彭秋

摘要：文章以企業(yè)并購重組風(fēng)險作為切入點，敘述企業(yè)并購與財務(wù)風(fēng)險概念、企業(yè)并購重組動因，并深入探討企業(yè)在并購重組期間存在的財務(wù)風(fēng)險，立足實際問題來提出相應(yīng)控制策略。旨在幫助企業(yè)建立一套科學(xué)合理、內(nèi)容詳盡的并購重組財務(wù)風(fēng)險防控體系，避免產(chǎn)生預(yù)期之外的損失，也為后續(xù)企業(yè)并購重組工作的開展提供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；并購重組；財務(wù)風(fēng)險；控制策略

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，以及貿(mào)易全球化進程的加快，我國各行業(yè)領(lǐng)域都迎來高速發(fā)展時期，傳統(tǒng)商業(yè)模式發(fā)生明顯改變。為搶占更多市場份額與享受規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，不少企業(yè)以尋求并購機會作為現(xiàn)階段工作重點，這對提高企業(yè)發(fā)展?jié)摿εc增強市場核心競爭力有著極為重要的現(xiàn)實意義。與此同時，在企業(yè)并購重組過程中，也遇到一些風(fēng)險隱患有待解決，如果風(fēng)險控制不當(dāng)，將造成額外損失和降低并購成功率。在這一背景下，對企業(yè)并購重組財務(wù)風(fēng)險問題的探討，是十分必要的，本文就此開展研究。

一、企業(yè)并購重組及財務(wù)風(fēng)險概述

（一）企業(yè)并購與財務(wù)風(fēng)險概念界定

并購重組起源于企業(yè)聯(lián)盟概念，由多家企業(yè)通過規(guī)定價格與額定生產(chǎn)量進行合作，僅依賴信用協(xié)議，合作關(guān)系穩(wěn)定性較差。隨著時間推移，在企業(yè)聯(lián)盟基礎(chǔ)上演變形成全新的并購重組模式，由兩家或更多數(shù)量企業(yè)相互合并來組建新公司，或是企業(yè)之間保持相互參股狀態(tài)，使得內(nèi)外部資源相互融合，起到擴張企業(yè)整體規(guī)模、形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的作用，本質(zhì)上屬于搞活企業(yè)與謀求進一步發(fā)展的重要投資手段。根據(jù)實際效果來看，并購重組企業(yè)關(guān)系比早期企業(yè)聯(lián)盟更為緊密，但合作企業(yè)將在法律與實際意義上喪失獨立地位。

財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)可能喪失償債能力或股東回報存在較大不確定性的一類風(fēng)險隱患，在企業(yè)籌資、投資與全部生產(chǎn)經(jīng)營活動中，都有可能形成財務(wù)風(fēng)險。從企業(yè)并購重組角度來看，受到投資決策、市場調(diào)研、并購程序設(shè)定、相關(guān)政策等因素影響，在定價、籌資、支付與后期財務(wù)整合等環(huán)節(jié)都存在風(fēng)險隱患，嚴重時會造成并購失敗、企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不暢等后果。

