魏志恒 羅晨

摘 要 在強(qiáng)調(diào)軍民融合的背景下，大量軍工企業(yè)選擇踏上市場化發(fā)展道路，而軍工企業(yè)受傳統(tǒng)觀念影響較深，普遍未能意識到成本管理的重要性，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展以及轉(zhuǎn)型受阻。文章便以此為背景，從精益生產(chǎn)、作業(yè)成本控制角度出發(fā)，首先對軍工企業(yè)作業(yè)成本的構(gòu)成進(jìn)行了介紹，其次分析了軍工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，指出目前亟待解決的問題有管理權(quán)責(zé)不明、信息化水平較低等，再次對軍品價格機(jī)制特點(diǎn)進(jìn)行了說明，最后根據(jù)現(xiàn)存問題與成因，分別提出了相應(yīng)的解決策略，包括升級管理系統(tǒng)、建設(shè)信息平臺等，供相關(guān)人員參考。

關(guān)鍵詞 軍工企業(yè)；精益生產(chǎn)；作業(yè)成本；目標(biāo)成本；生產(chǎn)成本

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.02.005

隨著軍民融合政策的不斷推進(jìn)，民營企業(yè)參研軍品業(yè)務(wù)份額逐步擴(kuò)大，企業(yè)在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)條件下，想要生存或謀求發(fā)展壯大，除了技術(shù)領(lǐng)先、資本雄厚之外，管理在其中起到越來越重要的作用。而成本控制是企業(yè)管理活動中永恒的主題，成本控制的直接結(jié)果是降低成本、增加利潤，從而提升企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。隨著競爭性采購政策的逐步實(shí)施，核心競爭力已經(jīng)由以往的質(zhì)量、進(jìn)度保障逐步轉(zhuǎn)變成性價比優(yōu)先，如何提升產(chǎn)品性價比，成本控制是最基本的也是最關(guān)鍵的因素?？紤]到軍工企業(yè)在管理成本方面仍存在較為明顯的問題，使得產(chǎn)品生產(chǎn)期間資源被大量浪費(fèi)，難以在成本方面表現(xiàn)出強(qiáng)大的競爭力，有關(guān)人員指出應(yīng)以精益生產(chǎn)為落腳點(diǎn)，基于作業(yè)成本控制對現(xiàn)有管理模式進(jìn)行優(yōu)化，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，將軍工企業(yè)成本維持在較低水平。

一、軍工企業(yè)目標(biāo)作業(yè)成本

（一）作業(yè)成本構(gòu)成

軍工企業(yè)的作業(yè)成本通常由三部分組成，分別是預(yù)計收益、預(yù)計成本還有不可預(yù)見支出，而預(yù)計成本又包括折舊費(fèi)、人工費(fèi)和材料費(fèi)等，作業(yè)成本基本原理如圖1所示。2019年政府所頒發(fā)管理辦法明確指出，軍工企業(yè)應(yīng)對預(yù)計成本進(jìn)行分類并完成測算，與原管理辦法相比，2019版管理辦法剔除了試驗(yàn)費(fèi)和設(shè)計費(fèi)，同時新增了燃料費(fèi)與事務(wù)費(fèi)，并用固資折舊費(fèi)取代了原有的使用費(fèi)，將工資費(fèi)細(xì)分為勞務(wù)費(fèi)、工資費(fèi)，此外，包括管理費(fèi)和材料費(fèi)在內(nèi)的諸多條款，同樣進(jìn)行了較為明顯的更改[1]。材料費(fèi)所描述對象不再局限于產(chǎn)品研發(fā)所支出的材料成本，還包括稅費(fèi)、軟件購置成本等。外協(xié)費(fèi)新增了由第三方機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)設(shè)計及檢測的費(fèi)用。專用費(fèi)則劃分成了購置設(shè)備的費(fèi)用、引入先進(jìn)技術(shù)的費(fèi)用、保險費(fèi)等部分。事務(wù)費(fèi)主要指的是對產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)及生產(chǎn)期間所需的差旅費(fèi)及會議費(fèi)，可根據(jù)產(chǎn)品類別進(jìn)行相應(yīng)的測算。勞務(wù)和工資需要承擔(dān)方支付，若項目性質(zhì)為技術(shù)項目、試制項目，則可以根據(jù)三年內(nèi)勞務(wù)和工資進(jìn)行計算，但要注意提前扣除事業(yè)費(fèi)的撥款，如果項目定位是研究項目，則需要根據(jù)平均工資、該項目所投入人力進(jìn)行計算。

