袁田 熊志遠(yuǎn)

摘 要 輕資產(chǎn)運(yùn)營是信托公司契合深化轉(zhuǎn)型、防化金融風(fēng)險(xiǎn)、回歸受托服務(wù)本源的必由之路，也是實(shí)現(xiàn)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、創(chuàng)造更大社會(huì)價(jià)值的市場選擇。信托公司開展輕資產(chǎn)運(yùn)營的轉(zhuǎn)型路徑需要明確業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整方向，建立以客戶為中心的敏捷性組織，健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，培育科技和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

關(guān)鍵詞 輕資產(chǎn)運(yùn)營；服務(wù)信托；深化轉(zhuǎn)型

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.02.008

黨的二十大報(bào)告指出，加快構(gòu)建新發(fā)展格局，著力推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展。賦能高質(zhì)量發(fā)展需要高質(zhì)量金融，這是中國式現(xiàn)代化建設(shè)賦予金融業(yè)的歷史使命。信托作為金融業(yè)的重要組成部分，站在二十大新征程的新起點(diǎn)，面臨新的發(fā)展機(jī)遇與職能使命，應(yīng)該持續(xù)深化轉(zhuǎn)型，回歸信托本源。我國信托公司傳統(tǒng)上以非標(biāo)資產(chǎn)利差為主要收入來源的盈利模式，是比較典型的“重資產(chǎn)”型經(jīng)營模式。伴隨資管新規(guī)出臺(tái)，市場環(huán)境和客戶需求的重大變化，傳統(tǒng)融資類和通道類業(yè)務(wù)逐步萎縮。取而代之，依托信托制度優(yōu)勢，以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式將成為信托業(yè)主流經(jīng)營模式。輕資產(chǎn)運(yùn)營是以較少的資本投入和資產(chǎn)占用實(shí)現(xiàn)資金和資源有效利用，滿足客戶多元需求，有效降低管理和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而為信托公司創(chuàng)造營業(yè)收入和經(jīng)營利潤的經(jīng)營模式。信托公司開展輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，需要以滿足市場需求為導(dǎo)向，以行業(yè)專業(yè)化及產(chǎn)業(yè)專業(yè)化為驅(qū)動(dòng)，以金融科技為賦能方式，形成具有信托特色的金融整合服務(wù)核心能力，這也將成為信托行業(yè)深化轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略性選擇。

一、輕資產(chǎn)運(yùn)營是信托行業(yè)深化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求

（一）輕資產(chǎn)運(yùn)營是行業(yè)轉(zhuǎn)型的歷史必然

資管新規(guī)實(shí)施前，受益于“牌照紅利”和“政策紅利”的雙重利好，與我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展同步，信托行業(yè)迎來發(fā)展的十年黃金時(shí)刻，憑借可以橫跨多類市場配置資源、組合運(yùn)用多元金融工具的展業(yè)優(yōu)勢，行業(yè)資產(chǎn)管理規(guī)模于2017年達(dá)到了峰值。隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，高速增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，信托公司為企業(yè)提供貸款融資的市場需求逐步降低，加杠桿擴(kuò)張性增長遇到瓶頸，隨之而來的是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)逐步累積，現(xiàn)有經(jīng)營模式難以為繼，客觀上要求信托公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式相應(yīng)調(diào)整。