（二）企業(yè)并購重組動因

從企業(yè)發(fā)展角度來看，企業(yè)開展并購重組活動的主要動因包括追求規(guī)模經(jīng)濟效益、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和擴展業(yè)務(wù)領(lǐng)域三項。第一，追求規(guī)模經(jīng)濟效益動因在于，企業(yè)規(guī)模越大，分攤后的生產(chǎn)運營成本越低，有利于提高資源利用率和企業(yè)盈利水平。目前來看，正確的并購重組活動，是最快形成企業(yè)規(guī)模效應(yīng)的手段，無論是操作可行性還是短期效果，都明顯優(yōu)于聚集人才、研發(fā)技術(shù)、優(yōu)化組織架構(gòu)等手段。例如，企業(yè)通過并購方式來獲取合作企業(yè)在技術(shù)、人才等方面的優(yōu)勢地位，以及接收合作企業(yè)所占據(jù)的市場份額。第二，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)動因在于，通過整合現(xiàn)有資源來形成內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，起到提高企業(yè)經(jīng)營管理水平與效率、持續(xù)提升企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ淖饔谩Ｍㄟ^并購?fù)I(lǐng)域市場競爭對手來打破競爭壁壘、并購技術(shù)儲備雄厚企業(yè)來突破技術(shù)封鎖等方式，構(gòu)建全新的資源共享合作模式，合作企業(yè)間相互共享資源，以此來強化企業(yè)外部盈利能力，總體盈利水平將在短期內(nèi)得到明顯提高。第三，擴展業(yè)務(wù)領(lǐng)域動因在于，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，普遍遇到規(guī)模增長速度放緩、市場份額趨于飽和的問題，盡管在市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等方面投入大量資源，仍舊難以明顯增加市場份額，投入產(chǎn)出不合理。因此，為謀求全新發(fā)展契機，部分企業(yè)選擇采取并購方式，并購其他行業(yè)經(jīng)營狀況良好、具備較高發(fā)展?jié)摿蛱囟ǚ矫娲嬖诿黠@競爭優(yōu)勢的企業(yè)，推動企業(yè)跨行業(yè)多領(lǐng)域發(fā)展。

二、企業(yè)并購重組過程中存在的財務(wù)風(fēng)險

（一）定價風(fēng)險

企業(yè)并購重組活動本質(zhì)在于企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，并購方提前根據(jù)市場調(diào)研與決策分析結(jié)果，對出讓方企業(yè)的市場估值進行判斷，將預(yù)定并購價格反饋給出讓方，經(jīng)過二者協(xié)商并達成一致意見后，確定最終的并購價格。從并購方來看，如果前期給出并購價格過低，容易使出讓方喪失合作意愿，降低并購重組成功率。而當(dāng)給出并購價格過高、遠超過出讓方企業(yè)實際價值時，企業(yè)將因此付出更多資金成本，難以在后期獲取預(yù)期收益，嚴重時還會造成企業(yè)資金鏈緊張、斷裂的后果，影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的開展。

企業(yè)并購定價風(fēng)險的形成原因包括估值方法選擇不當(dāng)、并購雙方溝通不暢兩方面。第一，在估值方法選擇方面，常用方法包括賬面價值法、經(jīng)濟增加值法、紅利貼現(xiàn)法，不同方法的適用條件存在明顯差異，如果忽視實際情況與企業(yè)并購需求而隨意選擇估值方法，將因此形成定價風(fēng)險隱患。第二，在并購雙方溝通方面，最終并購價格是雙方經(jīng)過多輪博弈后達成的一致意見，如果并購方市場調(diào)研工作開展不到位，或沒有對出讓方所提供資料數(shù)據(jù)真實性進行核查，將存在信息不對稱情況，很難評價出讓方企業(yè)的真實價值，如未掌握出讓方隱含虧損信息，給出過高并購價格。

（二）籌資風(fēng)險

籌資風(fēng)險也被稱為融資風(fēng)險，主要表現(xiàn)為融資方式、融資結(jié)構(gòu)對企業(yè)并購重組活動乃至自身資本結(jié)構(gòu)造成負面影響，嚴重時造成企業(yè)無法在交付日籌集足夠資金、企業(yè)資金鏈斷裂、攤薄項目收益的后果。從并購企業(yè)角度來看，籌資風(fēng)險形成原因包括籌資渠道單一、籌資預(yù)算偏差、籌資結(jié)構(gòu)失衡。第一，籌資渠道單一，企業(yè)僅拓展銀行貸款等少數(shù)籌資渠道，對單一渠道依賴度過高，如果籌資周期過長，或是銀行縮減“銀根”，都會增加并購變數(shù)。第二，籌資預(yù)算偏差，沒有協(xié)調(diào)開展資金籌集與并購定價工作，因籌集資金不足而無法在交付日向出讓方提供足額并購費，或是因資金過量籌集而產(chǎn)生不必要的財務(wù)利息費用。第三，籌資結(jié)構(gòu)失衡，雖然企業(yè)拓展多元化融資渠道，但自有資金比例過低，對企業(yè)經(jīng)營狀況、盈利指標有著嚴格要求，如果企業(yè)經(jīng)營狀況受外部市場等因素影響而惡化，很難如期償還貸款。簡單來講，則是過低自有資金比例削弱了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險抵御能力。

