封凱棟 陳俊廷

共同富裕，是中國(guó)式現(xiàn)代化的重要任務(wù)，以及中國(guó)繼全面建成小康社會(huì)之后的重要奮斗目標(biāo)。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下促進(jìn)共同富裕，對(duì)于人類社會(huì)而言將是一個(gè)創(chuàng)舉。

推動(dòng)收入分配向勞動(dòng)者傾斜，以實(shí)現(xiàn)收入分配公平，存在多種方法（表1）。學(xué)術(shù)界和政策界已有的討論多聚焦于二次分配和三次分配。如果從歷史的維度來(lái)看，其實(shí)初次分配才是從根源上解決收入分配問(wèn)題的機(jī)制。而企業(yè)是最主要的市場(chǎng)主體，也是現(xiàn)代國(guó)家內(nèi)部社會(huì)關(guān)系和經(jīng)濟(jì)關(guān)系最重要的再生產(chǎn)機(jī)制之一。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下討論初次分配，離不開(kāi)對(duì)企業(yè)模式的考察。如果說(shuō)共同富裕中的“共同”指向的是收入分配公平，那么“富?！本椭赶騽趧?dòng)者收入的不斷提高。從根本上說(shuō)，勞動(dòng)者收益的持續(xù)增長(zhǎng)，來(lái)源于經(jīng)濟(jì)體及其企業(yè)的生產(chǎn)力與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提高。因此，符合共同富裕目標(biāo)的企業(yè)模式，必須兼顧初次分配公平與保持乃至提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在中國(guó)改革和發(fā)展的過(guò)程中，華為等少數(shù)企業(yè)在前沿競(jìng)爭(zhēng)中崛起，并初步探索出在堅(jiān)持“員工持股制度”的同時(shí)，構(gòu)建起世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力的成功經(jīng)驗(yàn)。這為討論如何通過(guò)初次分配來(lái)追求共同富裕提供了新的空間。

圖1 實(shí)現(xiàn)共同富裕的不同路徑

然而，要想更深入地理解企業(yè)模式的演變，必須意識(shí)到兩個(gè)不容回避的問(wèn)題。首先是競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題：企業(yè)模式之間存在競(jìng)爭(zhēng)，特定的企業(yè)模式是否可以存續(xù)，部分地依賴于它是否能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供充足的空間。值得留意的是，在全球化階段，企業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)往往是跨越國(guó)界[1]和跨越意識(shí)形態(tài)[2]的。其次是路徑依賴問(wèn)題：人們并不擁有關(guān)于有效的企業(yè)治理模式的完備知識(shí)，在企業(yè)發(fā)展歷程中，其治理模式不僅會(huì)受到自身原有路徑的影響，也會(huì)受到其他企業(yè)乃至域外經(jīng)驗(yàn)移植與擴(kuò)散的影響。這意味著，在討論中國(guó)如何構(gòu)建符合共同富裕目標(biāo)的企業(yè)模式和初次分配結(jié)構(gòu)之前，須先對(duì)企業(yè)模式的發(fā)展做一番歷史梳理和國(guó)際比較。

企業(yè)是最主要的市場(chǎng)主體，也是現(xiàn)代國(guó)家內(nèi)部社會(huì)關(guān)系和經(jīng)濟(jì)關(guān)系最重要的再生產(chǎn)機(jī)制之一。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下討論初次分配，離不開(kāi)對(duì)企業(yè)模式的考察。

現(xiàn)代企業(yè)和管理控制

企業(yè)模式在西方世界的演進(jìn)，大體可以通過(guò)兩次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變來(lái)觀察。其中，第一次轉(zhuǎn)變的重點(diǎn)在于管理控制，第二次的重點(diǎn)則在于組織整合。

現(xiàn)代企業(yè)是資本主義在崛起過(guò)程中創(chuàng)造出來(lái)的。在兩次工業(yè)革命中，現(xiàn)代企業(yè)逐漸代替?zhèn)鹘y(tǒng)的城鎮(zhèn)行會(huì)和莊園經(jīng)濟(jì)，成為西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要組織方式，占人口大多數(shù)的勞動(dòng)力作為廉價(jià)投入要素隨即被卷入現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)組織當(dāng)中。事實(shí)上，現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展離不開(kāi)當(dāng)時(shí)歐洲國(guó)家與工商集團(tuán)的重商主義聯(lián)盟：企業(yè)依靠國(guó)家支持來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和市場(chǎng)擴(kuò)張與經(jīng)濟(jì)利益攫取，國(guó)家則依靠工商集團(tuán)提供的稅收資源來(lái)實(shí)現(xiàn)軍事擴(kuò)張、保證國(guó)家安全與權(quán)力。一方面，這意味著企業(yè)誕生體現(xiàn)了當(dāng)時(shí)的國(guó)家邏輯，即企業(yè)是物質(zhì)財(cái)富生產(chǎn)的組織載體，同時(shí)也重塑了原有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的社會(huì)關(guān)系；另一方面，國(guó)家間的激烈競(jìng)爭(zhēng)意味著企業(yè)模式必須要經(jīng)受住競(jìng)爭(zhēng)力的考驗(yàn)，只有在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期存續(xù)的企業(yè)才能持續(xù)地創(chuàng)造可供分配的價(jià)值。

在率先推動(dòng)工業(yè)革命的英國(guó)，大量企業(yè)主自身并不掌握生產(chǎn)技能，也沒(méi)有發(fā)展起足以解構(gòu)技能的管理階層，這使得工業(yè)革命期間英國(guó)工廠的生產(chǎn)過(guò)程往往受到工頭們的影響乃至控制。這些工頭們脫胎于舊時(shí)代手工業(yè)行會(huì)的工匠，在長(zhǎng)期學(xué)藝和實(shí)踐過(guò)程中積累了豐富的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和技藝。自現(xiàn)代工廠崛起后，工頭們帶領(lǐng)自己的學(xué)徒和助手，成為工廠中技術(shù)培養(yǎng)和生產(chǎn)組織中的主導(dǎo)者。因?yàn)楣ゎ^們的技能大多數(shù)都是無(wú)法言傳的“緘默知識(shí)”（tacit knowledge），這使得企業(yè)主無(wú)法解構(gòu)相應(yīng)的知識(shí)，只能維持對(duì)工頭的依賴。因此，工頭們不僅在報(bào)酬上擁有與企業(yè)主博弈的能力，而且實(shí)質(zhì)上也擁有剝削人數(shù)更龐大的下層無(wú)技能工人的權(quán)力。換言之，由于未能直接建立對(duì)生產(chǎn)過(guò)程和生產(chǎn)組織的管理控制，企業(yè)的投資者不得不與工頭們分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)的剩余索取權(quán)。

但工頭控制卻導(dǎo)致英國(guó)在第二次工業(yè)革命中發(fā)展相對(duì)滯緩。從19世紀(jì)中期開(kāi)始的一系列變革，都要求生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)化、編碼化（明晰化），而這毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)瓦解工頭們?cè)谲?chē)間內(nèi)的特殊地位。由于國(guó)家和企業(yè)都沒(méi)有通過(guò)二次分配和大規(guī)模投資來(lái)發(fā)展公立高等教育和專業(yè)教育，以將大量人口轉(zhuǎn)化為工程師和管理人員，英國(guó)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都沒(méi)有構(gòu)建起替代工頭控制、發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系的能力。

在率先推動(dòng)工業(yè)革命的英國(guó)，大量企業(yè)主自身并不掌握生產(chǎn)技能，也沒(méi)有發(fā)展起足以解構(gòu)技能的管理階層，這使得工業(yè)革命期間英國(guó)工廠的生產(chǎn)過(guò)程往往受到工頭們的影響乃至控制。