面對經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性調(diào)整引發(fā)的展業(yè)模式適應(yīng)性調(diào)整，這樣的歷史規(guī)律具有相當(dāng)程度的普適性，日本信托公司的發(fā)展歷程即是顯著例證。上世紀(jì)50年代，為了彌補(bǔ)傳統(tǒng)金融行業(yè)局限性，滿足戰(zhàn)后日本企業(yè)大量的融資需求，日本政府頒布《貸款信托法》，允許信托銀行提供貸款信托業(yè)務(wù)，明確規(guī)定貸款信托主要運(yùn)用于電力、煤炭、鋼鐵等需要大額長期資金的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，以貸款信托為代表的融資類信托成為當(dāng)時(shí)日本信托產(chǎn)品的主要表現(xiàn)形式。20世紀(jì)90年代初期，日本貸款信托規(guī)模達(dá)到峰值約57萬億日元。20世紀(jì)90年代后，隨著基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)發(fā)展逐漸成熟，日本企業(yè)對長期信貸資金的需求放緩，同時(shí)金融自由化浪潮來襲，城市化進(jìn)程不斷加快以及人口老齡化程度日益加劇，信托的功能逐漸發(fā)生轉(zhuǎn)變，以融資功能為主的貸款信托逐漸退出了歷史舞臺(tái)[1]。截至目前，日本信托業(yè)發(fā)展已相當(dāng)成熟，其信托業(yè)務(wù)已實(shí)現(xiàn)從融資類貸款信托為主向企業(yè)年金信托、養(yǎng)老信托等資產(chǎn)服務(wù)信托為主轉(zhuǎn)型，在創(chuàng)造了良好經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，切實(shí)發(fā)揮信托制度的“本源”優(yōu)勢，創(chuàng)造并體現(xiàn)服務(wù)本身的價(jià)值。

（二）輕資產(chǎn)運(yùn)營是監(jiān)管引導(dǎo)的重要轉(zhuǎn)型方向

資管新規(guī)及其配套政策的出臺(tái)，打破了不同資管機(jī)構(gòu)之間的競爭壁壘，信托依靠傳統(tǒng)牌照優(yōu)勢快速擴(kuò)張規(guī)模的盈利模式式微，行業(yè)進(jìn)入重新構(gòu)建競爭優(yōu)勢的新階段。2021年5月，銀保監(jiān)會(huì)發(fā)布《信托公司資金信托管理暫行辦法（征求意見稿）》，稿中多處將信托公司開展相關(guān)業(yè)務(wù)資質(zhì)、業(yè)務(wù)規(guī)模等與公司凈資產(chǎn)規(guī)模掛鉤，對公司的資本金實(shí)力提出了更高的要求。資本金實(shí)力在滿足監(jiān)管要求、擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)規(guī)模、緩釋項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等方面發(fā)揮著越來越重要的作用，然而信托公司資本金的積累補(bǔ)充渠道十分有限，面對監(jiān)管趨嚴(yán)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的雙重壓力，要想保持自身的業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利能力，加速向以資產(chǎn)服務(wù)信托為代表的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資本金規(guī)模占用較輕的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型已刻不容緩。

2022年12月，監(jiān)管部門發(fā)布《關(guān)于規(guī)范信托公司信托業(yè)務(wù)分類有關(guān)事項(xiàng)的通知（征求意見稿）》，明確信托業(yè)改革框架，將信托業(yè)務(wù)劃分為資產(chǎn)管理信托、資產(chǎn)服務(wù)信托、公益/慈善信托三類 [2]。從監(jiān)管導(dǎo)向可以看出，信托行業(yè)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)是徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的融資類信托等“重資產(chǎn)”業(yè)務(wù)展業(yè)思路，重新找準(zhǔn)自身定位，通過布局資產(chǎn)服務(wù)信托等“輕資產(chǎn)”業(yè)務(wù)，豐富信托本源功能及應(yīng)用，形成有別于銀行、券商、保險(xiǎn)、基金等金融同業(yè)機(jī)構(gòu)的差異化、特色化核心競爭力，為服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)和社會(huì)民生創(chuàng)造更大價(jià)值。

