葉婷婷

［摘 要］伴隨著我國國有企業(yè)的轉型發(fā)展，大數據信息技術時代已悄然來臨，人才成為企業(yè)間競爭的重要資源，而國有企業(yè)干部人事管理體制的改革能夠使人力資源配置最優(yōu)化，最大限度地發(fā)揮人才的作用。現階段受傳統管理方式和理念的束縛，我國國有企業(yè)干部人事管理體制整體相對落后，亟須加快完善。倘若對此不加重視，可能導致國有企業(yè)出現嚴重的人才流失現象，使國有企業(yè)人力資源競爭力下降，失去促進企業(yè)發(fā)展的動力，最終損害企業(yè)利益。因此，國有企業(yè)必須提高對干部人事管理體制的重視，根據實際情況深化干部人事管理制度改革，促進國有企業(yè)人力資源配置水平的提升，為國有企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供源源不斷的動力支持。

［關鍵詞］人力資源； 國有企業(yè)；高質量發(fā)展

［中圖分類號］C96文獻標志碼：A

隨著經濟的持續(xù)發(fā)展、社會的進步、國內商業(yè)環(huán)境的優(yōu)化，國有企業(yè)也得到了很好的發(fā)展，在經濟發(fā)展起到中堅作用。但是，在實際工作中，部分國有企業(yè)的人力資源管理大多停留在人事管理階段，對于員工的培訓及提升關注較少，并且大多流于形式，沒有起到應有的作用。因此，國有企業(yè)人力資源管理部門應該不斷更新工作理念，創(chuàng)新人才管理模式，使人力資源管理不斷服務于企業(yè)員工，從而提高員工的能力，為國有企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)更多的高素質人才。人力資源管理中的培訓和人力資源開發(fā)是企業(yè)人力資源管理的重中之重，可以提高團隊合作效率，使員工的目標與企業(yè)目標相一致。因此，國有企業(yè)需要優(yōu)化人力資源培訓工作，開發(fā)更多的培訓途徑和方法。

1 國有企業(yè)人力資源管理的重要性

在國有企業(yè)人力資源管理新機制的開發(fā)中，需要重視管理整體性和互動性，同時還要采取創(chuàng)新思維的形式做好引導。在具體開展過程中應該明確企業(yè)內部成員才是企業(yè)的主體，需要利用有效的方法調動當前所有人員的積極性，并讓他們發(fā)揮自身的才能，加強其創(chuàng)造能力。應該重視對員工能力的培訓，從多個方面加強對他們的引導，有利于提高他們的綜合能力。另外，企業(yè)管理人員需要重新認識人力資源的開發(fā)與管理，不僅注重企業(yè)內部的教育培訓，還要考慮到人才的聘用與調整。應該結合企業(yè)自身的實際情況做好系統性的完善，形成良好的人才引進利用結構［1］。在具體的開發(fā)過程中，企業(yè)應該明確人力資源的作用，并合理地制訂計劃與方案，實現戰(zhàn)略性的規(guī)劃。管理人員需要利用科學的方法對人力資源的結構進行規(guī)劃與部署，通過相應的方法設定職務的標準，同時還要將人員分配調整至最佳，這樣能夠促進人力資源工作的有效開展，從而提高企業(yè)的整體經濟效益，推動企業(yè)的整體發(fā)展。

2 國有企業(yè)人力資源管理的現狀

2.1 缺乏事前的培訓需求分析

在開始之前完成需求分析，對于人力資源培訓至關重要。需求分析包括兩個方面，即個人需求和企業(yè)發(fā)展需求分析。從員工個人的角度來看，培訓需求與職位知識和工作能力有關，要想有效滿足培訓需求，就必須更加重視課程的設計。由于員工人數多，每次培訓的人員復雜，因此企業(yè)往往只注重知識管理和技能發(fā)展，在培訓之前很少進行需求調研，也就不能根據當下需求進行培訓，致使培訓的效果不佳，浪費了資金和物質資源［2］。

2.2 與企業(yè)戰(zhàn)略目標不匹配

績效考核管理的最終目標是實現國企的人力資源優(yōu)化配置，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。因此，國企的績效考核管理應實現與企業(yè)戰(zhàn)略目標的統一，這也是績效考核管理的主要任務。然而，當前的國企績效考核管理與企業(yè)發(fā)展目標相匹配的情況甚少，績效考核工作更沒有體現員工的利益及相關業(yè)務內容，導致績效考核結果無法有效地為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現提供支撐。

2.3 缺少整體規(guī)劃，系統性不強

目前來看，國有企業(yè)對年輕員工進行的宣傳教育大多圍繞思想政治教育展開，沒有制定一整套的科學培訓體系，主要存在以下問題：缺乏全面的培訓規(guī)劃和系統的培訓；缺乏全面的培訓框架，項目之間缺乏聯系，整個課程缺乏逐步聯系；培訓太正式，具體培訓內容無法及時更新；大多數受訓人員是臨時選定的，非常隨機，從而難以取得預期的培訓效果。對于年輕員工來說，不能通過培訓提高職業(yè)技能；對于企業(yè)來說，為此投入大量人力和物力資源是對資源的隱性浪費。

