楊平

破解組織管理難題

華潤燃?xì)庾?007年成立以來就進(jìn)入發(fā)展快車道，16年來在各地政府、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，由成立之初的7家增長至276家，分布在全國25個(gè)省份，其中包括2個(gè)直轄市、4個(gè)計(jì)劃單列市、12個(gè)省會(huì)城市項(xiàng)目。截至2022年底，公司擁有5萬余名員工，年銷氣量360億立方米，居民用戶近5200萬戶，服務(wù)用氣人口約1.85億，逐漸發(fā)展成為國內(nèi)規(guī)模最大的城市燃?xì)膺\(yùn)營商之一。

隨著城燃項(xiàng)目數(shù)量快速擴(kuò)張，帶來成員企業(yè)在規(guī)模、類型、文化背景等方面的諸多差異，如何科學(xué)評(píng)價(jià)其內(nèi)部管理水平，推動(dòng)企業(yè)更好更快的發(fā)展，成為組織管理的一大難題。

華潤燃?xì)庥?011年踏上“學(xué)標(biāo)桿”探索之路，當(dāng)時(shí)主要向同行企業(yè)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，由于同行運(yùn)營管理的第一手資料和關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)的獲取難度較大，考慮到我們成員企業(yè)已有一定規(guī)模，有的成員企業(yè)在部分管理指標(biāo)中不乏行業(yè)標(biāo)桿，因此我們決定以內(nèi)部對(duì)標(biāo)為突破口，確立自己的管理標(biāo)尺。

系統(tǒng)化推進(jìn)“學(xué)標(biāo)桿”

在“學(xué)標(biāo)桿”實(shí)踐中，華潤燃?xì)庖浴皹?biāo)桿環(huán)”為方法論，按照“立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”四個(gè)步驟系統(tǒng)化推進(jìn)學(xué)標(biāo)桿工作。以“立標(biāo)”來建立標(biāo)準(zhǔn)，確定標(biāo)桿，開展量化評(píng)價(jià)；以“對(duì)標(biāo)”來尋找差距，擬定目標(biāo)，制定提升措施；通過“達(dá)標(biāo)”來采取行動(dòng)，爭取達(dá)到標(biāo)桿水平，實(shí)現(xiàn)管理提升；通過“創(chuàng)標(biāo)”來提煉推廣管理實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)共同提升，在“比學(xué)趕幫超”的氛圍中爭創(chuàng)新的標(biāo)桿。

自2013年以來，我們堅(jiān)持把“學(xué)標(biāo)桿”作為年度管理主題，從公司、職能和員工三個(gè)層面推動(dòng)學(xué)標(biāo)桿：定期召開學(xué)標(biāo)桿分組會(huì)，搭建職能標(biāo)桿基地，推動(dòng)經(jīng)理人“學(xué)標(biāo)桿蹲點(diǎn)”和一線員工“技能達(dá)標(biāo)認(rèn)證”，營造了人人圍著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)、人人圍著標(biāo)桿轉(zhuǎn)的良好氛圍。

管理模式獨(dú)具特色

在“學(xué)標(biāo)桿”實(shí)踐中，華潤燃?xì)獬种院阃苿?dòng)實(shí)施、與時(shí)俱進(jìn)創(chuàng)新變革，形成了華潤燃?xì)猹?dú)具特色的標(biāo)桿管理模式。

一是建立分組“學(xué)標(biāo)桿”機(jī)制，開展精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)。

對(duì)標(biāo)對(duì)象準(zhǔn)。為了讓對(duì)標(biāo)更加精準(zhǔn)有效，華潤燃?xì)饨⒎纸M對(duì)標(biāo)機(jī)制，即按照銷氣量、用戶數(shù)及營業(yè)收入將成員企業(yè)劃分成大中小3個(gè)考核評(píng)價(jià)大組和9個(gè)對(duì)標(biāo)小組，同組內(nèi)企業(yè)規(guī)模差異小，業(yè)績?cè)鏊偌懊媾R的管理難題相似，企業(yè)之間找標(biāo)桿更精準(zhǔn)。