（三）金融科技發(fā)展為輕資產(chǎn)運(yùn)營提供了新動(dòng)能

當(dāng)前，以5G、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、區(qū)塊鏈等新技術(shù)為代表的數(shù)字經(jīng)濟(jì)快速成長，正驅(qū)動(dòng)信托公司將傳統(tǒng)金融產(chǎn)品與金融科技服務(wù)能力相融合，通過科技賦能實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一方面，信托行業(yè)正處在轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時(shí)期，需要提供更具個(gè)性化、專業(yè)化的產(chǎn)品，這就需要通過整合大數(shù)據(jù)與人工智能技術(shù)挖掘的用戶個(gè)性化需求和差異化偏好，快速捕捉數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場需求變化，推出差異化、場景化、智能化的金融產(chǎn)品，避免金融產(chǎn)品的同質(zhì)化，有效增加和完善金融產(chǎn)品供給。另一方面，在信托業(yè)務(wù)運(yùn)營、風(fēng)險(xiǎn)管理等領(lǐng)域，信托公司也在持續(xù)深化科技應(yīng)用，探索金融科技與業(yè)務(wù)拓展、運(yùn)營管理的結(jié)合，以數(shù)據(jù)化、場景化、智能化為特征的服務(wù)范式驅(qū)動(dòng)行業(yè)變革轉(zhuǎn)型?；诮鹑诳萍技夹g(shù)應(yīng)用，信托公司輕資產(chǎn)運(yùn)營模式可以整合內(nèi)外部資源，保持組織柔性，從而快速應(yīng)對市場變化，實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升。

當(dāng)前，信托行業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)，提升風(fēng)險(xiǎn)抵御能力、拓展業(yè)務(wù)發(fā)展空間、全面開展回歸本源的深度變革勢在必行。信托公司向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型既是順應(yīng)“雙循環(huán)”背景下經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型和金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的客觀要求，又是實(shí)現(xiàn)自身蛻變的現(xiàn)實(shí)需求，是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路[3]。

二、信托公司向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)困境

（一）轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)未形成規(guī)模和收入效應(yīng)

根據(jù)信托業(yè)務(wù)分類新規(guī)，信托公司的主營業(yè)務(wù)經(jīng)歷了從融資平臺(tái)業(yè)務(wù)向信托本源業(yè)務(wù)的回歸，各信托公司根據(jù)自身資源稟賦，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新發(fā)展方面快速布局，積極開拓，但轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)尚未形成成熟的盈利模式，規(guī)模效益和收入占比尚不明顯[4]。隨著越來越多的信托公司布局同一類型創(chuàng)新業(yè)務(wù)，部分信托公司不惜采取降低服務(wù)報(bào)價(jià)的方式來吸引客戶，出現(xiàn)部分資產(chǎn)服務(wù)、信托創(chuàng)新業(yè)務(wù)服務(wù)與報(bào)酬不匹配現(xiàn)象，服務(wù)報(bào)酬甚至難以覆蓋人力成本。輕資產(chǎn)運(yùn)營模式下受托服務(wù)的業(yè)務(wù)拓展，關(guān)鍵取決于公司的跨機(jī)構(gòu)、跨領(lǐng)域資源整合能力，圍繞客戶需求配置各類機(jī)構(gòu)服務(wù)，發(fā)揮各自能力特長，釋放機(jī)構(gòu)間協(xié)同效應(yīng)，較完備的系統(tǒng)開發(fā)和專業(yè)投入是信托公司的制約瓶頸。此外，信托公司跨界服務(wù)還面臨制度躍遷成本，加大了輕資產(chǎn)運(yùn)營的難度。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理體系亟待健全優(yōu)化

在以非標(biāo)、融資類信托業(yè)務(wù)為主要盈利來源的業(yè)務(wù)模式下，信托公司聚焦主體信用和抵、質(zhì)押品管理的風(fēng)險(xiǎn)管理體系相對簡單。向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型后，信托公司跨業(yè)跨界業(yè)務(wù)增多，交易場景更加豐富，交易參與主體更趨多元，交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更加繁雜。信托產(chǎn)品與個(gè)人和家庭生活場景、企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營管理全生命周期深度融合，信托服務(wù)邊界將不斷拓展，服務(wù)鏈條不斷延長，服務(wù)生態(tài)分布更加分散，信托財(cái)產(chǎn)需要在不同服務(wù)主體、市場間頻繁進(jìn)行流通與轉(zhuǎn)換，導(dǎo)致信托業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性、關(guān)聯(lián)性、隱蔽性明顯增加，風(fēng)險(xiǎn)管理體系面臨深化轉(zhuǎn)型壓力。

