢也受到了兩德合并，以及歐洲一體化后德國放棄大企業(yè)的“大股東制”等其他方面的復(fù)雜影響。

[20] 路風(fēng)：《單位：一種特殊的社會組織形式》，載《中國社會科學(xué)》1989年第1期。

[21] 路風(fēng)：《國有企業(yè)轉(zhuǎn)變的三個命題》，載《中國社會科學(xué)》2000年第5期。

[22] 除任正非外，其他五位創(chuàng)始人都沒有實質(zhì)性地參與華為的生產(chǎn)與管理工作。事實上，其他創(chuàng)始人的加入主要是為了滿足“18號文”設(shè)立民間科技企業(yè)的股東人數(shù)要求，其中一部分創(chuàng)始人的名義出資都是由任正非本人墊付的。在1990年任正非推行員工持股制度后，由于其他創(chuàng)始人的不理解，任正非及華為在90年代通過付出明顯超出時價的成本贖回了相應(yīng)創(chuàng)始人的股份。

[23] 在2011年任正非公開發(fā)表的文章《一江春水向東流》當(dāng)中，他通過自己的成長經(jīng)歷，明確地表明了他本人一直希望能夠堅持集體領(lǐng)導(dǎo)、集體奮斗和集體分享，而并不是由少數(shù)人獨斷權(quán)力和獨占利益的想法。

[24] 在第十七條“知識資本化”這個子標(biāo)題下，《華為基本法》明確地指出“我們實行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅層”。

[25] 一些評論認(rèn)為華為早期推行員工持股制度的部分動機，是為了解決無法從外部金融機構(gòu)融資的困難。關(guān)于這些觀點的評述，詳見李寅、封凱棟、祝若琰：《員工所有制與復(fù)雜技術(shù)創(chuàng)新：理解作為創(chuàng)新型企業(yè)的華為》，載孟捷、龔剛主編：《政治經(jīng)濟學(xué)報》第21卷，格致出版社、上海人民出版社2021年版。

[26] Shen Qunhong, Jiang Ziying, Feng Kaidong,“Engineer-centered Enterprise and Contextbased Knowledge: the Sources of Chinese Competitiveness in Grid Equipment,”Chinese Management Studies, Vol. 16, No. 4, 2022, pp. 765～786. Feng Kaidong and Yin Li,“Employee Ownership and Industrial Innovation: Huawei in the U.S.-China Technology Rivalry,”China Review, Vol. 20, No. 4, 2022, pp. 39～67.

[27] 為了使得自身的員工持股制度能夠適應(yīng)新的外部制度環(huán)境，華為公司在1997年和2001年兩度做出重大的治理改革，并向深圳市政府報備申請，均得到了深圳市政府的支持。