而率先完成管理革命的美國(guó)企業(yè)模式卻逐漸崛起。美國(guó)在19世紀(jì)工業(yè)化之前并沒(méi)有充分的手工業(yè)發(fā)展及工匠儲(chǔ)備，因此英國(guó)的“工頭控制”模式對(duì)于美國(guó)工業(yè)來(lái)說(shuō)既不有利，也不可行。美國(guó)的科學(xué)管理革命從國(guó)有兵工廠開(kāi)始，經(jīng)過(guò)100年實(shí)踐形成了有效的“管理控制”模式。這一改革的核心在于，在企業(yè)內(nèi)發(fā)展出職業(yè)化的管理階層，將生產(chǎn)技能進(jìn)行解構(gòu)并標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)而由被納入企業(yè)管理框架的職業(yè)管理者和工程師們掌握?，F(xiàn)代的管理層級(jí)將原本蘊(yùn)藏于工匠個(gè)體的技巧、經(jīng)驗(yàn)等緘默知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化為眾多程式化的工序，每個(gè)工人需要執(zhí)行的操作可以變得極為簡(jiǎn)單；而將仔細(xì)切割后的生產(chǎn)任務(wù)及相應(yīng)知識(shí)進(jìn)行組織整合的任務(wù)，則由新的管理框架來(lái)完成。這套框架使得管理者得以控制生產(chǎn)過(guò)程切割、任務(wù)分發(fā)、生產(chǎn)組織、質(zhì)量控制以及工人培訓(xùn)，壓制了工頭討價(jià)還價(jià)乃至存續(xù)的空間。替代工頭的管理者和工程師是由公共教育體系培養(yǎng)出來(lái)的——從19世紀(jì)中后期開(kāi)始，美國(guó)聯(lián)邦和各州政府利用土地和財(cái)政資金發(fā)展起龐大的公立高等教育系統(tǒng)，培養(yǎng)了大批量的工程和管理人才。企業(yè)內(nèi)的一線工人則來(lái)自外部高流動(dòng)性的勞動(dòng)力市場(chǎng)和持續(xù)增長(zhǎng)的新移民群體，他們接受簡(jiǎn)單的崗前培訓(xùn)后就能完成生產(chǎn)，成為半技能工人。通過(guò)管理革命，美國(guó)創(chuàng)造出可互換零部件生產(chǎn)體系（interchangeability）。在本土統(tǒng)一大市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，美國(guó)成功發(fā)展出大規(guī)模生產(chǎn)體制，并從19世紀(jì)末開(kāi)始成為世界上最大的經(jīng)濟(jì)體。這些變革同時(shí)也深刻地重塑了美國(guó)的社會(huì)結(jié)構(gòu)，以及國(guó)家、企業(yè)和家庭在工業(yè)經(jīng)濟(jì)中的相互關(guān)系。

“工人曾經(jīng)定義產(chǎn)品，但產(chǎn)品現(xiàn)在定義工人?！盵3]在美國(guó)模式下，管理控制是以剝奪勞動(dòng)者技能為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)的，即持續(xù)地生產(chǎn)半技能工人，使其失去在生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)組織中與管理者競(jìng)爭(zhēng)的能力。工人只能更多地通過(guò)工會(huì)運(yùn)動(dòng)和集體談判來(lái)索取利益。這甚至加劇了美國(guó)工人的去技能化，因?yàn)樵讷@得了新的抗?fàn)幑ぞ吆螅园爰寄芄と藶橹鞯墓?huì)更關(guān)注其會(huì)員的雇用率和工資增長(zhǎng)率，對(duì)技能的關(guān)注反倒下降了。[4]盡管工會(huì)的合法化加強(qiáng)了勞動(dòng)者作為整體與管理層和資方進(jìn)行就業(yè)和工資談判的能力，但由于這種談判在大部分情況下以通貨膨脹率為參考基準(zhǔn)，且并不涉及企業(yè)內(nèi)決策過(guò)程的控制權(quán)，所以很難判斷它是否在本質(zhì)上有利于改進(jìn)勞動(dòng)者整體在分配結(jié)構(gòu)中的相對(duì)地位。[5]此外，這也使得管理方更傾向于將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外遷到工會(huì)力量相對(duì)薄弱的地區(qū)和國(guó)家，或者采用替代技能甚至替代勞動(dòng)的機(jī)器和生產(chǎn)方式，哪怕這些方案在初期的效果與成本并不必然更優(yōu)。[6]

當(dāng)然，縱使美國(guó)模式使得勞動(dòng)者在生產(chǎn)場(chǎng)所的博弈能力被明顯弱化，但在“合理”的成本空間內(nèi)，依然有不少美國(guó)企業(yè)愿意維持勞動(dòng)隊(duì)伍的穩(wěn)定。這既是勞資雙方長(zhǎng)期斗爭(zhēng)后所形成的相對(duì)穩(wěn)態(tài)，也是因?yàn)槔麧?rùn)豐厚的大企業(yè)希望盡量留住熟練員工，保持良性的組織文化；意識(shí)形態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)也對(duì)此有深刻的影響。[7]然而，通過(guò)去技能化來(lái)保證管理控制，從本質(zhì)上決定了這種緩解勞資矛盾的做法只能是邊際性的，它更多體現(xiàn)的是管理者對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性的考量。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，無(wú)技能的工人更多地被看作可替換、可以靈活配置的“資源”，是公司“可變成本”的一部分；甚至“合理的失業(yè)率”也會(huì)被資方視為保證管理控制的關(guān)鍵條件。根據(jù)經(jīng)合組織（OECD）的數(shù)據(jù)，從20世紀(jì)50～60年代到1990年，美國(guó)失業(yè)率的絕對(duì)水平幾乎始終比后來(lái)在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)方面快速追趕的西德、日本高，其失業(yè)率的波動(dòng)也明顯更為劇烈。這恰恰是美國(guó)企業(yè)只把普通勞動(dòng)者視作非必要資源，以靈活調(diào)整雇用成本來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)所導(dǎo)致的結(jié)果。

美國(guó)模式下，管理控制是以剝奪勞動(dòng)者技能為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)的，即持續(xù)地生產(chǎn)半技能工人，使其失去在生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)組織中與管理者競(jìng)爭(zhēng)的能力。

概言之，美國(guó)企業(yè)的管理控制模式通過(guò)奪取車(chē)間勞動(dòng)力的技能基礎(chǔ)，剝奪了技能工人的博弈武器，同時(shí)發(fā)展起一套管理框架來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)過(guò)程中的專業(yè)化分工與再整合。在國(guó)家層面，這符合美國(guó)建立大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系的基本邏輯。但是，在企業(yè)層面，制造并不斷強(qiáng)化管理層與普通勞動(dòng)者在權(quán)力結(jié)構(gòu)與知識(shí)結(jié)構(gòu)上的區(qū)隔，使得二者在初次分配結(jié)構(gòu)中的相對(duì)差距被不斷加固、擴(kuò)大。

圖2 西德、日本、美國(guó)的失業(yè)率

組織整合與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

第二次關(guān)鍵轉(zhuǎn)變的重點(diǎn)在于組織整合。在現(xiàn)代企業(yè)的管理控制模式下，在管理框架中扮演關(guān)鍵角色的是職業(yè)經(jīng)理人和工程師群體。他們是企業(yè)戰(zhàn)略和專業(yè)化分工的決策者，是生產(chǎn)活動(dòng)所需的知識(shí)生產(chǎn)和知識(shí)管理主體，在權(quán)力結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、流動(dòng)性特征等方面與一線生產(chǎn)實(shí)踐者之間存在明顯區(qū)隔。問(wèn)題在于，在復(fù)雜的工業(yè)活動(dòng)中，管理者未必能夠掌握生產(chǎn)所需的所有知識(shí)。有效的管理控制，不論是對(duì)組織成員的動(dòng)員、激勵(lì)、監(jiān)督，還是對(duì)相應(yīng)活動(dòng)中所產(chǎn)生的知識(shí)的整合和擴(kuò)散，都不能完全脫離具體的生產(chǎn)活動(dòng)。當(dāng)然，隨著管理能力和信息工具的提升，人們能將更多知識(shí)編碼化，從而提高依照關(guān)鍵參數(shù)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理的可能性。但在工業(yè)活動(dòng)中，無(wú)法編碼的緘默知識(shí)始終存在，并且會(huì)持續(xù)演進(jìn)。[8]此外，部分在理論上可以編碼的知識(shí)，可能涉及巨量信息數(shù)據(jù)，或者信息被鑲嵌在特定的人員和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中，因此，有效的管理和創(chuàng)新明顯依賴于與具體工業(yè)實(shí)踐及實(shí)踐者的結(jié)合。[9]