（三）傳統(tǒng)組織架構(gòu)成為制約因素

契合以輕資產(chǎn)為主的公司運(yùn)營模式，信托公司原來的組織架構(gòu)將面臨結(jié)構(gòu)性變革甚至顛覆式重構(gòu)。主要表現(xiàn)在：第一，新舊業(yè)務(wù)條線對運(yùn)營體系和運(yùn)營能力要求有顯著差異，在信托公司“大運(yùn)營”體系中，不同業(yè)務(wù)條線、業(yè)務(wù)板塊之間的相互銜接面臨較大挑戰(zhàn)，如何統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好各條線和各板塊間的業(yè)務(wù)分工與合作亟需更好的解決方案；第二，為客戶提供全方位、多層次、一站式的綜合金融服務(wù)，要求信托公司能充分調(diào)度并系統(tǒng)整合銀行、保險(xiǎn)、基金、券商等金融同業(yè)的資源，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)、跨領(lǐng)域經(jīng)營與合作，在此過程中金融同業(yè)間協(xié)同聯(lián)動(dòng)也對運(yùn)營能力和系統(tǒng)對接提出挑戰(zhàn)；第三，信托公司通過信托服務(wù)觸角與外部合作將更加頻繁，這雖然可以擴(kuò)張可支配資源的組織邊界，但對管理難度也提出了相應(yīng)挑戰(zhàn)。

（四）科技人才等核心要素動(dòng)能供給不足

信托公司的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型不僅是簡單的業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)變，更需要依托組織的協(xié)同變革，歸根結(jié)底是科技、人才等核心要素的轉(zhuǎn)變。一方面，輕資產(chǎn)運(yùn)營的信托公司無法獨(dú)家為客戶提供其所需全部服務(wù)，需要系統(tǒng)整合服務(wù)生態(tài)圈資源來滿足客戶綜合服務(wù)需求。生態(tài)圈內(nèi)各參與者提供的服務(wù)內(nèi)容均為其特定階段的一小部分，隨著服務(wù)分工越來越精細(xì)，可支配資源邊界不斷擴(kuò)大，要求信托公司具備強(qiáng)大的金融科技、運(yùn)營管理和數(shù)據(jù)治理能力。另一方面，人才儲(chǔ)備是信托公司能否順利完成輕資產(chǎn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型的重要保障，信托公司需要打造基于業(yè)務(wù)場景的專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人才儲(chǔ)備如果難以勝任，勢必會(huì)增加人才引進(jìn)與培育成本，相應(yīng)配套的激勵(lì)和考核機(jī)制也面臨較大變革，以適應(yīng)市場化競爭機(jī)制。

三、信托公司向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的實(shí)施徑路

（一）持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使資產(chǎn)更輕

因特殊的市場機(jī)遇，過去我國信托公司主要發(fā)展固定收益類貸款信托業(yè)務(wù)，對主動(dòng)管理的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和資產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)執(zhí)業(yè)能力不足，伴隨市場環(huán)境和市場需求的重大變化，傳統(tǒng)融資類和通道類業(yè)務(wù)式微，信托公司亟待以市場需求為導(dǎo)向，以行業(yè)專業(yè)化為驅(qū)動(dòng)，以金融科技為賦能方式，以金融整合服務(wù)為核心進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從“重資產(chǎn)”向“重服務(wù)”轉(zhuǎn)化[5]。一方面，服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展是信托業(yè)發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)，信托公司應(yīng)深刻領(lǐng)會(huì)國家發(fā)展戰(zhàn)略和政策導(dǎo)向，以信托法律關(guān)系為根基，充分運(yùn)用多元金融工具，構(gòu)建契合企業(yè)發(fā)展全生命周期的信托特色投融資模式和資產(chǎn)管理方式，成為支持我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要金融制度供給和金融工具供給。另一方面，深耕資產(chǎn)服務(wù)信托業(yè)務(wù)場景，更加深入服務(wù)社會(huì)民生需求，大力發(fā)展養(yǎng)老信托、特殊需要信托、企業(yè)年金信托等關(guān)乎民生福祉的資產(chǎn)服務(wù)信托業(yè)務(wù)，切實(shí)發(fā)揮信托制度的“本源”優(yōu)勢，創(chuàng)造并體現(xiàn)“服務(wù)”價(jià)值。