（二）目標(biāo)成本控制的基本含義

所謂目標(biāo)成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和保障措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。它包括成本測算分析、成本計劃編制、成本控制措施、成本核算方案、成本績效考核和成本動因分析等六個環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)按成本發(fā)生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進(jìn)行成本測算分析和成本計劃編制，對控制核算提出要求；事中控制進(jìn)行成本控制措施和成本核算方案，為分析、考核提供依據(jù)；事后控制進(jìn)行成本績效考核和成本動因分析，對后續(xù)目標(biāo)成本控制管理實(shí)施提供信息。

目標(biāo)成本控制貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，從市場預(yù)測與調(diào)查研究、項目策劃、設(shè)計開發(fā)、科研試制、批量生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售到售后服務(wù)各個階段和環(huán)節(jié)。通過全過程所有環(huán)節(jié)的成本控制，達(dá)到目標(biāo)成本值，是目標(biāo)成本控制的主要特點(diǎn)之一。目標(biāo)成本控制必須依靠企業(yè)的全體員工共同努力，人人樹立降低成本、節(jié)約開支的概念，使成本控制建立在可靠的群眾基礎(chǔ)之上才能收到預(yù)期的效果。目標(biāo)成本控制的關(guān)鍵在于事先對成本耗費(fèi)進(jìn)行有效的規(guī)劃與控制，消除浪費(fèi)，降低不增值環(huán)節(jié)。

二、軍工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

（一）管理權(quán)責(zé)不明

軍工企業(yè)受計劃經(jīng)濟(jì)影響較深，多選擇以任務(wù)為導(dǎo)向開展生產(chǎn)作業(yè)，管理層則更傾向于從完成任務(wù)還有交付產(chǎn)品的角度出發(fā)，實(shí)施各項管理工作，與此同時，企業(yè)員工的目光更多集中在工時產(chǎn)出方面，而沒有意識到對資源消耗及作業(yè)成本加以控制的重要性[2]。此外，一部分軍工企業(yè)還存在以下問題：一是沒有針對各制造工序?qū)芾韴F(tuán)隊進(jìn)行設(shè)立，同時沒有針對日常工作內(nèi)容對權(quán)責(zé)進(jìn)行細(xì)化及落實(shí)，導(dǎo)致權(quán)責(zé)不明的情況難以解決。二是對成本績效進(jìn)行考核所用到指標(biāo)較為固定且內(nèi)容單一，對經(jīng)營考核的營銷有限，沒有將制造部門還有員工納入考核范圍，企業(yè)原有成本優(yōu)勢難以得到維持。

（二）信息化水平較低

信息時代的到來，促使各行各業(yè)紛紛選擇引入信息技術(shù)，希望能夠憑借信息技術(shù)有序開展管理工作，由此而衍生出的PDM系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)還有質(zhì)量管理系統(tǒng)，均已得到了十分廣泛的應(yīng)用，并在產(chǎn)品加工與生產(chǎn)的過程中發(fā)揮著極為重要的作用。受行業(yè)特殊性影響，軍工企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)間往往難以做到緊密聯(lián)系，簡單來說，就是各系統(tǒng)均以自身需要完成的任務(wù)為落腳點(diǎn)展開工作，而沒有做到從企業(yè)視角出發(fā)、對整體經(jīng)營需求加以考慮，導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫所遵循標(biāo)準(zhǔn)存在較大出入，對各項數(shù)據(jù)進(jìn)行集成的難度極大，久而久之，將出現(xiàn)信息流、物流還有價值流分離的情況，后續(xù)統(tǒng)計還有分析數(shù)據(jù)的難度也會有所增加[3]。另外，企業(yè)內(nèi)部人員多選擇通過半手工的方式對成本進(jìn)行管理，即使投入大量精力與時間，仍難以避免人為失誤出現(xiàn)，進(jìn)而給管理職能的發(fā)揮造成負(fù)面影響。

（三）成本核算過于粗放

近幾年隨著科技的發(fā)展，國內(nèi)軍工產(chǎn)品表現(xiàn)出了與以往不同的特點(diǎn)，例如：制造周期有所延長，產(chǎn)品類型及數(shù)量有所增加，內(nèi)部結(jié)構(gòu)和零件更加復(fù)雜?？紤]到軍工產(chǎn)品所采取加工模式多為小批量、多品種生產(chǎn)，極易出現(xiàn)批產(chǎn)和科研混線、小批量和單件混線的情況，加之產(chǎn)品加工期間往往需要消耗大量資源，對成本進(jìn)行核算及管理的難度有目共睹。即使軍工企業(yè)已經(jīng)結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本法對標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行了制定，并根據(jù)所制定標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)，使核算難度維持在較低水平，但現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)成本所具有編制顆粒度還有核算顆粒度均停留在車間級、產(chǎn)品級，而沒有向內(nèi)部工序進(jìn)行深入，由此造成的問題便是管理層無法憑借核算數(shù)據(jù)的方式，對各車間消耗資源的情況、加工進(jìn)度還有成本發(fā)生趨勢加以了解，基于此所制定決策的有效性和精準(zhǔn)度自然難以得到保障。

