李奕蒙 姜洋

任何一個(gè)組織都要遵循一定的規(guī)則去做事，遵守規(guī)則會(huì)形成行為習(xí)慣。習(xí)慣，固化成一種思維模式，就成為一種組織文化。組織文化建設(shè)是企業(yè)管理的重要組成部分，它處理的是組織范圍內(nèi)人與群體的關(guān)系，也是組織形成核心競(jìng)爭(zhēng)力最原始的動(dòng)力。管理問(wèn)題無(wú)非搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。戰(zhàn)略無(wú)定法，但是組織文化卻是搭班子、帶隊(duì)伍的良好法門。

自檢組織文化

想要改變組織員工的工作方式和互動(dòng)方式，管理者首先要了解他們的現(xiàn)狀。在很多情況下，為了維系表面的團(tuán)結(jié)，員工之間都有一種不可言傳的默契，那就是盡量不在領(lǐng)導(dǎo)面前提出彼此的不同觀點(diǎn)。而且他們只認(rèn)可上級(jí)的意見(jiàn)，往往忽視同級(jí)或下級(jí)的反饋。長(zhǎng)此以往，組織就會(huì)形成一言堂，員工失去活力、失去批判思維。更可怕的是，許多管理者并未意識(shí)到組織已經(jīng)形成這樣的文化。判斷組織文化是否失去活力，需要管理者不斷自檢。具體方式如下：

●是否回避沖突

《史記》記載：漢文帝期間，張釋之被任命為廷尉。文帝出行經(jīng)過(guò)中渭橋，有一人從橋下跑出，驚動(dòng)了為皇帝駕車的馬匹。于是，文帝令騎士追捕，并將他送交廷尉治罪。張釋之奏報(bào)處置意見(jiàn)：“此人違反了清道戒嚴(yán)的規(guī)定，應(yīng)當(dāng)罰金?！蔽牡蹖?duì)這個(gè)判決結(jié)果不滿意，張釋之卻解釋說(shuō)：“法，是天下公共的。這一案件依據(jù)現(xiàn)在的法律就是這樣定罪；加罪重判，法律就不能取信于民眾。稍有傾斜，天下用法就可輕可重，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)了，百姓還怎樣安放自己的手腳呢？”文帝最終接納了廷尉的判決結(jié)果。

從這段史料我們看出，漢文帝是善于納諫的帝王。張釋之嚴(yán)于執(zhí)法，當(dāng)皇帝的詔令與法律發(fā)生抵觸時(shí)，仍能執(zhí)意守法，以執(zhí)法公正不阿聞名。時(shí)人稱贊“張釋之為廷尉，天下無(wú)冤民”。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者要善于聽(tīng)取屬下的不同聲音，充分發(fā)揮屬下的主觀能動(dòng)性，集思廣益，同時(shí)，既要民主又要集中。優(yōu)秀的組織，應(yīng)允許成員持有不同的觀點(diǎn)，還要確保這些觀點(diǎn)能夠得到傾聽(tīng)和尊重。

●是否各自為政

管理者期望從文化源頭解決橫向溝通難題，如提出并倡導(dǎo)“協(xié)作主義”。精明的管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，缺乏協(xié)作會(huì)阻礙組織基層運(yùn)作的毛細(xì)血管，但是要找到有效的管理方法來(lái)維持“毛細(xì)血管”的暢通，卻是一件非常困難的事情。因此，通過(guò)強(qiáng)調(diào)協(xié)作來(lái)打通橫向溝通的障礙是非常必要的。一個(gè)積極的員工不一定能帶動(dòng)很多人，但一個(gè)不合作的員工一定會(huì)影響很多人。

●是否目標(biāo)統(tǒng)一

組織中各個(gè)成員如果有共同的使命，就會(huì)避免許多不必要的沖突。因?yàn)樗麄冇泄餐膴^斗目標(biāo)，會(huì)根據(jù)目標(biāo)導(dǎo)向，調(diào)整自身和組織的戰(zhàn)略方向。