（三）支付風(fēng)險

在并購重組項目中，支付風(fēng)險是因錯誤選擇支付手段、支付結(jié)構(gòu)失衡而形成的一類財務(wù)風(fēng)險，由此引發(fā)股權(quán)稀釋和資金流動性降低等一系列問題出現(xiàn)。首先，從支付手段角度來看，主流支付方式包括現(xiàn)金支付、股票支付與債券支付?，F(xiàn)金支付時對并購企業(yè)的現(xiàn)金獲取能力提出嚴格要求，嚴重時造成并購規(guī)模受限、資金籌集支付不及時的后果；股票支付需要開展繁瑣的股權(quán)置換手續(xù)，存在操作周期時間長、削弱大股東對企業(yè)控制權(quán)的局限性，但企業(yè)不會在并購重組期間承受過大的資金壓力；債券支付完美均衡了資金籌集周期、資金壓力等問題，是最為理想的支付手段，但對企業(yè)未來盈利能力和償債能力有著嚴格要求。其次，從支付結(jié)構(gòu)角度來看，混合支付突破了單一支付方式的局限性，但需要多次開展并購工作，并購周期較長，也不利于后續(xù)財務(wù)整合工作的開展。

（四）財務(wù)整合風(fēng)險

財務(wù)整合風(fēng)險是在業(yè)務(wù)整合期間，因企業(yè)文化、組織管理形式、業(yè)務(wù)流程、部門人員職能劃分不一致而產(chǎn)生糾紛問題的風(fēng)險隱患，導(dǎo)致企業(yè)沒有在預(yù)期時間內(nèi)有效整合業(yè)務(wù)與資源，進而對后續(xù)階段的盈利水平、生產(chǎn)經(jīng)營活動開展情況造成影響。例如，從職能部門整合角度來看，如果并購方、出讓方的組織結(jié)構(gòu)與各部門功能定位存在差異，需要消耗一定的時間與精力來梳理組織結(jié)構(gòu)、重新劃分職能與增減合并部分部門。

（五）信息不對稱風(fēng)險

信息不對稱主要指企業(yè)在并購重組階段，忽視對出讓方的深入分析與了解，出讓方股東提供的信息與企業(yè)實際信息存在嚴重不對等現(xiàn)象，從而為企業(yè)并購重組財務(wù)管理工作帶來諸多不確定因素。信息不對稱風(fēng)險源自道德風(fēng)險，出讓方極易為了獲取高溢價而向并購方隱瞞企業(yè)債務(wù)問題，杜撰有利信息。企業(yè)作為多種關(guān)系交錯、多項生產(chǎn)因素共同作用的綜合性整體，具有極強的復(fù)雜性，在開展并購重組過程中，并購方難以在短時間內(nèi)獲取并購目標企業(yè)全部財務(wù)管理信息、信貸信息、口碑等等，且部分信息難以逐一排查真?zhèn)巍?/p>

（六）并購后“不協(xié)同”風(fēng)險

企業(yè)在并購重組后，需針對被收購企業(yè)進行綜合性管理，并購方應(yīng)與被收購企業(yè)在財務(wù)管理、經(jīng)營等方面保持諸多協(xié)同，然而在企業(yè)并購重組后，整合工作未必達到預(yù)期，導(dǎo)致被收購企業(yè)后續(xù)運營管理與并購方存在一定的不同，進而帶來財務(wù)風(fēng)險。例如，管理風(fēng)險。被收購企業(yè)原有財務(wù)管理模式多與并購方的財務(wù)管理模式大不相同，原有的管理隊伍能否適應(yīng)新的企業(yè)文化，能否接受并購方財務(wù)管理模式，管控策略能否具備協(xié)調(diào)性，管控水平能否達到并購方要求，這些不穩(wěn)定因素都將對并購方財務(wù)管理帶來無法逆轉(zhuǎn)的影響。再例如，規(guī)模經(jīng)濟風(fēng)險。并購方在完成并購整合后，需采用有效方式保障兩個企業(yè)間物力、財力、人力等得到互補，經(jīng)營管理項目也要做到統(tǒng)一，從而做到各項資源的有效整合。但大部分企業(yè)難以做到資源資金的合理整合，進而帶來無法控制的財務(wù)管理風(fēng)險。

