張賀

“上臺階挑大梁”，這是《人民日報》在今年2月對央企邁向高質(zhì)量發(fā)展的描述。過去幾十年，中國從“一貧如洗”到“中國奇跡”，中央企業(yè)不僅當好了保障和改善民生的“壓艙石”，也每每在重大關(guān)頭沖在一線?，F(xiàn)在，中國進入高質(zhì)量發(fā)展階段，同樣需要中央企業(yè)展現(xiàn)責任擔當。

2022年2月，國資委印發(fā)《關(guān)于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（簡稱《指導意見》），對中央企業(yè)的財務管理提出更高要求。作為全球領(lǐng)先的特大型基礎(chǔ)設施綜合服務商，中國交通建設集團有限公司（簡稱“中交集團”）連續(xù)16年位列ENR全球最大國際承包商亞洲企業(yè)第一名，財務管理體系建設成果頗豐。

為此，《英才》記者采訪了中交集團總會計師彭碧宏，聽他講述如何通過一流的財務管理支撐起央企擔當。

世界最大的港口設計建設公司、世界最大的公路與橋梁設計建設公司、世界最大的疏浚公司、世界最大的海上石油鉆井平臺設計公司、亞洲最大的國際工程承包公司……傳承100多年的中交集團早已囊括了多項第一。但面向高質(zhì)量發(fā)展，中交集團又提出了建設科技型、管理型、質(zhì)量型“三型”世界一流企業(yè)的目標，其中管理型是重頭戲。

中交集團擁有60多家全資、控股子公司，有百年老店，有國企骨干，有后起之秀，也有并購的先進企業(yè)。如何將這些不同發(fā)展背景的子公司擰成一股繩，避免大企業(yè)病，是中交集團面臨的難題。

為此，中交集團一步一個腳印。2021年先對公司財務制度體系系統(tǒng)、全面梳理，形成以《財務管理辦法》、《資金管理辦法》為核心的“2+N”財務制度體系。2022年起，進一步對集團全部境內(nèi)資產(chǎn)分類分級評價，按照資產(chǎn)收益標準將單項資產(chǎn)歸入優(yōu)質(zhì)、良好、低效、無效資產(chǎn)四大類，分年度處置低效、無效資產(chǎn)，并將于今年進一步開展境外資產(chǎn)提升增效管理。

財務共享中心是中交集團的重要抓手。中交集團借助一朵云、一個平臺、一本賬、一套表，建立跨二級法人單位的覆蓋全球的“管控服務型”區(qū)域財務共享中心，主要履行合同結(jié)算及支付合規(guī)性審核、會計核算和資金結(jié)算三項主要職能。不僅實現(xiàn)了“業(yè)財融合”，還通過“無合同不結(jié)算、不結(jié)算無債務、無債務不支付、無計劃不支付”，有效避免原先分散管理存在的未收先支、違規(guī)支付、超額支付等情況，大大降低業(yè)務風險。

彭碧宏特別提到：舊的管理流程+新的技術(shù)=更昂貴的舊的管理系統(tǒng)。他強調(diào)，企業(yè)財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕不僅僅是利用新的技術(shù)構(gòu)建一套統(tǒng)一的系統(tǒng)那么簡單，而是要通過系統(tǒng)構(gòu)建過程來檢驗公司現(xiàn)有流程的科學性，并對流程進行優(yōu)化改造，使之與新技術(shù)有效結(jié)合。

是不是僅僅依靠財務力量就能實現(xiàn)企業(yè)財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？彭碧宏認為，建設一流的財務管理體系，實現(xiàn)企業(yè)財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要匯聚各方面力量，借助內(nèi)外部資源，打造協(xié)同聯(lián)動的財務數(shù)字化推進組織，形成開放共享的生態(tài)圈，共同推動財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地。

對于打造財務數(shù)字化生態(tài)圈，彭碧宏認為，在企業(yè)內(nèi)部，橫向要協(xié)同戰(zhàn)略、制度、流程、數(shù)據(jù)、業(yè)務和技術(shù)等相關(guān)部門，形成統(tǒng)一的制度流程、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準、統(tǒng)一的業(yè)務規(guī)則和統(tǒng)一的基礎(chǔ)設施，作為推進財務數(shù)字化的標準和基礎(chǔ)。縱向要建立各層級單位聯(lián)動機制，由集團財務資金部總體協(xié)調(diào)統(tǒng)籌推進。