在復(fù)雜的工業(yè)活動(dòng)中，管理者未必能夠掌握生產(chǎn)所需的所有知識(shí)。

組織整合事實(shí)上包括兩部分：對(duì)組織成員的動(dòng)員和對(duì)技術(shù)學(xué)習(xí)的系統(tǒng)性整合。如果企業(yè)希望管理能夠更好地與一線生產(chǎn)者相結(jié)合，來(lái)調(diào)動(dòng)那些有益于創(chuàng)新的緘默知識(shí)和粘附于特定技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的知識(shí)，首先需要通過(guò)為特定組織成員提供穩(wěn)定雇用、分享“會(huì)員式”的權(quán)利和責(zé)任來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)他們的有效動(dòng)員，使其愿意為了組織性的目標(biāo)而發(fā)揮主觀能動(dòng)性，在實(shí)踐中開(kāi)展持續(xù)的技術(shù)學(xué)習(xí)。[10]其次，企業(yè)還需要通過(guò)有效的流程設(shè)計(jì)和管理規(guī)范，將一線實(shí)踐者基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與具體生產(chǎn)情景的知識(shí)整合到企業(yè)的集體性學(xué)習(xí)中，并引導(dǎo)勞動(dòng)者主動(dòng)參與解決管理和技術(shù)的問(wèn)題。[11]

1973年石油危機(jī)之后，美國(guó)、德國(guó)和日本等資本主義國(guó)家之間展開(kāi)了激烈的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，組織整合由此成為企業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。在20世紀(jì)中葉，各主要工業(yè)國(guó)家都已經(jīng)通過(guò)仿效美國(guó)的管理經(jīng)驗(yàn)，掌握了標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模的生產(chǎn)方法。[12]這部分地抵消了美國(guó)在此前的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，從而使得制造業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)移到如何通過(guò)組織整合提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)效率上。德國(guó)與日本企業(yè)在這一過(guò)程中發(fā)展出各具特點(diǎn)的企業(yè)模式。

德國(guó)在歷史上比美國(guó)更早地利用國(guó)家的力量開(kāi)創(chuàng)了現(xiàn)代科學(xué)與工程高等教育，為大批量地培育現(xiàn)代工程師群體提供了條件。在培養(yǎng)和控制工匠的問(wèn)題上，德國(guó)發(fā)展出了“雙元制”，既保持了由企業(yè)外部機(jī)制培訓(xùn)高水平工匠的做法，避免了管理者對(duì)工人的過(guò)度“去技能化”，又杜絕了工匠對(duì)企業(yè)管理控制的挑戰(zhàn)。在企業(yè)的戰(zhàn)略決策體制方面，德國(guó)發(fā)展出了“共同決定制”，通過(guò)在企業(yè)的監(jiān)事會(huì)內(nèi)賦予工人代表“50%+1票”的投票權(quán)，來(lái)確保技能工人的權(quán)益，進(jìn)而確保企業(yè)作為生產(chǎn)性組織的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，避免受到短期利益導(dǎo)向戰(zhàn)略的沖擊。[13]

日本企業(yè)的組織整合也體現(xiàn)出類似的邏輯，即國(guó)家和其他政治力量對(duì)企業(yè)模式的塑造。在明治維新時(shí)期，日本各財(cái)閥之間達(dá)成協(xié)議，決定彼此不接納從對(duì)方組織跳槽的工匠，扼殺了工匠的外部就業(yè)市場(chǎng)，確保了企業(yè)對(duì)工匠的有效控制?！岸?zhàn)”之后，在美國(guó)占領(lǐng)軍、財(cái)閥和工人運(yùn)動(dòng)的影響下，日本企業(yè)的管理者與勞動(dòng)者之間達(dá)成了三項(xiàng)影響深遠(yuǎn)的安排：對(duì)骨干工人實(shí)行終身雇用制，實(shí)行年功序列工資制，利用企業(yè)工會(huì)作為管理層與工人之間就企業(yè)事務(wù)進(jìn)行協(xié)商的平臺(tái)。這些制度安排使得特定企業(yè)內(nèi)勞動(dòng)者的職業(yè)生涯與企業(yè)的命運(yùn)相互綁定，勞動(dòng)者成為常態(tài)化的組織框架的一部分，從而激勵(lì)一線勞動(dòng)者在生產(chǎn)過(guò)程中持續(xù)改善技術(shù)和設(shè)備、提高產(chǎn)品質(zhì)量、為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值，進(jìn)而獲得與知識(shí)投入和勞動(dòng)付出相匹配的報(bào)酬。

在20世紀(jì)中葉，各主要工業(yè)國(guó)家都已經(jīng)通過(guò)仿效美國(guó)的管理經(jīng)驗(yàn)，掌握了標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模的生產(chǎn)方法。這部分地抵消了美國(guó)在此前的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，從而使得制造業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)移到如何通過(guò)組織整合提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)效率上。

在西方企業(yè)模式演進(jìn)過(guò)程中，管理控制與組織整合之間呈現(xiàn)出一種遞進(jìn)式緊張關(guān)系。一方面，組織整合有賴于管理控制的達(dá)成。組織整合首先需要圍繞企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展戰(zhàn)略形成相對(duì)明確的目標(biāo)，相應(yīng)行動(dòng)也需要由管理者作為執(zhí)行主體，這些都以確立基本的管理控制為基礎(chǔ)。另一方面，二者之間存在潛在的緊張關(guān)系。管理控制可以視作管理層內(nèi)部的組織整合，但大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的管理控制邏輯需要在知識(shí)、權(quán)力和分配結(jié)構(gòu)上將管理者與普通勞動(dòng)者區(qū)隔開(kāi)，而管理層為維護(hù)有利于自身的結(jié)構(gòu)又會(huì)不斷強(qiáng)化這種區(qū)隔狀態(tài)。這種緊張關(guān)系本質(zhì)上來(lái)源于管理者（及工程師）與一線生產(chǎn)者之間在知識(shí)來(lái)源與知識(shí)性質(zhì)上的差異。第二次工業(yè)革命以來(lái)，伴隨著國(guó)家對(duì)社會(huì)結(jié)構(gòu)的重新塑造，正式的高等教育與科研活動(dòng)制度化地供給工程、管理等知識(shí)，并持續(xù)培育出管理控制的實(shí)踐主體——管理者和工程師，他們掌握的大部分是原理性質(zhì)、通用程度較高的抽象知識(shí)。而一線勞動(dòng)者的優(yōu)勢(shì)在于，他們更多地從現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和特定技能培訓(xùn)中積累了特定于具體生產(chǎn)情景，甚至是個(gè)人化的知識(shí)。

圖3 企業(yè)模式中“管理控制”與“組織整合”之間的關(guān)系

在70年代后的制造業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，德國(guó)和日本的企業(yè)之所以比美國(guó)企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力，是因?yàn)樗鼈冊(cè)诒Ｕ瞎芾砜刂频耐瑫r(shí)，盡可能地提高了組織動(dòng)員水平，從而在一定程度上協(xié)調(diào)了兩類群體所擁有的不同知識(shí)，使之共同服務(wù)于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與競(jìng)爭(zhēng)力提高。一方面，兩個(gè)國(guó)家的企業(yè)都通過(guò)提供相對(duì)穩(wěn)定的工作崗位，以及維持相對(duì)低的“藍(lán)領(lǐng)vs白領(lǐng)”收入差距，為技能工人提供了較強(qiáng)的激勵(lì)。[14]另一方面，兩國(guó)企業(yè)都向一線勞動(dòng)者授予了對(duì)部分生產(chǎn)資料和生產(chǎn)活動(dòng)的支配權(quán)。在日本的精益生產(chǎn)方式中，勞動(dòng)者在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)擁有“停線”（關(guān)停生產(chǎn)線）權(quán)力；在德國(guó)企業(yè)中，工人代表在監(jiān)事會(huì)中擁有“50%+1票”的表決權(quán)——這些都是勞動(dòng)者獲得授權(quán)的典型表現(xiàn)，讓勞動(dòng)者在一定程度上產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)的“會(huì)員式”認(rèn)同感。

當(dāng)然，這種權(quán)力分享是有限的。日本和德國(guó)的勞動(dòng)者并不分享企業(yè)的所有權(quán)。日本工人在生產(chǎn)線上的支配權(quán)，更像是特定情境下的委托—— 一旦脫離了具體的情景后，這種權(quán)力就不復(fù)存在。德國(guó)工人代表在企業(yè)監(jiān)事會(huì)中的投票權(quán)，則更像是由大股東（政府和銀行）委托而產(chǎn)生的。因此，資本主義體制下的組織整合始終無(wú)法突破“資本-管理-勞動(dòng)”的三層兩重關(guān)系結(jié)構(gòu)；這也決定了管理控制與組織整合之間始終存在著緊張關(guān)系。即便如此，在70～80年代汽車(chē)、消費(fèi)電子和半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)中，德國(guó)和日本企業(yè)在生產(chǎn)效率、質(zhì)量乃至靈活性上仍然表現(xiàn)出相對(duì)美國(guó)而言的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在70年代后的制造業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，德國(guó)和日本的企業(yè)之所以比美國(guó)企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力，是因?yàn)樗鼈冊(cè)诒Ｕ瞎芾砜刂频耐瑫r(shí)，盡可能地提高了組織動(dòng)員水平。