三、企業(yè)并購重組財務(wù)風(fēng)險的有效控制策略

（一）定價風(fēng)險控制

在企業(yè)并購重組項目定價風(fēng)險控制方案中，企業(yè)可采取明確并購戰(zhàn)略、出讓方調(diào)研、優(yōu)選評估方法、評估自身資源整合能力、委托專業(yè)機構(gòu)五項控制措施，具體如下。

第一，明確并購戰(zhàn)略。企業(yè)并購重組目標具有多元化特征，常見目標包括拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域、形成規(guī)?；騾f(xié)同效應(yīng)、豐富人才與技術(shù)儲備等，不同并購目標下的工作重點、并購價格區(qū)間存在差異。因此，企業(yè)必須結(jié)合自身實際情況來確定并購目標，制定清晰明確的并購戰(zhàn)略，以此來指導(dǎo)后續(xù)工作開展。例如，企業(yè)以享受協(xié)同效應(yīng)為主要并購目標時，重點判斷出讓方在技術(shù)、人才、內(nèi)部管理、資源配置等方面能給并購方創(chuàng)造的價值。

第二，出讓方調(diào)研。根據(jù)早期企業(yè)并購重組案例來看，并購方、出讓方普遍存在信息不對等情況，并購方的信息來源單一，很難全面掌握出讓方生產(chǎn)經(jīng)營狀況與論證所提供資料信息真實性，導(dǎo)致最終并購價格存在一定溢價。對此，企業(yè)必須提前做好出讓方調(diào)研工作，從多個渠道收集出讓方財務(wù)信息并進行相互論證，或是委托第三方會計師事務(wù)所代為開展調(diào)研工作。同時，企業(yè)還需要調(diào)查在并購重組后因此產(chǎn)生的各類成本費用，如調(diào)查出讓方企業(yè)人員組成、薪資福利待遇，估算在并購后因此增加的人員安置成本。

第三，優(yōu)選估值方法。企業(yè)根據(jù)并購項目背景條件與戰(zhàn)略目標來選擇估值方法。例如，在并購目標以提高盈利能力為主時，可采取貼現(xiàn)現(xiàn)金流法，將預(yù)期現(xiàn)金流風(fēng)險貼現(xiàn)率、企業(yè)在一定年份產(chǎn)生自由現(xiàn)金流量等指標的計算結(jié)果代入計算公式，從而確定企業(yè)現(xiàn)值。而在并購重組期間市場處于正常狀態(tài)、同類并購活動較為活躍的情況下，可以采取比較估值法，選擇一批具備較高相似度的企業(yè)作為樣本，設(shè)立市盈率、企業(yè)價值/收入、利潤增長率等指標，在樣本參考下準確評估并購對象的市場價值。

第四，評估資源整合能力。部分企業(yè)在發(fā)展期間盲目開展并購合作，雖然出讓方具有較佳經(jīng)營狀況與完善資源配置，但在后續(xù)重組階段，由于并購方自身資源整合能力欠缺，沒有將出讓方資源完全納為己用，最終并購效果不理想。因此，企業(yè)需要提前對自身資源整合能力進行客觀評價，如果整合能力較差，則需要壓低并購價格，這雖然會拉低并購成功率，卻可以保障企業(yè)不會產(chǎn)生預(yù)期之外的損失。

第五，委托專業(yè)機構(gòu)。對于規(guī)模有限或缺乏相關(guān)并購經(jīng)驗的企業(yè)而言，為避免給出過高并購定價，可以委托第三方機構(gòu)代為開展市場調(diào)研、企業(yè)價值估算等工作，獲得較為客觀評估價格。

（二）籌資風(fēng)險控制

在企業(yè)并購重組項目籌資風(fēng)險控制方案中，可采取優(yōu)選融資方式、多元化融資、調(diào)整融資結(jié)構(gòu)三項控制措施，具體如下。