三、新形勢下軍品價格機(jī)制特點(diǎn)

（一）企業(yè)主動減少成本

現(xiàn)行價格機(jī)制對構(gòu)成軍工產(chǎn)品的要素、計算方式進(jìn)行了調(diào)整，明確指出有關(guān)人員應(yīng)以期間成本與總成本之比為依據(jù)，對期間成本加以確定，同時結(jié)合當(dāng)?shù)仄陂g成本情況，對所確定數(shù)值進(jìn)行調(diào)整，真正做到同質(zhì)等價以及同型同價。該機(jī)制強(qiáng)調(diào)根據(jù)平均成本和承制方情況，對生產(chǎn)成本進(jìn)行計量并給予相應(yīng)的補(bǔ)償，若承制方生產(chǎn)速度快且管理效果理想，則可獲得符合自身預(yù)期的利潤，如果承制方作業(yè)成本在平均成本之上，則會面臨虧損的情況。事實(shí)證明，這樣做能夠促使軍工企業(yè)通過業(yè)財融合、信息化或是精益管理等方式，對自身管理水平進(jìn)行提高，在對非必要支出加以控制的前提下，使財務(wù)成本、管理成本維持在較低水平。

（二）酌情降低監(jiān)督成本

以往所采用價格機(jī)制普遍將軍方界定為采購方，要求軍方審查承制方定價及所采取內(nèi)控制度的有效性，工作量和工作難度有目共睹。新形勢下，有關(guān)人員提出了全新的議價機(jī)制，包括競爭議價、征詢議價還有激勵議價，其中前兩種機(jī)制均省略了成本審核的步驟，使人員工作量大幅減少。除此之外，軍工企業(yè)所采取審價模式也與以往不同，有關(guān)人員更傾向于借助審價軟件或數(shù)據(jù)庫，對專項工作進(jìn)行落實(shí)，通過實(shí)時比價的方式，使工作效率達(dá)到預(yù)期水平。另外，各企業(yè)計算所用費(fèi)用比率也實(shí)現(xiàn)了高度統(tǒng)一，此舉極大程度上降低了費(fèi)用審核的難度，倒逼企業(yè)將重心向成本管理轉(zhuǎn)移，聯(lián)合生產(chǎn)、設(shè)計系統(tǒng)對自身潛力進(jìn)行充分挖掘，確保所制定目標(biāo)成本能夠盡快得到實(shí)現(xiàn)[4]。

四、新形勢下企業(yè)成本管理策略

通過上文的分析可知，精益生產(chǎn)下，軍工企業(yè)在成本管理方面的表現(xiàn)尚未達(dá)到預(yù)期。鑒于此，有關(guān)人員決定從建立信息平臺、細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)成本等方面出發(fā)，對成本管控機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，具體做法如下：

（一）管理思路

軍工企業(yè)對作業(yè)成本進(jìn)行管理的思路如下：以產(chǎn)品所表現(xiàn)出的特性為依據(jù)，基于標(biāo)準(zhǔn)成本法還有作業(yè)成本法，對產(chǎn)品加工期間資源消耗情況進(jìn)行分析，結(jié)合分析所得出數(shù)據(jù)，對標(biāo)準(zhǔn)成本相關(guān)顆粒度進(jìn)行細(xì)化，同時對現(xiàn)有管理模塊加以調(diào)整，確保成本管理可貫穿產(chǎn)品生產(chǎn)始終。將標(biāo)準(zhǔn)成本、管理系統(tǒng)作為落腳點(diǎn)，對信息平臺進(jìn)行建設(shè)，確保作業(yè)期間與產(chǎn)品相關(guān)的信息流、物流還有價值流始終處于同步狀態(tài)，由此來對管理及核算顆粒度進(jìn)行細(xì)化，使成本所表現(xiàn)出信息化水平達(dá)到預(yù)期。除此之外，有關(guān)人員還指出，重點(diǎn)部門應(yīng)將產(chǎn)出經(jīng)濟(jì)效應(yīng)作為最終目標(biāo)，視情況打造相應(yīng)的考評機(jī)制，使制造團(tuán)隊還有基層人員對自身肩負(fù)管理權(quán)責(zé)具有系統(tǒng)且全面的了解，從而樹立起正確的管理觀念，主動投身于管理工作，通過對企業(yè)成本進(jìn)行科學(xué)且精細(xì)的管理，為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展還有轉(zhuǎn)型的動力。

（二）改進(jìn)策略

1. 升級管理系統(tǒng)