國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力給美國(guó)的企業(yè)模式帶來(lái)了巨大的沖擊。從70年代末開(kāi)始，為解決競(jìng)爭(zhēng)力不足的問(wèn)題，美國(guó)企業(yè)陸續(xù)進(jìn)行了兩方面變革。第一項(xiàng)重要變革是把部分具有“重資產(chǎn)”特點(diǎn)的制造和工程環(huán)節(jié)海外化，以將更多資源貫注于開(kāi)發(fā)和管理環(huán)節(jié)，這讓美國(guó)本土的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)擁有了更高的靈活性。在企業(yè)內(nèi)部組織上，這一轉(zhuǎn)型是對(duì)美國(guó)管理傳統(tǒng)的強(qiáng)化：它進(jìn)一步將生產(chǎn)線上的勞動(dòng)者排除在常態(tài)化的組織框架之外，而更多地依賴自動(dòng)化機(jī)器以及職業(yè)經(jīng)理人和工程師群體。在這一轉(zhuǎn)型過(guò)程中，一方面，美國(guó)回避了它在勞資關(guān)系和技能型勞動(dòng)力方面的短板，并撬動(dòng)了來(lái)自韓國(guó)、新加坡和中國(guó)臺(tái)灣等地的代工廠商（OEM）加入由美國(guó)企業(yè)組織和主導(dǎo)的“全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)”中，由此解決了制造效率問(wèn)題；另一方面，美國(guó)成功地放大了自身通過(guò)科技研發(fā)和網(wǎng)羅全球人才，持續(xù)實(shí)現(xiàn)前沿技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。這有效重構(gòu)了美國(guó)工業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，并幫助美國(guó)在90年代成功奪回一系列重要產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)權(quán)。

第二項(xiàng)重要變革則是企業(yè)的金融化。為解決競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題，美國(guó)鼓勵(lì)更多追逐靈活性和高盈利的機(jī)構(gòu)投資者購(gòu)買(mǎi)公司股份。[15]為此，美國(guó)政府不僅允許金融機(jī)構(gòu)“發(fā)明”各種金融衍生品，還允許這些外部機(jī)構(gòu)直接影響企業(yè)的管理決策。這一轉(zhuǎn)變的實(shí)質(zhì)，是市場(chǎng)控制（由企業(yè)所有權(quán)市場(chǎng)來(lái)控制企業(yè)）的崛起擠壓了管理控制的空間。金融化趨勢(shì)使得美國(guó)企業(yè)更傾向于采取迎合股票市場(chǎng)的舉措，如裁員、裁撤與兼并業(yè)務(wù)、分紅和回購(gòu)股票等。這些舉措極大地破壞了企業(yè)在生產(chǎn)制造乃至研發(fā)和管理環(huán)節(jié)的組織穩(wěn)定性。此外，硅谷模式采用期權(quán)激勵(lì)工具來(lái)吸引核心管理和技術(shù)人員，這使得核心人才傾向于不斷跳槽，以追逐具有潛在套利空間或能帶來(lái)更高收益的企業(yè)期權(quán)，同樣破壞了企業(yè)的組織穩(wěn)定性。[16]

通過(guò)海外化和金融化，美國(guó)企業(yè)只是回避而沒(méi)有解決組織整合的問(wèn)題。

金融化趨勢(shì)使得美國(guó)企業(yè)更傾向于采取迎合股票市場(chǎng)的舉措，如股票回購(gòu)

然而，通過(guò)海外化和金融化，美國(guó)企業(yè)只是回避而沒(méi)有解決組織整合的問(wèn)題。事實(shí)上，市場(chǎng)控制對(duì)管理控制的擠壓，使得企業(yè)管理者無(wú)法有效地維持公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略和勞動(dòng)力隊(duì)伍的穩(wěn)定。除了服務(wù)于本地的必要工業(yè)之外，美國(guó)企業(yè)持續(xù)在不同領(lǐng)域退出制造環(huán)節(jié)，僅留下了那些具有高復(fù)雜性和高附加值的制造環(huán)節(jié)。美國(guó)現(xiàn)有的制造業(yè)中雖然還存在部分富有技能的工人，但同時(shí)也出現(xiàn)了工人高失業(yè)率和高工資并存的怪異現(xiàn)狀。[17]盡管從克林頓時(shí)期開(kāi)始美國(guó)就重提復(fù)興“學(xué)徒制”，在奧巴馬時(shí)期美國(guó)國(guó)會(huì)還正式為“現(xiàn)代學(xué)徒制”立法并提供了專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，但這些行動(dòng)既沒(méi)有改變美國(guó)企業(yè)內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，也未能地將大量失業(yè)人口培育為一個(gè)龐大的技能工人階層，因此既沒(méi)有延緩美國(guó)本土工業(yè)在多個(gè)制造領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)力衰退的趨勢(shì)，[18]也沒(méi)有改變普通工人在美國(guó)企業(yè)初次分配中的相對(duì)地位。

美國(guó)資本和企業(yè)通過(guò)全球化的反擊，同樣也對(duì)德國(guó)和日本的企業(yè)模式造成了影響。面對(duì)美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的復(fù)蘇，以及在美國(guó)制造業(yè)外遷過(guò)程中崛起的新興經(jīng)濟(jì)體競(jìng)爭(zhēng)力的迅速提升，德國(guó)在90年代之后失業(yè)率上升較快；[19]日本也遭遇了長(zhǎng)期增長(zhǎng)滯緩，新一代就業(yè)人口的勞動(dòng)參與率趨于下降，導(dǎo)致日本企業(yè)逐步要放棄終身雇用制和年功序列。

中國(guó)曾有的嘗試和新經(jīng)驗(yàn)

社會(huì)主義將實(shí)現(xiàn)共同富裕作為長(zhǎng)期目標(biāo)。然而，具體到有效的企業(yè)模式上，社會(huì)主義先行者同樣不掌握完備的知識(shí)，只能在實(shí)踐中不斷嘗試和調(diào)整。其中，蘇聯(lián)在工業(yè)化初期就受到美國(guó)企業(yè)模式的直接影響，其工業(yè)體系也采用了簡(jiǎn)化技能需求、接近于福特式的生產(chǎn)組織方法，實(shí)行自上而下的專家治廠的“單首長(zhǎng)制”（即“一長(zhǎng)制”）。如在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中，福特對(duì)蘇聯(lián)多個(gè)汽車(chē)廠的建設(shè)、生產(chǎn)組織和具體車(chē)型都產(chǎn)生了巨大影響，高爾基汽車(chē)廠正是以福特在底特律的汽車(chē)廠為范本而建設(shè)的。當(dāng)時(shí)蘇聯(lián)最重要的鋼鐵企業(yè)（馬格尼托哥爾斯克鋼鐵聯(lián)合企業(yè)）同樣也委托多個(gè)美國(guó)企業(yè)提供設(shè)計(jì)、建設(shè)和咨詢服務(wù)。然而，蘇聯(lián)模式后期同樣呈現(xiàn)出組織動(dòng)員不足、運(yùn)作效率低下的問(wèn)題。

中國(guó)的企業(yè)模式也有著復(fù)雜的演進(jìn)過(guò)程。在新中國(guó)成立之后，除了接管原有官僚和民族資本企業(yè)、實(shí)行公私合營(yíng)之外，我們也受到了蘇聯(lián)企業(yè)模式的明顯影響。但新中國(guó)工業(yè)的先驅(qū)者同樣進(jìn)行了大量獨(dú)立的探索和嘗試，從50年代到70年代，鞍鋼憲法、工業(yè)整頓等多輪不同的嘗試，反映了存在強(qiáng)調(diào)“管理整頓”還是強(qiáng)調(diào)“群眾動(dòng)員”這兩種思路的差異，這些都是中國(guó)追求經(jīng)濟(jì)效率和共同富裕這雙重目標(biāo)的探索。但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期企業(yè)管理問(wèn)題的核心在于：由于勞動(dòng)關(guān)系被納入國(guó)家的行政管理體系，所以即便是強(qiáng)調(diào)管理整頓的一方，也沒(méi)能在企業(yè)層面實(shí)現(xiàn)有效的管理控制。[20]