指標(biāo)導(dǎo)向準(zhǔn)。聚焦“優(yōu)秀燃?xì)馄髽I(yè)”核心要素建設(shè)“學(xué)標(biāo)桿”指標(biāo)體系，指標(biāo)不僅關(guān)注業(yè)績?cè)鲩L，更加關(guān)注業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素，歷經(jīng)多次調(diào)整優(yōu)化，指標(biāo)數(shù)量由最初的82項(xiàng)精簡至28項(xiàng)，指標(biāo)從“全職能、多而全”轉(zhuǎn)向“導(dǎo)向準(zhǔn)，少而精”，并持續(xù)聚焦，動(dòng)態(tài)調(diào)整?！皩W(xué)標(biāo)桿”指標(biāo)評(píng)比直接應(yīng)用于企業(yè)業(yè)績合同評(píng)價(jià)，與經(jīng)理人的晉升和薪酬掛鉤，從而引導(dǎo)其關(guān)注企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

二是引入“賽馬”機(jī)制，推動(dòng)自驅(qū)成長。

創(chuàng)新評(píng)價(jià)規(guī)則。過往，華潤燃?xì)庵饕浴澳繕?biāo)達(dá)成度”對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行業(yè)績考核，上下博弈、討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。為使各企業(yè)確定的目標(biāo)值更科學(xué)，我們創(chuàng)設(shè)了“與自身歷史比進(jìn)步、與同類企業(yè)比水平”的“雙對(duì)比”規(guī)則，從指標(biāo)絕對(duì)水平和排序提升兩個(gè)維度開展評(píng)價(jià)。

持續(xù)超越自我?！半p對(duì)比”規(guī)則是一種盲跑式的“賽馬”機(jī)制，促使成員企業(yè)在指標(biāo)最終結(jié)果出來之前，只有盡最大努力把業(yè)績完成得更好，驅(qū)動(dòng)企業(yè)自我加壓，制定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，做到“目標(biāo)設(shè)置無上限”，并引導(dǎo)廣大員工從思想和行動(dòng)上主動(dòng)追求進(jìn)步，持續(xù)超越自我。

三是打造標(biāo)桿基地，樹立學(xué)習(xí)榜樣。

打破縱橫邊界。華潤燃?xì)鈭?jiān)持打造“小總部”格局，總部130名員工管理276家成員企業(yè)、5萬多名員工。為了實(shí)現(xiàn)管理的有效穿透和落地，借助無邊界管理模式，總部各部室選擇試點(diǎn)企業(yè)，由總部部室、大區(qū)、成員公司三方共建職能標(biāo)桿基地，有效打通總部與企業(yè)縱向邊界和企業(yè)間橫向邊界。

榜樣輻射引領(lǐng)。在日常管理上，大區(qū)組織各公司向標(biāo)桿基地學(xué)習(xí)，對(duì)照標(biāo)桿找差距，圍繞標(biāo)桿學(xué)經(jīng)驗(yàn)，提升整體管理水平。同時(shí)，我們鼓勵(lì)各大區(qū)因地制宜、差異化推進(jìn)標(biāo)桿基地建設(shè)，既強(qiáng)化了職能管理的有效性，也推動(dòng)了標(biāo)桿基地不斷實(shí)現(xiàn)新突破。

從“學(xué)標(biāo)桿”管理成效來看，華潤燃?xì)庾猿闪⒁詠斫?jīng)營業(yè)績保持快速增長，10余年來主要指標(biāo)復(fù)合增長率均超過25%，經(jīng)營規(guī)模和管理水平均處于行業(yè)領(lǐng)先水平，成為唯一入選國務(wù)院國資委世界一流創(chuàng)建管理標(biāo)桿行動(dòng)名單的燃?xì)馄髽I(yè)。

我們認(rèn)為，華潤燃?xì)狻皩W(xué)標(biāo)桿”管理模式作為中國式國企管理現(xiàn)代化的落地實(shí)踐，具有良好的可復(fù)制性、可推廣性，對(duì)規(guī)?；募瘓F(tuán)型企業(yè)快速提升經(jīng)營業(yè)績及管理水平尤其具有借鑒意義。

未來，我們將積極貫徹黨中央和國務(wù)院國資委關(guān)于加快創(chuàng)建世界一流企業(yè)的部署要求，扎實(shí)開展對(duì)標(biāo)世界一流管理提升和價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)，推動(dòng)“學(xué)標(biāo)桿”管理模式邁入新的更高階段，努力建設(shè)成為新時(shí)代世界一流能源服務(wù)企業(yè)的“中國樣板”。