刀具，常規(guī)管理模式并未對刀具類型進(jìn)行嚴(yán)格區(qū)分，導(dǎo)致生產(chǎn)過程中刀具所涉及各項使用數(shù)據(jù)均難以得到及時的收集與運(yùn)用，價值常規(guī)模式對成本進(jìn)行攤銷的效果，通常無法對刀具消耗量進(jìn)行如實(shí)反映，在此基礎(chǔ)上對其消耗成本進(jìn)行計算所得數(shù)值，極易與實(shí)際情況出現(xiàn)較大出入[5]。

要想對刀具成本進(jìn)行準(zhǔn)確核算，使相關(guān)數(shù)據(jù)更加完善且真實(shí)，關(guān)鍵是要以現(xiàn)有管理系統(tǒng)為載體，新增負(fù)責(zé)成本管理的功能模塊，保證該模塊和刀具價值相匹配，同時對成本較高且價值昂貴的刀具進(jìn)行全壽命管理。簡單來說，就是先由刀具部門分別標(biāo)識各專用刀具，再由技術(shù)部門以零件仿真結(jié)果為依據(jù)，對刀具壽命進(jìn)行核定，隨后，系統(tǒng)便能夠根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)期間刀具使用時長的占比，對單次成本進(jìn)行分?jǐn)?，使成本管理顆粒度得到細(xì)化。

物資，以往軍工企業(yè)所運(yùn)行物資管理系統(tǒng)，普遍以每月消耗物資量、物資出庫/入庫情況為管理重點(diǎn)，而沒有做到根據(jù)物流動態(tài)實(shí)時更新價值流。精益生產(chǎn)下，該系統(tǒng)已無法發(fā)揮出應(yīng)有作用，鑒于此，有關(guān)人員指出應(yīng)以現(xiàn)有系統(tǒng)為基礎(chǔ)，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本對物資進(jìn)行管理，盡量做到對物資領(lǐng)用進(jìn)行對象化處理。簡單來說，就是在發(fā)放物資的過程中，系統(tǒng)先以項目、部門及設(shè)備為依據(jù)，對所需產(chǎn)品進(jìn)行選擇，若物資未能達(dá)到對象化處理標(biāo)準(zhǔn)，則要在生產(chǎn)作業(yè)告一段落后，根據(jù)產(chǎn)品所花費(fèi)工時對物資進(jìn)行分?jǐn)?，確保物資消耗情況可獲得精細(xì)且全面的管理。

設(shè)備，在制造技術(shù)持續(xù)發(fā)展的背景下，設(shè)備更新?lián)Q代的速度有所提升，軍工企業(yè)紛紛引入高精尖設(shè)備，以期能夠憑借所引入設(shè)備，實(shí)現(xiàn)軍工產(chǎn)品的精益生產(chǎn)，由此而造成的問題便是對設(shè)備進(jìn)行維修的成本大幅提高。結(jié)合財務(wù)結(jié)算金額及時點(diǎn)可知，設(shè)備維修成本并未表現(xiàn)出明顯的發(fā)生規(guī)律，換言之，僅憑借財務(wù)數(shù)據(jù)對成本管理加以改善，通常難以獲得理想的效果。為解決上述問題，有關(guān)人員提出應(yīng)對現(xiàn)有系統(tǒng)所使用管理方式進(jìn)行更改，在保留使用狀態(tài)、身份信息和其他基礎(chǔ)參數(shù)的基礎(chǔ)上，新增與維修成本相關(guān)的內(nèi)容，簡單來說，就是將維修期間所形成人工成本及材料成本與維修過程進(jìn)行結(jié)合，確保系統(tǒng)能夠第一時間獲得與設(shè)備維修相關(guān)的價值流信息、物流信息，同時對相關(guān)信息進(jìn)行匯總，由管理層以實(shí)際需求為依據(jù)，對各項信息進(jìn)行獲取，在對管理顆粒度進(jìn)行細(xì)化的前提下，將管理難度維持在較低水平[6]。

在制品，對軍工產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)的過程，通常會表現(xiàn)出流轉(zhuǎn)周期偏長、投料種類及數(shù)量多、投入成本較高等特點(diǎn)，不僅在制品項目會出現(xiàn)頻繁變化，其成本也始終居高不下，這在無形中提高了成本管理的難度。精益生產(chǎn)下，有關(guān)人員指出應(yīng)對作業(yè)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和投料系統(tǒng)所涉及各項數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一，在科學(xué)對接上述系統(tǒng)的前提下，通過植入標(biāo)準(zhǔn)成本的方式，確保在制品能夠以生產(chǎn)作業(yè)、投料情況為依據(jù)，對各項數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時更新，同時完成價值匹配的操作。另外，還應(yīng)根據(jù)部門、年限以及項目特征，劃分在制品類別，并對其進(jìn)行相應(yīng)的核算與管理，確保管理顆粒度能夠順利下沉到工序級，且管理責(zé)任能夠落實(shí)到工段還有班組。事實(shí)證明，這樣做所產(chǎn)生積極影響主要體現(xiàn)在兩個方面，一是確保制造工段及班組對產(chǎn)品庫存具有及時、準(zhǔn)確的了解，并根據(jù)所掌握信息制定相應(yīng)的決策；二是使財務(wù)部門所承受管控壓力得到有效分散。