新中國(guó)工業(yè)的先驅(qū)者同樣進(jìn)行了大量獨(dú)立的探索和嘗試，從50年代到70年代，鞍鋼憲法、工業(yè)整頓等多輪不同的嘗試，反映了存在強(qiáng)調(diào)“管理整頓”還是強(qiáng)調(diào)“群眾動(dòng)員”這兩種思路的差異。

生產(chǎn)場(chǎng)所中的人員關(guān)系被“行政化”，是由新中國(guó)特定的治理路徑所塑造的。[21]它的根源在于，盡管中國(guó)和蘇聯(lián)一樣建立了全民所有制，但公有制作為一種產(chǎn)權(quán)制度并不直接提供企業(yè)管理的方案；而且，公有制框架下資產(chǎn)實(shí)際所有人的缺位，甚至導(dǎo)致由產(chǎn)權(quán)所帶來(lái)的強(qiáng)執(zhí)行權(quán)力都不存在。這就需要由其他制度來(lái)構(gòu)成生產(chǎn)場(chǎng)所中企業(yè)組織與個(gè)人關(guān)系的根本邏輯。如上所述，在將美國(guó)福特主義模式本土化的過(guò)程中，蘇聯(lián)發(fā)展了由技術(shù)專家主導(dǎo)的“單首長(zhǎng)制”。中國(guó)則經(jīng)歷了多次運(yùn)動(dòng)與改革，身份、工齡和行政級(jí)別等因素逐漸成為單位制中相對(duì)穩(wěn)固并顯著的組織邏輯。行政關(guān)系強(qiáng)調(diào)的是國(guó)家與個(gè)人之間的關(guān)系，這種“強(qiáng)關(guān)系”超越了生產(chǎn)場(chǎng)所或企業(yè)與個(gè)人之間的關(guān)系，甚至使得管理者和管理框架的產(chǎn)生都未必遵循必要的專業(yè)原則，因此企業(yè)內(nèi)難以確立有效的管理控制。這也部分地解釋了，為什么直到80年代初期，中國(guó)的制造密集型工業(yè)依然以單件生產(chǎn)模式為主，未能形成標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模的生產(chǎn)體系，因?yàn)楹笳咔∏⌒枰行У墓芾砜刂苼?lái)發(fā)展面向標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的專業(yè)化分工。

貧窮不是社會(huì)主義。改革開(kāi)放后，產(chǎn)權(quán)改革剪斷了國(guó)家與企業(yè)大部分成員之間的行政關(guān)系，從所有權(quán)上為企業(yè)確立管理控制提供了空間。這也為中國(guó)工業(yè)從原有狀態(tài)迅速發(fā)展出標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模的生產(chǎn)方式，進(jìn)而成為“世界工廠”提供了微觀層面的支持。然而，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，管理者除了獲得衍生自所有權(quán)的管理權(quán)威之外，依然需要通過(guò)組織整合來(lái)獲得與研發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程相關(guān)的關(guān)鍵信息與知識(shí)，并在管理實(shí)踐中有效應(yīng)用這些知識(shí)。近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高、城市化的推進(jìn)及人口年齡結(jié)構(gòu)的變化，勞動(dòng)者技能、穩(wěn)定雇用、收入分配則逐步成為全社會(huì)關(guān)注的問(wèn)題。

可以說(shuō)，無(wú)論是蘇聯(lián)的企業(yè)模式，還是我國(guó)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和改革開(kāi)放早期的企業(yè)模式，都沒(méi)有徹底解決同時(shí)兼顧“競(jìng)爭(zhēng)力（生產(chǎn)效率）”和“共同富?！钡膯?wèn)題。然而，在中國(guó)過(guò)去40年工業(yè)快速發(fā)展的過(guò)程中，也出現(xiàn)了華為的“員工持股制度”模式這樣極其成功的探索，它很有可能“偶然”地開(kāi)啟了新的實(shí)驗(yàn)。

華為目前是一個(gè)100%由員工持股的企業(yè)。公司正式注冊(cè)的股東為華為投資控股有限公司的工會(huì)委員會(huì)和任正非。根據(jù)官網(wǎng)公布的數(shù)據(jù)，2021年底，任正非所占股份為0.84%，剩下的99.16%則由工會(huì)委員會(huì)代持，由131507名員工通過(guò)員工持股計(jì)劃持有。員工持股計(jì)劃的參與人均為華為公司在職員工或退休保留人員，約占公司19.5萬(wàn)員工的67.4%，大量持股員工可以從企業(yè)分紅中按照持股比例分享企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的收益。除此之外，華為公司2021年的雇員費(fèi)用為1645.38億元，占公司總收入6368.07億元的25.8%，人均費(fèi)用約84.4萬(wàn)元。由此，華為可以被認(rèn)為是通過(guò)初次分配實(shí)現(xiàn)高水平共同富裕的個(gè)案。

我們必須要強(qiáng)調(diào)，華為并不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的遺產(chǎn)，它從未注冊(cè)為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的全民所有制或集體所有制企業(yè)。相反，華為是根據(jù)深圳特區(qū)在1987年2月頒布的《深圳市人民政府關(guān)于鼓勵(lì)科技人員興辦民間科技企業(yè)的暫行規(guī)定》（即在改革開(kāi)放史中著名的“18號(hào)文”）而成立的“民間科技企業(yè)”。事實(shí)上，根據(jù)“18號(hào)文”的要求，華為在創(chuàng)建之初是由6個(gè)自然人共同募資2萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)建的。[22]華為以員工持股制度作為企業(yè)初次分配和管理決策的基本制度，主要是出于樸素的共同奮斗和共同分享理念。[23]任正非本人從創(chuàng)立企業(yè)之初就致力于建立員工共同持有的企業(yè)，公司從1990年開(kāi)始將購(gòu)買(mǎi)企業(yè)股份的資格賦予所有員工，并在1998年集體通過(guò)的《華為基本法》中將員工持股計(jì)劃正式制度化。[24]

華為的員工持股計(jì)劃并不僅是企業(yè)的“收益分享計(jì)劃”，而是具備完整的所有者權(quán)利的制度安排。華為授予了持股員工基于所有權(quán)衍生的參與企業(yè)重大事項(xiàng)決策的權(quán)力。

華為模式具有以下幾個(gè)突出特點(diǎn)。首先，華為的員工持股計(jì)劃并不僅是企業(yè)的“收益分享計(jì)劃”，而是具備完整的所有者權(quán)利的制度安排。華為授予了持股員工基于所有權(quán)衍生的參與企業(yè)重大事項(xiàng)決策的權(quán)力。其中，股東代表大會(huì)是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它以“一人一票”的方式選舉產(chǎn)生董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等關(guān)鍵的公司治理機(jī)構(gòu)。股東代表大會(huì)共有115名代表，由全體持股員工以“一股一票”的方式選舉產(chǎn)生。雖然大部分普通持股員工并不會(huì)在日常工作中參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策過(guò)程，但持股員工“一人一票”和“一股一票”的權(quán)力平衡機(jī)制夯實(shí)了企業(yè)和員工之間的身份認(rèn)定。

其次是高比例員工持股。在2001年之前，華為給予了所有員工按照貢獻(xiàn)購(gòu)買(mǎi)股權(quán)的權(quán)力。即便在2001年之后，華為改變了向所有員工都開(kāi)放股權(quán)購(gòu)買(mǎi)資格的做法，而是將每年的購(gòu)股資格和員工當(dāng)期的工作貢獻(xiàn)掛鉤，但員工覆蓋面依然非常廣，可以說(shuō)，除尚未達(dá)到購(gòu)股年限資格的新晉員工和離職流動(dòng)（估算10%～15%）部分外，大部分相對(duì)穩(wěn)定的骨干員工均已被納入員工持股計(jì)劃。并且，除持股員工外，華為并沒(méi)有其他的投資主體，因此理論上華為的剩余索取權(quán)完全是在約占67.4%的員工之間分配的。