第一，優(yōu)選融資方式。當(dāng)前常見融資方式包括銀行貸款、信托融資、股權(quán)融資、債券融資等，不同融資方式的適用條件、優(yōu)缺點存在差異，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況加以選擇。一般情況下，銀行貸款是首選融資方式，有著成本低廉、銀行守信能力強的優(yōu)勢，但在當(dāng)前經(jīng)濟形勢下，部分銀行因政策波動而縮緊“銀根”，貸款難度較大。而對于經(jīng)營狀況良好且穩(wěn)定的大型企業(yè)而言，可選擇信托融資方式，由企業(yè)制定信托計劃，信托公司入股企業(yè)來提供信托基金或信托貸款，使并購企業(yè)與信托機構(gòu)實現(xiàn)雙贏目標。

第二，多元化融資。為分攤籌資風(fēng)險，企業(yè)需要拓展多條融資渠道，從不同渠道籌集并購資金。如此，在某一條融資渠道發(fā)生收緊信貸等問題時，也不會對并購重組項目的推進造成明顯影響。

第三，調(diào)整融資結(jié)構(gòu)。為減小籌資風(fēng)險對資金總體籌集、并購重組工作開展造成的影響，企業(yè)需要對融資結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整，準確計算銀行貸款等融資方式的籌資比例，并把自有資金占比控制在35%以上。同時，對融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，還可以提高企業(yè)在并購重組項目中的實際收益，避免銀行等金融機構(gòu)從中分潤過多。

（三）支付風(fēng)險控制

在企業(yè)并購重組項目支付風(fēng)險控制方案中，具體可采取設(shè)置現(xiàn)金支付額度、優(yōu)化換股比例和平衡雙方支付偏好三項控制措施。

第一，設(shè)置現(xiàn)金支付額度。當(dāng)采取混合支付方式時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身財務(wù)狀況與資金流充沛情況，準確設(shè)定現(xiàn)金支付額度上限值，避免因短期抽調(diào)過多資金而干擾正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的開展。同時，在企業(yè)資金流充沛、對并購重組周期有著嚴格要求時，可以適當(dāng)增加現(xiàn)金支付額度。例如，在阿里巴巴并購優(yōu)酷土豆項目中，阿里巴巴選擇在第二階段采取全額現(xiàn)金支付方式，該階段支付金額高達人民幣286億元，雖然現(xiàn)金支付額度極大，但在阿里巴巴資金支付能力范圍內(nèi)，可以快速取得出讓方企業(yè)控制權(quán)。

第二，優(yōu)化換股比例。在單獨采取股權(quán)支付方式或混合支付方式時，企業(yè)需要根據(jù)項目情況來計算最佳換股比例，并滿足換股比例對出讓方具有足夠吸引力、不會過多稀釋股東權(quán)益、保證大股東對企業(yè)控制權(quán)的前提條件。

第三，平衡雙方支付偏好。在多數(shù)并購項目中，并購方、出讓方對支付方式的意見不一致，并購方傾向于采取自身指定方式，出讓方普遍青睞于采取現(xiàn)金支付作為單一方式。因此，為保證并購重組項目順利進行，雙方需要進行溝通協(xié)商，及早達成一致意見。