以融促產(chǎn)，產(chǎn)融結(jié)合是央企建設世界一流財務管理體系的一大重點。立足金融資產(chǎn)較多、生態(tài)分布較廣的實際情況，中交集團于2021年8月新設成立中交資本控股有限公司，打造公司金融控股和資本服務平臺。

除了私募基金、融資租賃、資產(chǎn)證券化等產(chǎn)融結(jié)合類存量金融業(yè)務，中交集團還以中交資本為依托，重點加快布局新的金融業(yè)務板塊，包括：產(chǎn)業(yè)基金、商業(yè)保理、供應鏈金融、資產(chǎn)證券化、保險經(jīng)紀等，深耕集團主業(yè)需求，打造全產(chǎn)業(yè)鏈金融服務平臺。

一系列動作不只是為集團內(nèi)部服務，還向產(chǎn)業(yè)鏈上下游兩端延伸。彭碧宏特別提到集團的供應鏈金融，該業(yè)務以產(chǎn)業(yè)為背景，緩解了產(chǎn)業(yè)鏈上中小企業(yè)的資金短缺問題。

數(shù)字化自然也要充分挖掘數(shù)據(jù)的價值。傳統(tǒng)模式下，普遍存在著財務效率低、上下穿透反應慢的現(xiàn)象。而財務共享中心在財務數(shù)據(jù)集合方面具有先天的優(yōu)勢，一方面可將基礎(chǔ)財務處理能力抽離出來，更快響應前端業(yè)務的變化，形成財務業(yè)務中臺；另一方面將原本分散在各個分支機構(gòu)、信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行整合和沉淀，推動實現(xiàn)會計審核、會計核算和網(wǎng)銀結(jié)算的自動化、業(yè)務審核的智能化，真正讓財務數(shù)據(jù)動起來、活起來、立起來，推動核算反映型財務向智慧智能型和價值創(chuàng)造型財務轉(zhuǎn)變。

中交集團是中國首批“走出去”的企業(yè)，其產(chǎn)品和服務已經(jīng)遍及全球150多個國家。不同的國家擁有不同文化和經(jīng)濟狀況，如何適應國際化，是央企財務管理的一個重要課題。

在彭碧宏看來，跨國企業(yè)需要克服財務風險防控和信息化程度提升兩大挑戰(zhàn)。

對于財務風險防控，一方面世界政治與經(jīng)濟秩序深刻演變，財務管理工作要結(jié)合自身，不斷調(diào)整管控和資源配置的規(guī)劃，更新細分業(yè)務的財務管理方案；另一方面，要對指標進行敏銳而有效的評價，不能以偏概全，要建立從財務角度出發(fā)的風險管理意識和機制。

在信息化程度提升方面，一家跨國經(jīng)營的企業(yè)，其財務管理信息系統(tǒng)的整體性、兼容性、適應性、實用性都要考慮。不過，有時候即使對財務信息進行了匯總，卻容易忽視信息反映出來的經(jīng)營和發(fā)展方面的效能。

為解決此種問題，彭碧宏表示，“我們在研究，讓各國、各區(qū)域基于當?shù)氐谋O(jiān)管政策、會計準則、資源傾斜情況，結(jié)合文化價值觀，‘一國一策’，形成多維度趨同，這里包括業(yè)務目標、管控及融合策略、人才發(fā)展通道?！?/p>

2022年，中交成立中交財資管理（香港）有限公司，聚焦境外法人成員單位的資金歸集和內(nèi)部拆借工作，為全球業(yè)務提供服務支撐。同時，中交集團還在財務資金部新設立了“境外財務處”，其財務云、司庫建設也致力滿足全球化經(jīng)營的數(shù)據(jù)管理需求。

除此之外，中交集團也在有序推進國別財務管理中心建設，與海外業(yè)財一體化工作協(xié)同推進。目前已確立首批新加坡、孟加拉、塞爾維亞、埃塞俄比亞、沙特阿拉伯五個國別試點。

從自身到生態(tài)，從國內(nèi)到國際，中交集團的財務管理真正做到了“上臺階挑大梁”，成為高質(zhì)量發(fā)展背景下，中央企業(yè)的有力支撐。