2. 建設(shè)信息平臺

以PDM系統(tǒng)、MES系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)，引入財務(wù)核算、在制品管理和設(shè)備管理等成本管理系統(tǒng)，由上述系統(tǒng)負(fù)責(zé)獲取與軍工產(chǎn)品相關(guān)的工時、BOM、物料和在制品信息，在充分集成上述數(shù)據(jù)的前提下，對成本分析、核算與管控過程進(jìn)行融合，由制造部門負(fù)責(zé)建設(shè)對作業(yè)成本進(jìn)行管理的信息平臺，確保成本歸集還有價值增值等數(shù)據(jù)均可得到全方位管理。

對軍工企業(yè)而言，要想保證所建設(shè)平臺發(fā)揮出應(yīng)有作用，關(guān)鍵要對以下三方面內(nèi)容引起重視：一是預(yù)算管理。簡單來說，就是以企業(yè)所制定預(yù)算為依據(jù)，以各部門還有班組的情況為參考，定期將預(yù)算指標(biāo)錄入管理平臺。以月為單位，結(jié)合產(chǎn)品生產(chǎn)情況，對執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行計算，同時對后續(xù)管理方案和具體策略進(jìn)行調(diào)整，使其更具有指導(dǎo)價值。二是成本計算。其本質(zhì)為成本核算，對于工具成本和物料消耗等滿足直接對象化條件的成本，管理平臺可在成本發(fā)生的同時，自動完成取數(shù)還有歸集的操作，而對于能源消耗還有員工薪酬等無法直接進(jìn)行對象化處理的成本，則需要根據(jù)歷史成本和實(shí)時工時，對其進(jìn)行分?jǐn)?，同時在月底根據(jù)消耗情況還原實(shí)際成本。三是成本分析。強(qiáng)調(diào)以某時期各項目、部門還有班組的實(shí)際成本為落腳點(diǎn)，根據(jù)實(shí)際成本、標(biāo)準(zhǔn)成本間所存在差距，對成本變化情況和規(guī)律進(jìn)行總結(jié)。成本分析的目的有兩個，一是為日后成本評價等工作的開展提供理論依據(jù)，二是確保管理層能夠及時發(fā)現(xiàn)潛在問題，并對現(xiàn)行管理模式加以調(diào)整，以免造成難以挽回的后果或損失[7]。

此外，信息技術(shù)還可被用來對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行建立。新形勢下，軍工企業(yè)往往會選擇先立項再確定價格，要想在報價初期，對可能影響產(chǎn)品成本的因素加以掌握，關(guān)鍵需要做到以下三點(diǎn)：首先是摒棄略顯粗放的現(xiàn)有管理模式，以精細(xì)管理和精益生產(chǎn)為導(dǎo)向，對管理平臺進(jìn)行打造，真正做到憑借該平臺對各崗位、各流程所需信息進(jìn)行及時收集。其次是盡快將建立數(shù)據(jù)庫的工作提上日程，充分利用現(xiàn)有控制標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)學(xué)模型還有計量工具，對管理要素以及成本進(jìn)行對接。最后是加快對軍工企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的速度，明確產(chǎn)品生產(chǎn)還有管理的步驟，對管理流程進(jìn)行規(guī)范，通過對運(yùn)營效率進(jìn)行提高的方式，促使財務(wù)部門由最初的被動籌備資料轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃邮占畔ⅰＪ聦?shí)證明，上述做法均能夠提高成本估算的準(zhǔn)確性，隨著報價周期縮短，不僅目標(biāo)成本能夠得到實(shí)現(xiàn)，企業(yè)對成本進(jìn)行管理的水平也會有所提高。

3. 調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本

作為軍工企業(yè)對生產(chǎn)成本進(jìn)行核算的主要依據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)成本所表現(xiàn)出的顆粒度，通常會給成本核算的精細(xì)程度、相關(guān)數(shù)據(jù)價值的實(shí)現(xiàn)成本產(chǎn)生直接影響。在對多方因素加以考慮后，有關(guān)人員最終決定以作業(yè)成本法為落腳點(diǎn)，先分解各車間所從事生產(chǎn)作業(yè)內(nèi)容，再將產(chǎn)品供需作為基礎(chǔ)單元，在作業(yè)中計入生產(chǎn)所消耗資源成本，隨后以成本動因?yàn)橐罁?jù)，完成將作業(yè)成本向最終產(chǎn)品進(jìn)行分配的工作[8]。下文選擇從BOM結(jié)構(gòu)出發(fā)，圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)期間所消耗資源的標(biāo)準(zhǔn)成本展開討論，具體內(nèi)容涉及能耗、材料及人工等方面。