再次，華為的員工持股計(jì)劃強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部成員的所有權(quán)，是勞動(dòng)者的所有權(quán)。成為華為的股份持有人的前提條件是成為華為工會(huì)會(huì)員——因?yàn)樵诠緦用?，華為員工持股的法律主體是華為公司的工會(huì)委員會(huì)。由此，外部人員或離開(kāi)公司的前員工都無(wú)法保有華為持股人的資格；其中，持股員工離職時(shí)需按照第三方國(guó)際權(quán)威會(huì)計(jì)師事務(wù)所核算的資產(chǎn)價(jià)格將股份賣(mài)回給華為。這種做法從本質(zhì)上等同于社會(huì)主義體制下的集體所有制。集體所有制作為“勞動(dòng)者的聯(lián)合”的形式，成為集體的一員（即工會(huì)成員）是獲得持股資格的前置條件。同時(shí)，華為也不接受外部投資者成為企業(yè)的股東，這使得員工持股的個(gè)體和整體可以真正獲得衍生于股份和股東身份的企業(yè)決策權(quán)力，而不至于在強(qiáng)勢(shì)的外部投資者面前空有形式，并從根本上解決了企業(yè)剩余索取權(quán)的分配問(wèn)題。

華為的員工持股計(jì)劃強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部成員的所有權(quán)，是勞動(dòng)者的所有權(quán)。這種做法從本質(zhì)上等同于社會(huì)主義體制下的集體所有制。

任正非從創(chuàng)立企業(yè)之初就致力于建立員工共同持有的企業(yè)

相比于硅谷的期權(quán)激勵(lì)制度，華為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部員工持股的做法有其鮮明的特色。由于華為的股份均不在企業(yè)外部流通，員工通過(guò)持股所獲激勵(lì)與外部股權(quán)交易市場(chǎng)無(wú)關(guān)。因此，通過(guò)共同勞動(dòng)促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的增加，是持股員工獲得相應(yīng)激勵(lì)的唯一渠道。這就加強(qiáng)了核心員工的穩(wěn)定性，而不是流動(dòng)性，因而起到了組織整合的作用。

華為還通過(guò)一系列制度革新來(lái)強(qiáng)化“勞動(dòng)者的聯(lián)合”（企業(yè)的組織文化稱之為“奮斗者”）。員工持股制度的潛在隱憂之一在于，老員工可能會(huì)因?yàn)橐呀?jīng)持有大量股份而失去工作積極性，形成事實(shí)上“剝削”新員工的局面。為解決這一問(wèn)題，華為不僅允許老員工提前內(nèi)部退休，還從2008年開(kāi)始為每一個(gè)職級(jí)設(shè)置配股上限，這些舉措有助于避免股權(quán)過(guò)分集中于老員工或高職級(jí)員工。在2013年之后，華為用“時(shí)間單位計(jì)劃”（time unit plan，TUP）代替新增員工的持股機(jī)制。公司每年都會(huì)根據(jù)員工的貢獻(xiàn)配發(fā)TUP額度，獲得TUP配額的員工將獲得五年期的利潤(rùn)收益權(quán)和期末累計(jì)增值收益，但每一期的TUP又都會(huì)在五年之后過(guò)期。通過(guò)推行TUP，華為更著重于鼓勵(lì)實(shí)踐中的勞動(dòng)者，而不僅僅是名義上的勞動(dòng)者?？梢哉f(shuō)，與德國(guó)和日本的實(shí)踐相比，華為的員工持股制度有望實(shí)現(xiàn)更充分、更徹底的組織整合。因?yàn)榍罢邇H僅是在特定的生產(chǎn)情形下授權(quán)勞動(dòng)者部分掌握對(duì)生產(chǎn)資料的控制權(quán)，或者在監(jiān)事會(huì)中的投票權(quán)；而華為模式則直接在較為廣泛的員工群體中分享企業(yè)的所有權(quán)，勞動(dòng)者獲得了基于所有權(quán)來(lái)索取企業(yè)剩余的自然權(quán)利，形成了更接近共同富裕的初次分配結(jié)構(gòu)。

圖4 不同企業(yè)模式中初次分配結(jié)構(gòu)的演進(jìn)邏輯

除了設(shè)立并不斷調(diào)整員工持股制度，以形成對(duì)內(nèi)部員工較為廣泛的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，[25]華為的組織整合還體現(xiàn)在管理方法上的“決策權(quán)力下沉”。2011年，任正非就在華為內(nèi)部會(huì)議上要求“讓聽(tīng)得到炮聲的人來(lái)指揮炮火”，即將更多的決策權(quán)下放到從事具體研發(fā)、銷(xiāo)售和工程服務(wù)的一線團(tuán)隊(duì)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，華為曾經(jīng)以廣州分公司為試點(diǎn)，通過(guò)反復(fù)試驗(yàn)和磨合，盡量減少下級(jí)單位需向上申請(qǐng)決策權(quán)限的事項(xiàng)，將更多決策權(quán)留在一線，這一做法后續(xù)被推廣到全企業(yè)。

華為模式則直接在較為廣泛的員工群體中分享企業(yè)的所有權(quán)，勞動(dòng)者獲得了基于所有權(quán)來(lái)索取企業(yè)剩余的自然權(quán)利，形成了更接近共同富裕的初次分配結(jié)構(gòu)。

當(dāng)然，華為在開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)實(shí)踐中的決策下沉并不是無(wú)限制的，它依托于高水平的管理控制。每年新增配股的具體方案的草案是由管理者提交股東代表大會(huì)的，這事實(shí)上為確立管理控制提供了關(guān)鍵保障。而在管理流程和管理規(guī)范上，華為在早期就斥資40億元引入IBM的整合性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（Integrated Product Development，IPD）和先進(jìn)的人力資源、財(cái)務(wù)管理流程，以建立明晰的管理框架，明確每一崗位的職權(quán)，確立各類管理規(guī)范。在管理能力上，華為大部分的管理者都是組織的“內(nèi)部人”，他們往往都在工程開(kāi)發(fā)和管理崗位方面擁有長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)和很高的專業(yè)水平，能夠充分理解甚至掌握所管理事務(wù)涉及的大部分知識(shí)。這些都保證了華為的組織動(dòng)員是服務(wù)于企業(yè)整體的管理目標(biāo)的：雖然華為允許員工從企業(yè)的各個(gè)角落根據(jù)自身所識(shí)別的機(jī)會(huì)或挑戰(zhàn)發(fā)起并主導(dǎo)技術(shù)研發(fā)活動(dòng)，但這種自下而上的研發(fā)活動(dòng)依然要遵循相應(yīng)的管理流程，這些研發(fā)活動(dòng)的成功依然有賴于企業(yè)整體在資源和開(kāi)發(fā)活動(dòng)上的支持。這就保證了無(wú)論是自下而上還是自上而下的技術(shù)學(xué)習(xí)，都是對(duì)企業(yè)整體意志的貫徹。

而華為的股份由大部分內(nèi)部員工持有這一事實(shí)，又從根本上改變了管理控制與組織整合之間的緊張關(guān)系。如果不考慮員工內(nèi)部的持股份額差異的話，華為的企業(yè)剩余索取權(quán)本來(lái)就由員工們所擁有，所以它并不存在人為地強(qiáng)化“管理者”和“其余組織成員”區(qū)隔的必要；為了自身的利益，員工們也普遍愿意為了企業(yè)組織集體的目標(biāo)而發(fā)揮自身的創(chuàng)造力，并普遍接受“華為的工作強(qiáng)度的確大，但企業(yè)給的經(jīng)濟(jì)回報(bào)也的確合理”。

有效的管理控制和高效的組織整合極大地強(qiáng)化了華為在通信設(shè)備制造工業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。通信設(shè)備屬于典型的復(fù)雜技術(shù)密集型工業(yè)，無(wú)論在產(chǎn)品和技術(shù)原型預(yù)研、工程開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)，還是在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試、服務(wù)客戶等業(yè)務(wù)中，都有大量信息需要現(xiàn)場(chǎng)工程技術(shù)人員挖掘，有大量技術(shù)問(wèn)題需要由現(xiàn)場(chǎng)人員分析并解決。這使得在大量的工作情景中，由于技術(shù)過(guò)于復(fù)雜或工程服務(wù)地遠(yuǎn)離公司總部，而形成了顯著的信息不對(duì)稱。因此，在這種情形下，來(lái)自公司高層或總公司的管理監(jiān)督事實(shí)上是不充分的。但是，正是通過(guò)員工持股制度所形成的激勵(lì)，華為確保了大量員工在直接監(jiān)管不足的情境下依然能保持高水平的主觀能動(dòng)性。決策權(quán)的下移則為員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性提供了制度保障和物質(zhì)保障。通過(guò)發(fā)揮一線員工主觀能動(dòng)性，華為一方面能夠在全球范圍內(nèi)持續(xù)保持技術(shù)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的高創(chuàng)造力，另一方面又能迅速回應(yīng)用戶需求與工程服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)涌現(xiàn)的新問(wèn)題。與當(dāng)時(shí)嚴(yán)重依賴全球總部決策的大型跨國(guó)公司相比，華為的治理模式具有明顯的效率優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。[26]