（四）財務(wù)整合風(fēng)險控制

在企業(yè)并購重組項目財務(wù)整合風(fēng)險控制方案設(shè)計中，需要采取面對各方面整合工作的風(fēng)險控制措施。例如，在財務(wù)結(jié)構(gòu)整合方面，提前根據(jù)調(diào)研結(jié)果來構(gòu)建一套全新的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，在不影響正常工作開展的前提下，減少管理結(jié)構(gòu)層級、合并職能相似部門、明確規(guī)定各部門崗位數(shù)量與對應(yīng)職責(zé)權(quán)限，以及提前向企業(yè)員工交代相關(guān)信息，使員工清晰了解重組后自身的工作內(nèi)容、職責(zé)范圍，以此來縮短財務(wù)結(jié)構(gòu)整合時間，迅速恢復(fù)至正常工作狀態(tài)。在存量資產(chǎn)與負債整合方面，提前對出讓方企業(yè)的資產(chǎn)負債情況進行詳細調(diào)查，分離出無效和有效資產(chǎn)，根據(jù)實際情況提前制定各類無效/低效資產(chǎn)的處理方案，以及把高效資產(chǎn)快速投入到新開展的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，同時，企業(yè)也可選擇注資以及資產(chǎn)置換等形式來提高有效資產(chǎn)率。而在財務(wù)監(jiān)管資源整合方面，并購企業(yè)將出讓企業(yè)的財務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)接入到信息管理系統(tǒng)當(dāng)中，迅速開展財務(wù)管理監(jiān)督工作，結(jié)合歷史財務(wù)信息，對財務(wù)狀況與資產(chǎn)負債情況進行審核監(jiān)督，預(yù)防賬面過多負債等問題出現(xiàn)，這還有利于提高企業(yè)財務(wù)監(jiān)管效率和控制風(fēng)險系數(shù)。

（五）全面搜集目標企業(yè)信息

在開展并購對象選擇時，企業(yè)應(yīng)從市場搜集并購目標企業(yè)信息，包含企業(yè)口碑、運營環(huán)境、主要競爭企業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品環(huán)境信息、財務(wù)控制管理信息、盈利能力、負債狀態(tài)、組織架構(gòu)、企業(yè)控制管理水準等等。從宏觀角度分析目標企業(yè)需要承擔(dān)的風(fēng)險以及面臨的市場環(huán)境，同時應(yīng)積極與目標企業(yè)合作單位做好溝通，了解其口碑以及市場競爭力。在收集上述信息后，企業(yè)應(yīng)估算并購重組后運營階段的資金需求，預(yù)計并購重組后需面臨的財務(wù)風(fēng)險，做好財務(wù)預(yù)算管理和風(fēng)險處置應(yīng)急預(yù)案。在收購過程中也應(yīng)以預(yù)算文件作為資金管理的主要依據(jù)，規(guī)劃好并購資金支出時間以及資金支出數(shù)額。而后，企業(yè)應(yīng)主動與目標企業(yè)債權(quán)人做好溝通，建立債務(wù)償還協(xié)議，避免出現(xiàn)難以按時支付債務(wù)的困境。此外，企業(yè)對資不抵債企業(yè)開展并購重組過程中，應(yīng)著重考慮被并購企業(yè)債權(quán)人利益，在收購前也應(yīng)與被并購企業(yè)債權(quán)人達成協(xié)定。最后，企業(yè)應(yīng)將并購重組階段信息進行集中收集，集中管理，做好資料的控制以及篩選，為后續(xù)并購重組工作良好開展奠定堅實的基礎(chǔ)。

（六）做好并購重組后財務(wù)管理模式的確立

并購重組后并購雙方企業(yè)間的財務(wù)管理模式應(yīng)共享互通，并購方應(yīng)做好引導(dǎo)工作，派遣財務(wù)管理隊伍深入到被收購企業(yè)日常財務(wù)管理工作中，了解其財務(wù)管理模式以及財務(wù)控制管理策略，企業(yè)管理人員結(jié)合實際情況做好管理模式的調(diào)整以及確立，不斷在實踐中革新財務(wù)管理模式，與時俱進，重視被收購企業(yè)原有財務(wù)管理人才挽留工作，保障被收購企業(yè)與并購方財務(wù)管理工作同頻。

四、結(jié)語

綜上所述，財務(wù)風(fēng)險貫穿于企業(yè)并購重組工作全過程，風(fēng)險控制效果對并購成功率、項目收益、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況與總體發(fā)展造成深遠影響。企業(yè)經(jīng)營者與財務(wù)管理人員必須提高對并購重組財務(wù)控制工作的重視程度，深入了解項目全過程存在的各類財務(wù)風(fēng)險，積極落實定價風(fēng)險、籌資風(fēng)險、支付風(fēng)險、財務(wù)整合風(fēng)險等方面的控制策略，幫助企業(yè)順利實現(xiàn)預(yù)期并購目標，將并購后的協(xié)同收益最大化。

參考文獻：

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