能耗，能耗往往取決于設(shè)備功率，對能耗標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行制定時，有關(guān)人員通常會用到某零件對應(yīng)生產(chǎn)工序所消耗時間的平均值，同時用平均產(chǎn)出對標(biāo)準(zhǔn)用量加以表示。而價格標(biāo)準(zhǔn)所描述內(nèi)容，主要是某設(shè)備每小時所消耗能源，對其進(jìn)行計算的方法為：能源價格×某零件對應(yīng)生產(chǎn)工序所依托設(shè)備的實(shí)際功率。

材料，軍工產(chǎn)品所用材料主要包括四部分，分別是外購件、外協(xié)件、原材料還有裝機(jī)成品，除外協(xié)件外的其他材料，均可以將過去三年所簽訂合同的價格作為標(biāo)準(zhǔn)，同時將仿真設(shè)計所得出用量數(shù)據(jù)作為用量標(biāo)準(zhǔn)。長期定點(diǎn)外協(xié)件同樣可采取以上制定方法，而非長期外協(xié)件更適合根據(jù)加工成本對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定。

人工，人工標(biāo)準(zhǔn)成本主要包括兩部分內(nèi)容，分別是一線生產(chǎn)的直接人工和其他部門的職工薪酬，對二者用量標(biāo)準(zhǔn)加以確定的依據(jù)為對當(dāng)前定額工時，一般來說，直接人工標(biāo)準(zhǔn)為某階段定額工時和工資總額的比值，即小時工資率，而職工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)為額定工時和薪酬總額之比，簡單來說，就是每單位工時對應(yīng)職工薪酬，這點(diǎn)需要有所了解。

維修，軍工企業(yè)日常生產(chǎn)期間，對生產(chǎn)所需固資進(jìn)行維修的成本，又被稱為維修成本。對其用量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定時，有關(guān)人員先要掌握某零件對應(yīng)生產(chǎn)工序需要用到設(shè)備的時間，其平均值即為額定工時。對價格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定時，通常要用到生產(chǎn)所花費(fèi)時間總長度和修理總成本。

折舊，制定折舊標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)為上年生產(chǎn)某零件所用設(shè)備額定工時的平均值，折舊價格則以每小時設(shè)備折舊率為依據(jù)加以確定。

刀具，軍工企業(yè)日常生產(chǎn)所用刀具主要分為兩類，分別是通用刀具和專用刀具，要求有關(guān)人員根據(jù)工藝仿真情況，完成編制標(biāo)準(zhǔn)成本的工作。其標(biāo)準(zhǔn)用量為某零件對應(yīng)工序所消耗刀具量，對價格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行編制的依據(jù)為歷史消耗成本、定額工時，其中，歷史消耗成本通常是指上年消耗成本。

4. 完善考評機(jī)制

作為成本管理不可缺少的重要一環(huán)，成本考評所使用方案的有效性，通常會給管理效果產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。有關(guān)人員以各班組及部門所提供核算結(jié)果為依據(jù)，在對成本核算所表現(xiàn)出變化趨勢、結(jié)果分布加以明確的前提下，結(jié)合軍工產(chǎn)品需要達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對考評機(jī)制進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后機(jī)制強(qiáng)調(diào)以控制產(chǎn)品成本為目標(biāo)，以誰管理誰負(fù)責(zé)為指導(dǎo)原則，在對成本指標(biāo)占比進(jìn)行加大的基礎(chǔ)上，聯(lián)合質(zhì)量、生產(chǎn)還有技術(shù)等指標(biāo)，對制造部門工作情況進(jìn)行考核，通過將考核結(jié)果和績效直接掛鉤的方式，幫助各部門人員盡快樹立起正確的管理觀念，促使工作人員全身心投入到成本管理的過程中，使企業(yè)達(dá)到增效降本的最終目的。

其一，針對生產(chǎn)部門引入利潤考評機(jī)制。將每年伊始所確定季度和月度指標(biāo)作為基礎(chǔ)，根據(jù)各班組所獲取利潤情況，對目標(biāo)值加以確定。將當(dāng)前消耗情況作為成本，將已完成工序所對應(yīng)成本作為收入，對班組利潤進(jìn)行計算，隨后，結(jié)合完成情況還有目標(biāo)值，對利潤實(shí)際完成率加以確定，為后續(xù)評價工作的高效開展提供理論依據(jù)[9]。