●是否保持參與

認(rèn)同組織的成員會(huì)自愿投入更多時(shí)間和精力，并展現(xiàn)主動(dòng)性，以促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。他們會(huì)對(duì)本職工作擁有清楚的目標(biāo)，在工作時(shí)會(huì)注入更多的熱忱。這些員工除了較有動(dòng)力、決心與忠誠(chéng)度，通常工作表現(xiàn)也較佳。若要增強(qiáng)員工認(rèn)同度，組織應(yīng)依據(jù)員工的個(gè)人需要及動(dòng)機(jī)進(jìn)行調(diào)整，讓他們參與到組織的建設(shè)和發(fā)展中來(lái)，讓他們從心理上感受到組織對(duì)他們的認(rèn)可。

●是否彼此坦誠(chéng)

組織文化中的“不坦誠(chéng)”壞處極大。如果管理者把信任和責(zé)任寄希望于錯(cuò)誤的人，將會(huì)對(duì)組織造成極其負(fù)面的影響。在錯(cuò)誤的事情和軌道上浪費(fèi)精力，自己的能力和職業(yè)素養(yǎng)都在積累負(fù)分，而且也在錯(cuò)失新的機(jī)會(huì)。負(fù)能量的傳遞，比正能量的傳遞要高出百十倍。問(wèn)題得不到解決，可能會(huì)醞釀更大的悲?。簣F(tuán)隊(duì)無(wú)人說(shuō)真話，管理者聽(tīng)不到基層的聲音。這樣的組織，最終只有自上而下行政命令的流通，卻缺乏來(lái)自底層的真實(shí)業(yè)務(wù)反饋及底層的多樣化信息、創(chuàng)新想法的驅(qū)動(dòng)。組織內(nèi)部合作中，其他人做了一件不好的事情，多數(shù)人都會(huì)選擇事不關(guān)己高高掛起，而不是真誠(chéng)、平和地表達(dá)出自己的觀點(diǎn)，最終損失的是團(tuán)隊(duì)和組織的整體利益，傷及的是團(tuán)隊(duì)成員的利益。

建立新的心理契約

●合理解決沖突

彼得·圣吉認(rèn)為，沖突在鼓勵(lì)討論、辯論和創(chuàng)造力方面可能是卓有成效的。一個(gè)良性沖突的例子就是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)開(kāi)發(fā)新方法以提高工作效率的想法持不同意見(jiàn)。當(dāng)所有相關(guān)方分享他們的想法，然后為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)而前進(jìn)時(shí)，這種分歧（或想法沖突）可能會(huì)引起一個(gè)更好的結(jié)果。當(dāng)然，這需要領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)有一個(gè)明確的目標(biāo)，以制訂并采用一個(gè)流程，使相關(guān)各方能分享他們的想法，并探索可能的最佳結(jié)果。這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但它確實(shí)需要管理者制訂解決沖突的良好原則和流程。處理沖突的第一階段是確定它是良性沖突還是惡性沖突。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，如果這是良性沖突，你應(yīng)該帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)真討論問(wèn)題，得出結(jié)論。如果這是惡性沖突，你需要幫助團(tuán)隊(duì)解決這一沖突。

●跨越藩籬合作

如果你能讓一個(gè)組織的所有成員齊心協(xié)力，你就可以在任何時(shí)候、任何行業(yè)中縱橫馳騁，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。那么在組織中，有哪些藩籬需要跨越呢？開(kāi)會(huì)的時(shí)候，死氣沉沉，沒(méi)有人提意見(jiàn)，實(shí)際執(zhí)行時(shí)卻推行不下去；出事了互相推諉，各掃門前雪；部門墻高不可破，個(gè)人利益高于組織利益；當(dāng)面笑臉相迎，背地里罵聲不斷，抱怨聲此起彼伏，骨干成員不斷流失……那么管理者該如何破除這些藩籬呢？（1）接受自己的弱點(diǎn)和錯(cuò)誤，人無(wú)完人；（2）遇到困難要主動(dòng)尋求幫助，好的關(guān)系都是通過(guò)互相幫助得來(lái)的；（3）對(duì)同事提出的異議要虛心接受，耐心解答；（4）對(duì)團(tuán)隊(duì)工作中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)要相互提醒；（5）學(xué)會(huì)贊美和肯定他人的成績(jī)；（6）把時(shí)間和精力花在解決實(shí)際問(wèn)題上，而不是放在處理職場(chǎng)政治上；（7）珍惜團(tuán)隊(duì)協(xié)作的機(jī)會(huì)，如果不能做紅花，做綠葉成就他人也是一種成功。德魯克說(shuō)過(guò)一句話：“如果你把‘功績(jī)從你的詞匯表中抹掉，用‘貢獻(xiàn)取而代之，那么你將在經(jīng)營(yíng)中獲得最佳的成果?！必暙I(xiàn)能夠使你把工作重心放到合適到地方，讓員工明白他們能夠做出獨(dú)特的貢獻(xiàn)，這是把他們組織起來(lái)并獲得成功的核心。作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)明確強(qiáng)調(diào)注重集體成就，走出自我主義的誤區(qū)，獎(jiǎng)勵(lì)那些真正為集體利益作出貢獻(xiàn)的成員。