作為過(guò)去30年里中國(guó)本土最成功的創(chuàng)新型企業(yè)之一，華為的經(jīng)驗(yàn)值得深入挖掘和分析。在實(shí)現(xiàn)世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的同時(shí)，華為還通過(guò)一系列制度構(gòu)建，大大推進(jìn)了在占企業(yè)成員多數(shù)、絕對(duì)數(shù)量龐大的勞動(dòng)者群體中追求共同富裕的目標(biāo)。華為模式的幾大特征——由大部分員工參加持股，杜絕外部股東，強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)者的聯(lián)合，真正賦予持股員工衍生于股份的權(quán)力，管理上的決策權(quán)下沉，構(gòu)成了一個(gè)嚴(yán)密的整體。它為我們解決所有者缺位、有效管理控制和員工激勵(lì)問(wèn)題打開(kāi)了新的討論空間，也為共同富裕目標(biāo)下初次分配結(jié)構(gòu)的制度安排提供了啟示。

正是通過(guò)員工持股制度所形成的激勵(lì)，華為確保了大量員工在直接監(jiān)管不足的情境下依然能保持高水平的主觀能動(dòng)性。

歷史性問(wèn)題的再前瞻

追求共同富裕是中國(guó)特色社會(huì)主義的本質(zhì)要求，黨和國(guó)家的每一代領(lǐng)導(dǎo)人都將共同富?？醋髦袊?guó)現(xiàn)代化的核心使命。企業(yè)作為最重要的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系的再生產(chǎn)機(jī)制，理應(yīng)回應(yīng)國(guó)家發(fā)展的基本邏輯。但這一過(guò)程無(wú)法一蹴而就。在發(fā)展有效企業(yè)模式的征程中，新中國(guó)和其他社會(huì)主義國(guó)家一樣，都是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的后來(lái)者，我們對(duì)企業(yè)模式的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐難免受到歐美日等西方國(guó)家的影響。但后者的發(fā)展有著截然不同的基本邏輯，這使得中國(guó)的相關(guān)探索從一開(kāi)始就充滿挑戰(zhàn)。而全球范圍內(nèi)企業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)，又增加了探索過(guò)程的困難。

即便對(duì)于員工持股制度，我們的認(rèn)識(shí)也是不及時(shí)、不充分的。員工持股制度的有效性同樣依賴于多種條件。在1997年之前，中國(guó)事實(shí)上有為數(shù)不少的轉(zhuǎn)制企業(yè)采用了與華為相似的持股制度，或者在股權(quán)中保留了員工持股或工會(huì)持股的份額。國(guó)家體改委在1993年曾經(jīng)發(fā)布《定向募集股份有限公司內(nèi)部職工持股管理規(guī)定》，作為國(guó)營(yíng)企業(yè)和集體企業(yè)改制的指南之一。然而，在1997～1998年“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”的改革過(guò)程中，《公司法》要求“有限責(zé)任公司由50個(gè)以下股東出資設(shè)立”，這使得大量員工直接以個(gè)人身份持股的方式不再可行，必須采用職工持股會(huì)或其他形式來(lái)替員工代持股份。在2000年，民政部又終止了對(duì)企業(yè)內(nèi)部職工持股會(huì)進(jìn)行社團(tuán)法人登記，這使得以職工持股會(huì)作為持股主體的企業(yè)不得不再度進(jìn)行改制。在多輪改革中，許多原本采取員工持股制度的大量企業(yè)最終發(fā)生了根本性變化，只有華為等極少數(shù)企業(yè)堅(jiān)持其原初的組織理念，一再主動(dòng)創(chuàng)新，尋找合理的制度空間，[27]并最終確立以工會(huì)委員會(huì)作為員工持股載體的做法。這也充分說(shuō)明，任何改革實(shí)踐者都無(wú)法事先具有完備的知識(shí)。

在多輪改革中，許多原本采取員工持股制度的大量企業(yè)最終發(fā)生了根本性變化，只有華為等極少數(shù)企業(yè)堅(jiān)持其原初的組織理念，一再主動(dòng)創(chuàng)新，尋找合理的制度空間。

華為模式的前景還有大量問(wèn)題有待解決與觀察

本文無(wú)意強(qiáng)調(diào)華為已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了共同富裕，或者華為模式就是共同富裕的典范。事實(shí)上，對(duì)于這一模式的前景還有大量問(wèn)題有待解決與觀察。例如，員工持股制度起效的邊界條件是什么？排除外部股東及其實(shí)質(zhì)性影響，是否是該模式兼顧良好的管理控制和高水平動(dòng)員的前提條件？盡管每年的員工股份認(rèn)購(gòu)方案（及2013年之后的TUP配額方案）需要經(jīng)持股員工代表大會(huì)審議批準(zhǔn)，但具體方案卻是由作為全體持股員工代理人的管理者決定的，其中是否存在委托-代理的邏輯沖突？員工持股制度是否適合于在技術(shù)特征上完全不同的其他領(lǐng)域，比如是否適用于低成長(zhǎng)性的企業(yè)或者組織邏輯顯著不同的服務(wù)業(yè)？員工持股的企業(yè)在高速成長(zhǎng)期如何利用外部的金融資源？本文的討論是否適用于新的經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)（例如由平臺(tái)化企業(yè)組織的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)）？等等。

國(guó)家如何發(fā)展出兼顧“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”和“共同富?！钡钠髽I(yè)模式，是一個(gè)重大的歷史性問(wèn)題。本文的主要目的在于開(kāi)啟討論，而不是假裝可以提供終極答案。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展進(jìn)步后，我們得以在更高的平臺(tái)上重新討論這一主題。隨著歷史往前推進(jìn)，我國(guó)在發(fā)展階段、工業(yè)實(shí)力、制度環(huán)境乃至國(guó)際關(guān)系等方面的變化或調(diào)整，也將繼續(xù)推動(dòng)以共同富裕為目標(biāo)的長(zhǎng)期實(shí)踐與探索。而再度開(kāi)啟嚴(yán)肅的討論，對(duì)于現(xiàn)階段形成社會(huì)共識(shí)無(wú)疑是極為重要的。本文希望為相應(yīng)討論提供一個(gè)可能的視角：理解共同富裕在初次分配結(jié)構(gòu)上的不同路徑，需要把握它與企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的發(fā)展模式、國(guó)家驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本邏輯之間的歷史關(guān)聯(lián)。

國(guó)家如何發(fā)展出兼顧“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”和“共同富?！钡钠髽I(yè)模式，是一個(gè)重大的歷史性問(wèn)題。本文的主要目的在于開(kāi)啟討論，而不是假裝可以提供終極答案。

注釋：

* 本文寫(xiě)作得到清華大學(xué)中國(guó)現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)研究院項(xiàng)目“國(guó)有企業(yè)改革親歷回顧”（iSOEYB202206）支持。

[1] 政治學(xué)中Peter Hall等人的“資本主義多樣性”的研究，以及企業(yè)史學(xué)中Alfred Chandler Jr.和Richard Whitley關(guān)于各國(guó)企業(yè)和商業(yè)模式的研究，都充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。

[2] 蘇聯(lián)的崛起在20世紀(jì)20～30年代以及第二次世界大戰(zhàn)之后對(duì)美國(guó)等資本主義國(guó)家的勞資關(guān)系的影響，充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。

[3] Michael J. Piore, Charles F. Sabel,The Second Industrial Divide: Possibilities for Prosperity, Basic Books Inc., 1984.