其二，針對技術(shù)部門引入效益考評機(jī)制。眾所周知，技術(shù)部門對生產(chǎn)工藝進(jìn)行選擇和使用的效率，通常會給產(chǎn)品成本所表現(xiàn)出的消耗水平產(chǎn)生巨大影響，由此可見，要想對技術(shù)部門進(jìn)行系統(tǒng)且科學(xué)的評價，不僅需要核算其成本及收入，還要將產(chǎn)品效益納入考慮范圍。基于此，有關(guān)人員指出應(yīng)以技術(shù)部門所表現(xiàn)出特點(diǎn)為依據(jù)，在其內(nèi)部構(gòu)建以經(jīng)濟(jì)效益為主體的評價模式，簡單來說，就是從產(chǎn)品加工特點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)成本出發(fā)，通過一套標(biāo)準(zhǔn)+兩個口徑的模式，對產(chǎn)品效益進(jìn)行相應(yīng)的評價。上文所提到的一套標(biāo)準(zhǔn)指的是將標(biāo)準(zhǔn)成本法作為基礎(chǔ)，而兩個口徑指的是以標(biāo)準(zhǔn)工藝方案為落腳點(diǎn)，對比實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本，根據(jù)優(yōu)化前后產(chǎn)品成本所存在的差距，得出相應(yīng)的評價。

除此之外，各班組還應(yīng)當(dāng)以成本考評為基礎(chǔ)，結(jié)合考評結(jié)果對管控工作所存在薄弱點(diǎn)及控制點(diǎn)進(jìn)行診斷，視情況擬定相應(yīng)的解決方案，通過舉一反三的方式，確保無論是對生產(chǎn)計劃進(jìn)行制定時、還是對技術(shù)方案進(jìn)行選擇時，有關(guān)部門均能夠做到以產(chǎn)品所能帶來經(jīng)濟(jì)效益為切入點(diǎn)，制定并實(shí)施各項決策，真正做到在精益生產(chǎn)的前提下，達(dá)到增效降本的最終目的。

5. 推進(jìn)專業(yè)整合

軍工企業(yè)現(xiàn)有車間普遍存在散亂的情況，在強(qiáng)調(diào)軍民共同發(fā)展和放開軍工產(chǎn)品價格的當(dāng)下，僅憑借現(xiàn)有車間對產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)，通常難以取得理想的成績。要想避免企業(yè)陷入發(fā)展困境，當(dāng)務(wù)之急便是聯(lián)合其他企業(yè)同類車間，在對企業(yè)體量進(jìn)行增大的前提下，強(qiáng)化自身與銷售和供應(yīng)商進(jìn)行議價的能力，確保產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)均處于可控狀態(tài)。

作為需要引入大量高新技術(shù)的行業(yè)，軍工企業(yè)對產(chǎn)品進(jìn)行研制期間，極易出現(xiàn)供應(yīng)鏈過長、技術(shù)復(fù)雜還有生產(chǎn)風(fēng)險較大等情況，鑒于此，要想使企業(yè)競爭力得到增強(qiáng)，關(guān)鍵是要給予社會化協(xié)作充分的重視，促使軍工企業(yè)朝著集約化發(fā)展的方向前進(jìn)。例如，聯(lián)合其他企業(yè)打造分工明確且開放的產(chǎn)業(yè)鏈，避免出現(xiàn)無序競爭的情況，促使各方形成合力，按照統(tǒng)一規(guī)劃開展各項工作。與此同時，還需要加大信息溝通的力度，確保規(guī)模效應(yīng)可得到充分發(fā)揮，簡單來說，就是集中采購所需材料，以此來控制材料成本，同時將對資源配置進(jìn)行優(yōu)化等工作交由專業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量、性能和交付時間滿足客戶要求的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品整體成本加以控制[10]。

6. 轉(zhuǎn)變現(xiàn)有理念

作為產(chǎn)品使用方，軍方對產(chǎn)品的關(guān)注點(diǎn)已從早期的性能轉(zhuǎn)為經(jīng)濟(jì)性、性價比。在強(qiáng)調(diào)軍民產(chǎn)品協(xié)同發(fā)展的當(dāng)下，競爭議價開始頻繁出現(xiàn)在大眾視野中，由于多數(shù)企業(yè)人員均未樹立起相應(yīng)的成本效益觀念，在研發(fā)產(chǎn)品期間仍將可靠性、先進(jìn)性作為切入點(diǎn)，使得產(chǎn)品成本始終居高不下。要想從根本上解決該問題，關(guān)鍵是要轉(zhuǎn)變?nèi)藛T觀念，加深企業(yè)內(nèi)部人員對經(jīng)濟(jì)效益的認(rèn)識，真正做到立足市場競爭，對現(xiàn)有運(yùn)營模式加以調(diào)整，通過對產(chǎn)品所具有成本優(yōu)勢進(jìn)行強(qiáng)化的方式，增強(qiáng)其對客戶的吸引力。