（二）大力發(fā)展轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，使資本更穩(wěn)

從美國、日本等國外成熟市場信托行業(yè)的發(fā)展歷程來看，普遍存在以資產(chǎn)服務(wù)信托業(yè)務(wù)為代表的非息業(yè)務(wù)收入在行業(yè)業(yè)務(wù)收入規(guī)模中占絕對主導(dǎo)的現(xiàn)象?；谑芡蟹?wù)的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，隨著行業(yè)發(fā)展成熟度的不斷提高而逐漸被各公司采納，并最終引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向。信托公司業(yè)務(wù)模式整體由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，核心考驗(yàn)的是其資源整合能力，本質(zhì)上要求信托公司將自身定位從“信用中介”向“服務(wù)中介”轉(zhuǎn)變，在此過程中資本占用型業(yè)務(wù)將逐步減弱，服務(wù)專業(yè)型業(yè)務(wù)將陸續(xù)走強(qiáng)。受托服務(wù)能力的整體提升需要信托公司各職能部門與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)共同投入，搭建起以客戶為中心、以提高服務(wù)對接效率為核心的運(yùn)營中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)，將有效的資本應(yīng)用于公司服務(wù)系統(tǒng)建設(shè)與運(yùn)營管理能力提升，加強(qiáng)投研能力和科技創(chuàng)新能力建設(shè)，加速培育受托服務(wù)核心競爭力，使之固化為穩(wěn)定的公司核心資產(chǎn)。

（三）加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，使運(yùn)營更靈

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，數(shù)據(jù)要素是支持?jǐn)?shù)字經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新的重要引擎。信托公司加強(qiáng)數(shù)字化能力建設(shè)，提升數(shù)字化服務(wù)能力，是提升核心競爭力的重要方式。一是打通線上線下渠道。依托大數(shù)據(jù)、人工智能等領(lǐng)先的科技優(yōu)勢，提升信息科技的支撐引領(lǐng)能力，深度把握資金端和資產(chǎn)端用戶特征，精簡優(yōu)化管理流程，提升經(jīng)營效率[5]。二是連接不同利益相關(guān)者。信托公司需要結(jié)合自己的資源稟賦，發(fā)揮比較優(yōu)勢，與其他廣泛合作伙伴形成相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)研究、產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶服務(wù)等方面的協(xié)同，才能為客戶提供個(gè)性化、差異化的定制產(chǎn)品和服務(wù)。三是構(gòu)建“金融+服務(wù)”的數(shù)智化服務(wù)體系。信托公司應(yīng)以價(jià)值創(chuàng)造為紐帶，緊密圍繞客戶需求延伸信托產(chǎn)品和服務(wù)邊界，建立開放式信托生態(tài)圈。

四、信托公司輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的配套機(jī)制建設(shè)

轉(zhuǎn)型離不開配套機(jī)制的支持，信托公司向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型，需要公司配備對應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、科技創(chuàng)新能力等配套保障機(jī)制，這就對信托公司的戰(zhàn)略應(yīng)變能力、資源整合能力、組織協(xié)調(diào)能力均提出了更高挑戰(zhàn)。

（一）明確輕資產(chǎn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)