[4] 美國(guó)技能工人工會(huì)的消失過(guò)程極富戲劇性，在20世紀(jì)30年代《諾里斯-拉瓜蒂亞法》和《瓦格納法》通過(guò)后，勞工與資方抗?fàn)幹饕蕾嚵T工等集體行動(dòng)，美國(guó)技能工人工會(huì)最終被在人數(shù)上更占優(yōu)勢(shì)的無(wú)技能工人工會(huì)吞并。

[5] 因?yàn)閺拈L(zhǎng)期來(lái)看，這種斗爭(zhēng)在實(shí)踐中提高了勞動(dòng)力成本，而勞動(dòng)者本身同樣也是消費(fèi)者，所以他們事實(shí)上也分擔(dān)了由此所提升的成本。

[6] David F. Noble,Forces of Production: A Social History of Industrial Automation, Oxford University Press, 1986.

[7] 這種努力早已有之。甚至在19世紀(jì)的管理革命中，部分先行者就致力于解決勞動(dòng)與管理雙方的緊張關(guān)系。美國(guó)管理革命的先驅(qū)羅斯維爾·李承諾將生產(chǎn)率提高所帶來(lái)的新增收益的30%～40%分配給愿意配合改革的工人；泰勒則給予模范工人30%～100%的工資增長(zhǎng)。亨利·福特在自傳中表明，企業(yè)家的責(zé)任應(yīng)當(dāng)是給予工人盡可能高的工資。在沒(méi)有罷工威脅的背景下，福特公司從1914年開(kāi)始將工人的最低日薪提高到5美元，這是當(dāng)時(shí)底特律工人平均工資的兩倍，并將工人每天工作時(shí)間從此前普遍的9小時(shí)降低到8小時(shí)；福特還成立了社會(huì)部，以企業(yè)利潤(rùn)為那些品行好、需要贍養(yǎng)家庭的員工支付額外的福利。

[8] Michael Polanyi,The Tacit Dimension, The University of Chicago Press, 1966. Richard R Nelson, Sidney G Winter,An Evolutionary Theory of Economic Change,Belknap Press, 1982.

[9] Eric von Hippel,“‘Sticky Information’and the Locus of Problem Solving,”Management Science, 1994, Vol. 40, No. 2, pp. 429～439.本期李君然的文章強(qiáng)調(diào)的就是“將生產(chǎn)帶回管理控制”，參見(jiàn)李君然：《競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)有企業(yè)的管理能力從何而來(lái)？》，載《文化縱橫》2023年第1期。

[10] William Lazonick, Jonathan West,“Organizational Integration and Competitive Advantage:Explaining Strategy and Performance in American Industry,”Industrial and Corporate Change,Vol. 4, No. 1, 1995, pp. 229～270.

[11] 組織整合的重要性在不同產(chǎn)業(yè)中存在差異，這歸根到底是由各個(gè)產(chǎn)業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)所依托的知識(shí)的特征所決定的。

[12] James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos,The Machine that Changed the World,Rawson Associates, 1990.

[13] 這兩項(xiàng)制度背后都由國(guó)家“有形的手”發(fā)揮了關(guān)鍵的作用，“雙元制”完全是在國(guó)家的強(qiáng)力干預(yù)下逐步形成的；“共同決定制”則有賴于企業(yè)在所有權(quán)上的“大股東制”，即政府和銀行往往控制了當(dāng)時(shí)德國(guó)大企業(yè)的股權(quán)。

[14] 在度量勞動(dòng)力收入差距時(shí)，經(jīng)合組織常用的一組代表性指標(biāo)是十等分位點(diǎn)比率。比如，P90/P10比率代表將家庭收入水平上游10%的界限值除以下游10%的界限值所得到的比例，該數(shù)值越高，則說(shuō)明收入差距越大。在20世紀(jì)90年代，美國(guó)的P90/P10比率大約為4.4倍，而德國(guó)、日本則處于2.9～3.2倍之間。此后，美國(guó)的P90/P10比率在2010年擴(kuò)大到超過(guò)5倍，而德國(guó)、日本則保持相對(duì)穩(wěn)定。

[15] 美國(guó)制造業(yè)外遷也符合這些金融資本的利益。

[16] 李寅對(duì)此有系統(tǒng)性分析，參見(jiàn)李寅：《當(dāng)代美國(guó)經(jīng)濟(jì)不平等的緣起》，載《文化縱橫》2022年第6期。

[17] 一方面，從上個(gè)世紀(jì)90年代至今，美國(guó)總體上的失業(yè)率依然在5%～10%的范圍內(nèi)大幅波動(dòng)。然而，另一方面，根據(jù)經(jīng)合組織的數(shù)據(jù)，美國(guó)的P90/P50比率從1983年開(kāi)始超過(guò)2倍，在2010年代達(dá)到接近2.5倍的水平，而德國(guó)和日本的P90/P50比率則長(zhǎng)期維持在1.7～1.9倍之間，這說(shuō)明與中位數(shù)收入相比，美國(guó)前10%高收入水平對(duì)應(yīng)人群所獲得的收入比德國(guó)、日本更多；而根據(jù)國(guó)際勞工組織關(guān)于不同收入勞動(dòng)力的技能分布的數(shù)據(jù)，在獲得較高收入的人群中，高技能勞動(dòng)力占比從1991年略低于40%的水平增長(zhǎng)到2020年將近達(dá)到50%，這一比例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他收入人群中高技能勞動(dòng)力的比例（10%～20%左右）。這些數(shù)據(jù)說(shuō)明，美國(guó)確實(shí)存在高技能勞動(dòng)力，他們獲得了遠(yuǎn)高于其他勞動(dòng)者的可支配收入。

[18] Gary P. Pisano, Willy C. Shih,Producing Prosperity: Why America Needs a Manufacturing Renaissance, Harvard Business Press, 2012.

[19] 當(dāng)然，除了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)外，這一趨勢(shì)也受到了兩德合并，以及歐洲一體化后德國(guó)放棄大企業(yè)的“大股東制”等其他方面的復(fù)雜影響。

[20] 路風(fēng)：《單位：一種特殊的社會(huì)組織形式》，載《中國(guó)社會(huì)科學(xué)》1989年第1期。

[21] 路風(fēng)：《國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)變的三個(gè)命題》，載《中國(guó)社會(huì)科學(xué)》2000年第5期。

[22] 除任正非外，其他五位創(chuàng)始人都沒(méi)有實(shí)質(zhì)性地參與華為的生產(chǎn)與管理工作。事實(shí)上，其他創(chuàng)始人的加入主要是為了滿足“18號(hào)文”設(shè)立民間科技企業(yè)的股東人數(shù)要求，其中一部分創(chuàng)始人的名義出資都是由任正非本人墊付的。在1990年任正非推行員工持股制度后，由于其他創(chuàng)始人的不理解，任正非及華為在90年代通過(guò)付出明顯超出時(shí)價(jià)的成本贖回了相應(yīng)創(chuàng)始人的股份。

[23] 在2011年任正非公開(kāi)發(fā)表的文章《一江春水向東流》當(dāng)中，他通過(guò)自己的成長(zhǎng)經(jīng)歷，明確地表明了他本人一直希望能夠堅(jiān)持集體領(lǐng)導(dǎo)、集體奮斗和集體分享，而并不是由少數(shù)人獨(dú)斷權(quán)力和獨(dú)占利益的想法。

[24] 在第十七條“知識(shí)資本化”這個(gè)子標(biāo)題下，《華為基本法》明確地指出“我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層”。

[25] 一些評(píng)論認(rèn)為華為早期推行員工持股制度的部分動(dòng)機(jī)，是為了解決無(wú)法從外部金融機(jī)構(gòu)融資的困難。關(guān)于這些觀點(diǎn)的評(píng)述，詳見(jiàn)李寅、封凱棟、祝若琰：《員工所有制與復(fù)雜技術(shù)創(chuàng)新：理解作為創(chuàng)新型企業(yè)的華為》，載孟捷、龔剛主編：《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)報(bào)》第21卷，格致出版社、上海人民出版社2021年版。

[26] Shen Qunhong, Jiang Ziying, Feng Kaidong,“Engineer-centered Enterprise and Contextbased Knowledge: the Sources of Chinese Competitiveness in Grid Equipment,”Chinese Management Studies, Vol. 16, No. 4, 2022, pp. 765～786. Feng Kaidong and Yin Li,“Employee Ownership and Industrial Innovation: Huawei in the U.S.-China Technology Rivalry,”China Review, Vol. 20, No. 4, 2022, pp. 39～67.

[27] 為了使得自身的員工持股制度能夠適應(yīng)新的外部制度環(huán)境，華為公司在1997年和2001年兩度做出重大的治理改革，并向深圳市政府報(bào)備申請(qǐng)，均得到了深圳市政府的支持。