除此之外，以下內(nèi)容同樣需要引起重視：其一，在論證設(shè)計方案所具有可行性的過程中，新增與經(jīng)濟(jì)性相關(guān)的指標(biāo)，并將其置于和維修性能、加工進(jìn)度以及技術(shù)性能相同的高度。由管理層組織市場、技術(shù)還有財務(wù)部門人員，構(gòu)建相應(yīng)的評估小組，負(fù)責(zé)對項目所具有經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行評審，以免由于功能過剩或其他問題，導(dǎo)致產(chǎn)品加工成本難以達(dá)到預(yù)期，由此來達(dá)到對價格競爭力進(jìn)行增強(qiáng)的目的。其二，引導(dǎo)員工從增效降本的角度出發(fā)，對現(xiàn)有工藝和技術(shù)進(jìn)行更新，同時做到比價采購，通過對支出成本進(jìn)行嚴(yán)格控制的方式，使管理效益最大限度接近預(yù)期水平。

7. 構(gòu)建產(chǎn)品全壽命成本管理機(jī)制

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營決策的重要實(shí)施成本控制，應(yīng)把產(chǎn)品壽命周期總成本作為成本控制的目標(biāo)。

一般將產(chǎn)品壽命周期劃分為研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、服務(wù)保障三個階段，如圖2所示，每個階段都要消耗費(fèi)用。前兩個階段消耗的費(fèi)用成為生產(chǎn)成本，后一個階段消耗的費(fèi)用稱為售后成本。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只有銷售才能實(shí)現(xiàn)其價值，因此企業(yè)成本控制不能局限于生產(chǎn)成本的控制，產(chǎn)品生產(chǎn)必須著眼于用戶需要的必要功能，使產(chǎn)品壽命周期總成本達(dá)到最低。

眾所周知，成本和價格間存在著極為緊密的聯(lián)系，要想使企業(yè)在競爭中搶占先機(jī)，關(guān)鍵是要增強(qiáng)其對成本進(jìn)行管理的能力。新形勢下，強(qiáng)調(diào)事后對資料進(jìn)行收集并建立報價小組的模式逐漸被社會所淘汰，軍工企業(yè)紛紛選擇以產(chǎn)品生產(chǎn)流程為依據(jù)，構(gòu)建將各道工序涵蓋在內(nèi)的全新估算體系，希望能夠憑借該體系有序開展估算零件及整機(jī)成本、分析成本影響因素還有優(yōu)化頂層設(shè)計的工作，使產(chǎn)品成本得到有力控制。

考慮到多數(shù)企業(yè)仍沿用原有的粗放管理及核算模式，存在成本計算出入較大的情況，有關(guān)人員指出應(yīng)從精益生產(chǎn)的角度出發(fā)，聯(lián)合質(zhì)量、設(shè)計和生產(chǎn)等部門，共同打造相應(yīng)的協(xié)同機(jī)制，該機(jī)制應(yīng)以客戶所提出需求為落腳點(diǎn)，充分利用參數(shù)法、作業(yè)成本法以及對比法，對目標(biāo)成本進(jìn)行測算，通過對各生產(chǎn)工序進(jìn)行密切關(guān)注和實(shí)時監(jiān)控的方式，確保潛在問題能夠被及時發(fā)現(xiàn)并得到解決，為目標(biāo)價格的達(dá)成奠定基礎(chǔ)。

五、結(jié)論

通過對上文所敘述內(nèi)容進(jìn)行分析不難看出，在市場持續(xù)發(fā)展的背景下，軍工企業(yè)要想鞏固自身所具有成本優(yōu)勢、在競爭中搶占先機(jī)，關(guān)鍵是要對成本管理觀念進(jìn)行轉(zhuǎn)變，明確成本管理對自身發(fā)展及轉(zhuǎn)型所具有的重要性，根據(jù)現(xiàn)存問題和成因，擬定切實(shí)可行的解決方案。在對管理顆粒度進(jìn)行全方位細(xì)化的前提下，將管理權(quán)責(zé)落實(shí)到各部門以及班組，確保有關(guān)人員能夠充分利用現(xiàn)有信息技術(shù)，有序開展成本管理工作，使生產(chǎn)作業(yè)達(dá)到準(zhǔn)時和優(yōu)質(zhì)的要求，并在此基礎(chǔ)上對作業(yè)成本加以控制。事實(shí)證明，只有這樣才能使新形勢所帶來的沖擊迎刃而解，軍工企業(yè)也將具備持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)條件。 AFA

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（編輯：趙晴）