信托公司輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長期性、系統(tǒng)性工程，需要公司管理層自上而下的戰(zhàn)略布局與資源協(xié)同[6]。首先，信托公司需要強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，明確向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，在分析研判行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、厘清自身當(dāng)前定位與公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間差距的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并統(tǒng)籌安排人員組織、運(yùn)營管理、科技支持、薪酬激勵(lì)等配套機(jī)制，從而提供系統(tǒng)保障。其次，信托公司需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維，以服務(wù)為本重塑經(jīng)營理念和發(fā)展路徑，在充分發(fā)揮信托本源優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，樹立開放協(xié)作、共進(jìn)共享的合作思維，聯(lián)合行業(yè)內(nèi)外部服務(wù)機(jī)構(gòu)共同打造覆蓋客戶全生命周期、全業(yè)務(wù)鏈條的“金融+服務(wù)”生態(tài)圈。最后，信托公司需要持續(xù)推進(jìn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營模式優(yōu)化，減少資本占用和降低融資類業(yè)務(wù)規(guī)模，大力發(fā)展服務(wù)信托，以業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型帶動(dòng)運(yùn)營轉(zhuǎn)型。

（二）搭建靈活應(yīng)變的敏捷性組織

信托公司可以基于多樣化業(yè)務(wù)場景搭建柔性組織，對敏捷組織充分授權(quán)，賦予相對獨(dú)立的“人權(quán)”“事權(quán)”和“財(cái)權(quán)”，通過建立獨(dú)立事業(yè)部，采取“揭榜掛帥”等多種形式，在資源配置上給予傾斜，鼓勵(lì)加快資產(chǎn)服務(wù)信托發(fā)展步伐。著力提升數(shù)字化管理水平，創(chuàng)新引領(lǐng)組織變革，改善優(yōu)化業(yè)績評價(jià)和考核機(jī)制，提升組織敏捷力和適應(yīng)性。

（三）建立全面完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

風(fēng)險(xiǎn)管理是公司健康可持續(xù)發(fā)展的核心保障，信托公司需要契合輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思路，建立與之相匹配的健全化、智能化的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。建立輕資產(chǎn)運(yùn)營的業(yè)務(wù)專項(xiàng)審批機(jī)制，注重?cái)?shù)據(jù)管控與風(fēng)險(xiǎn)全流程管理，對跨業(yè)跨界創(chuàng)新業(yè)務(wù)制定細(xì)分類型的操作指引和風(fēng)控模型，提升風(fēng)控人員的專業(yè)化能力，做到風(fēng)控人員和風(fēng)控方式可以場景和業(yè)務(wù)前置。

（四）培育輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展新動(dòng)能

信托公司輕資產(chǎn)運(yùn)營，需要加強(qiáng)金融科技基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加強(qiáng)輕型業(yè)務(wù)人才的培養(yǎng)。一是強(qiáng)化金融科技的基礎(chǔ)設(shè)施能力建設(shè)，著重培養(yǎng)公司在數(shù)據(jù)加工、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)分析運(yùn)用等方面的能力，通過金融科技搭建公司數(shù)據(jù)治理平臺(tái)和項(xiàng)目管理系統(tǒng)，打通資金端和資產(chǎn)端，實(shí)現(xiàn)覆蓋客戶需求收集、項(xiàng)目設(shè)立審批、發(fā)行落地、期間盡職管理、支付結(jié)算清算、信息披露等信托項(xiàng)目全生命周期動(dòng)態(tài)跟蹤管理。二是優(yōu)化新型人才儲(chǔ)備與管理。信托公司應(yīng)優(yōu)先引進(jìn)新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)人才，加強(qiáng)復(fù)合型人才儲(chǔ)備，完善激勵(lì)考核機(jī)制，使人才隊(duì)伍培養(yǎng)與轉(zhuǎn)型發(fā)展緊密結(jié)合。

綜上，信托公司輕資產(chǎn)運(yùn)營模式變革是與信托公司深化轉(zhuǎn)型相契合的配套變革措施，信托行業(yè)只有“卸下包袱”開展輕資產(chǎn)運(yùn)營，才能輕裝上陣，探索服務(wù)創(chuàng)新，拓展信托服務(wù)內(nèi)涵，躬身實(shí)踐做好信托服務(wù)，用實(shí)際行動(dòng)踐行黨的二十大精神，服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)和人民美好生活。 AFA

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（編輯：張春紅）