●成員彼此坦誠(chéng)

在《暢所欲言》一書(shū)中，作者給出了兩個(gè)方法打造組織坦誠(chéng)文化。

方法一：假定積極意圖。管理者要在自己的組織中創(chuàng)造積極的意圖——假定存在積極意圖。你不能假定積極意圖是小范圍偶發(fā)性的，而是要假定每位員工皆有善意。這樣做最初無(wú)疑會(huì)令人尷尬，可如果你決心轉(zhuǎn)變思維定式，假定自己的下屬所言都是出于最大的善意——即使他們的說(shuō)話方式不對(duì)，說(shuō)的話也不中聽(tīng)，就一定會(huì)創(chuàng)造一個(gè)人人暢所欲言的良好氛圍。

方法二：分享脆弱。詹姆斯·卡梅倫花了5年時(shí)間建立起沃爾瑪?shù)摹邦I(lǐng)導(dǎo)學(xué)院”。有時(shí)他會(huì)拉過(guò)一把椅子坐在員工圍攏的小圈子中間，坦言道：“我覺(jué)得我和其他人一樣聰明。但因?yàn)闆](méi)有大學(xué)學(xué)歷，我一直害怕別人的評(píng)判。實(shí)際上我在努力一點(diǎn)點(diǎn)地彌補(bǔ)這一缺憾，可這個(gè)問(wèn)題還是會(huì)妨礙我發(fā)展，這才是我真正需要克服的問(wèn)題?！泵糠甏藭r(shí)，員工對(duì)他的信任就達(dá)到了頂點(diǎn)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)后來(lái)還親眼看到卡梅倫當(dāng)著40名雄心勃勃的公司副總裁的面也說(shuō)了這番話。我們每個(gè)人都有脆弱的時(shí)刻，在那一刻難受的感受，對(duì)于大家而言是共同的，所以分享脆弱，恰恰證明了這片水域是安全的。

●公開(kāi)360度評(píng)價(jià)

360度評(píng)估是一種多渠道評(píng)估方法，是指通過(guò)與受評(píng)者（主要是管理者）有密切工作關(guān)系的、來(lái)自不同層級(jí)的人員的評(píng)估信息，全方位地評(píng)估反饋受評(píng)者的工作行為與表現(xiàn)的過(guò)程。區(qū)別于普通的上級(jí)給下級(jí)打分，360度評(píng)估的評(píng)價(jià)信息來(lái)自多渠道，包括上級(jí)、同事、自己、下級(jí)。該考核法所得結(jié)果更加客觀。組織在使用員工360度評(píng)測(cè)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行測(cè)評(píng)的時(shí)候，往往在領(lǐng)導(dǎo)身上這種“角色認(rèn)知偏差”會(huì)逐漸演變?yōu)椤白晕艺J(rèn)知偏差”，且多數(shù)都表現(xiàn)為“自我高估”。長(zhǎng)期的“角色認(rèn)知偏差”使領(lǐng)導(dǎo)不能正確認(rèn)知自己的角色，個(gè)人職責(zé)的履行勢(shì)必出現(xiàn)偏誤，就不能發(fā)揮其在企業(yè)中應(yīng)該發(fā)揮的作用。這也是公開(kāi)360度評(píng)價(jià)的原因所在。如果組織內(nèi)部的成員承擔(dān)起互相批評(píng)的責(zé)任，就更有可能發(fā)現(xiàn)自身隱藏的問(wèn)題。這種公開(kāi)的形式，會(huì)將所有人推出舒適區(qū)，重新審視一個(gè)不一樣的自我。

作者單位 中國(guó)工程物理研究院流體物理研究所