2.4 績效考核標準不合理

對于國企的績效考核管理而言，績效考核指標的合理制定是一項重點內容。因此，應先保證考核指標的合理設置并將其作為指導標準，然后結合企業(yè)內部員工的實際情況進行科學的調整［3］。然而，在實際管理過程中，大部分國企對于員工的考核會采取定向指標。其中，考核指標的定向性與概括性使國企即使在實施績效考核管理后，也無法對相關的考核數據進行有效的評估分析，最終導致考核結果不盡如人意。同時，國企的組織部門較多，所以績效考核應根據每一部門的具體要求進行考核標準的制定。而實際情況是，多數國企的考核標準都過于籠統，考核制度的制定也沒有充分體現出各部門的特點。

3 國有企業(yè)人力資源管理的對策

3.1 加快轉變國有企業(yè)干部人事管理的觀念

在全新的發(fā)展形勢下，國有企業(yè)要加快轉變自身的傳統思想觀念，提高對企業(yè)干部人事管理工作的重視，制定科學嚴謹的人事管理體制。首先，國有企業(yè)的領導者要積極推動制定國有企業(yè)干部人事管理體制，制定明確的干部人事管理制度要求，客觀地進行干部人事管理工作，形成完善的工作體系，保證國有企業(yè)的各項工作有序開展。其次，國有企業(yè)內部從事干部人事管理工作的人員要加大在企業(yè)內部宣傳干部人事管理工作制度的力度，組織座談會或者學習交流會，提高企業(yè)內部工作人員對干部人事管理工作的認識，讓他們意識到干部人事管理體制的意義和優(yōu)勢，轉變其對國有企業(yè)干部人事管理的舊觀念，激發(fā)其積極參與人事管理工作的熱情，這將在一定程度上降低干部人事管理工作開展的難度，為更好地開展國有企業(yè)干部人事管理工作奠定堅實的基礎。

3.2 構建人力資源激勵性薪酬體系

國有企業(yè)在加強人力資源管理機制的過程中，必須要從人力資源激勵性薪酬體系的建設入手［4］。激勵性薪酬本身作為一種浮動薪酬，帶有明顯的浮動性、調節(jié)性等特點，需要國有企業(yè)在建設激勵性薪酬體系的過程中針對激勵薪酬和固定薪酬的考核辦法、發(fā)放方式進行區(qū)分。國有企業(yè)組織規(guī)劃一部分的薪酬預算，能夠對財政資金預算支出可控性、調節(jié)性提供相應的保障。在國有企業(yè)激勵性薪酬預算總額年均增長幅度有限的情況下，為了強化激勵性薪酬制度體系的激勵性必須要關注激勵性薪酬結構的優(yōu)化。

3.3 塑造良好的企業(yè)文化

人力資源管理部門應該意識到企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展的重要作用與影響，并且結合企業(yè)自身發(fā)展理念與特點確定企業(yè)自身特有的企業(yè)文化。在激烈的競爭之下，為了塑造良好的企業(yè)文化，國有企業(yè)應該做到以下幾點。首先，應該確定企業(yè)文化的類型。企業(yè)要發(fā)展，需要企業(yè)所有員工的共同努力，此過程的實現需要企業(yè)員工具備不斷學習的能力，而企業(yè)的人力資源管理更要為員工素質的提升提供相應的支持，只有這樣才能使得企業(yè)不斷發(fā)展。其次，企業(yè)文化中要融入不斷創(chuàng)新的思維方式。在現代企業(yè)的競爭中，一個企業(yè)若想長久發(fā)展，不能固守自身的技術，一成不變的硬件及技術會導致企業(yè)被激烈的社會競爭所淘汰。企業(yè)人力資源管理中要不斷為員工灌輸創(chuàng)新的發(fā)展理念，要將創(chuàng)新思想融入員工的日常工作中，最終使之與企業(yè)文化融為一體，才能夠塑造良好的企業(yè)文化。最后，企業(yè)在自身文化建立之后，要根據社會環(huán)境及自身的發(fā)展變化對企業(yè)文化進行不斷完善。企業(yè)文化的塑造非一日之功，也不能一勞永逸，只有不斷改進才會適應企業(yè)不斷發(fā)展變化的需求，才會成為企業(yè)發(fā)展的內在驅動力量。

3.4 建立職業(yè)經紀人與企業(yè)內部管理人員的雙向管理機制

人力資源管理職業(yè)經紀人是人力資源方面的高端人才，也可以理解為企業(yè)的指揮家，這也充分說明其在人力資源管理方面有著十分重要的作用，在具體開展中一般可以為企業(yè)提供優(yōu)良的建議［5］。在國有企業(yè)人力資源管理過程中，企業(yè)內部的人力資源管理往往在管理理念和管理方式上沒有及時做好更新，這也導致其管理手段落后。因此，國有企業(yè)應該積極地引進相關的人才，這樣有利于實現職業(yè)經紀人與企業(yè)內部管理之間的雙向管理機制。在具體的管理實施方面，企業(yè)內部管理人員應該做好各項工作，同時還要聘請專業(yè)的相關人才進行指導，使管理人員能夠掌握全新的管理理念和管理方法。結合當前企業(yè)自身的發(fā)展，做好規(guī)劃與部署，這樣有利于其整體得到改善。

3.5 完善人力資源培訓機制

人力資源培訓一般有五個目的：一是增加員工的理論水平；二是提高員工的專業(yè)技能；三是使員工更好地融入企業(yè)文化，提高員工對企業(yè)的忠誠度；四是減輕員工的工作壓力，提高工作效率；五是提高員工對應急事件的應對能力。只有有效結合能夠體現這五個目的的各項培訓，企業(yè)人力資源培訓才能發(fā)揮重要作用。所以，國有企業(yè)必須改進培訓機制，并制定相應的標準。在制定標準的過程中，人力資源管理部門需要與其他部門溝通，同時注意各個部門的需要，從而達到企業(yè)技能發(fā)展和專業(yè)創(chuàng)新的目的。例如：對于新員工，企業(yè)需要有針對性地開展培訓，使員工清楚自身定位和了解工作內容；對于老員工理論知識的提升，可以請相關專家舉辦講座講解前沿知識。同時，要不斷改進培訓內容，通過培訓提高員工自主分析和解決工作問題的能力。所以，企業(yè)人力資源管理部門針對每次的培訓應該提前調研培訓需要、制定培訓目標、明確培訓內容、制定評價標準，以期增加企業(yè)員工的綜合能力，增強培訓效果。

3.6 構建企業(yè)薪酬機制的配套設施

國有企業(yè)建立人力資源激勵性薪酬機制的過程中，需要優(yōu)先從思想層面的轉變入手，認識到國有企業(yè)內部員工或者是高層領導具備的政治人物和經濟人物的雙重角色。同時，國有企業(yè)人力資源激勵性薪酬機制的建立和改革，也需要以觀念的轉變作為基礎關注員工工作潛能的激發(fā)，始終堅持人本觀念，更好地發(fā)揮員工的主觀能動性。通過對員工的優(yōu)化管理，確保員工能夠感受到來自企業(yè)的尊重，并憑借激勵性薪酬機制鼓勵員工更好地投入工作。企業(yè)激勵性薪酬機制的配套設施建設和完善也需要將薪酬決策程序進行規(guī)范，這是保障激勵性薪酬機制透明化、推動薪酬決策公平的有效途徑。從收入層面看來，國有企業(yè)需要做到員工薪酬收入公平公正，并在制度中全面體現。換言之，只有在薪酬決策程序公平的情況下，薪酬制度的公平性才能夠得到應有的保障。

3.7 切實完善績效考核反饋制度

績效考核結果的反饋對績效考核管理具有重要的意義，國企應根據績效考核結果及時地發(fā)現相關問題，作出問題處理反饋，以幫助員工實現更好的職業(yè)發(fā)展［6］。具體而言，一方面，國企應將面談列入考核制度中，通過面談，員工能夠切實地了解到自身工作中存在的不足，同時企業(yè)管理者也可以通過面談了解到員工內心的真實想法，傾聽員工的意見；另一方面，確保績效考核結果的公開、透明，以此來形成對員工的考核激勵作用，將員工的利益與考核結果掛鉤，促使員工為取得更好的考核結果而不懈努力。此外，對于績效考核中存在的問題，企業(yè)管理層也要進行及時的反饋，同時不斷對反饋機制設置進行科學調整，以確保其與企業(yè)發(fā)展目標保持一致。

3.8 完善招聘制度

人才是企業(yè)發(fā)展的基石，所以在人才的引進與培養(yǎng)中提高他們的忠誠度尤為重要。關于人才引進，在充分考慮專業(yè)性對口的基礎之上，不應對引進的人才有太多的發(fā)展限制［7］。只要引進的人才符合崗位的任職標準且通過了招聘前所進行的背景調查或政治審查，企業(yè)就應該結合每個人的實際情況，制訂有針對性的職業(yè)生涯規(guī)劃，拓展各個崗位的職業(yè)發(fā)展通道，最終目標是使得每個招聘的人才都能夠發(fā)揮所長。這樣不但可以提升員工的忠誠度與工作積極性，還可以提升企業(yè)整體的工作效率，高效完成企業(yè)的經營目標。

4 結束語

總而言之，隨著經濟全球化進程的不斷加快，國有企業(yè)要加快其自身改革發(fā)展的步伐，結合自身發(fā)展的實際情況，進一步深化國有企業(yè)干部人事管理體制的改革，完善國有企業(yè)干部人事管理的模式，激發(fā)干部工作的熱情和積極性，助推國有企業(yè)高質量持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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［6］李妍喆. 探索國有企業(yè)人力資源管理新途徑［J］. 人力資源，2020（24）：146-147.

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