邵炎

數(shù)字化時(shí)代，協(xié)同與共享成為效率的重要來(lái)源。組織需要打破內(nèi)外邊界，形成跨部門、跨組織的協(xié)同工作方式，讓團(tuán)隊(duì)及部門之間展開(kāi)協(xié)同工作，才能讓組織快速聚集資源和能力，去應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性。然而組織內(nèi)部常常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤就是形成部門墻，原因就是不能調(diào)整局部利益和整體的利益，這也是協(xié)同之間最大的難題。因此，企業(yè)不僅需要打破各職能部門間的合作障礙，而且需要打破各職能部門內(nèi)部的合作障礙。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)分享實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和操作技能，共同實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)。為了鼓勵(lì)這一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該評(píng)估團(tuán)隊(duì)層面的業(yè)績(jī)，并要求員工擔(dān)當(dāng)起提高整個(gè)工作群體業(yè)績(jī)的責(zé)任。傳統(tǒng)地對(duì)各個(gè)部門制定考核政策，實(shí)際上是鼓勵(lì)部門負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)只關(guān)注狹隘的短期目標(biāo)，而忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略方向。長(zhǎng)此以往，會(huì)使各部門形成內(nèi)卷態(tài)勢(shì)，造成員工的倦怠感和疲憊感。

績(jī)效管理破壞戰(zhàn)略合作

●員工奉行利己主義

利己主義者的主要表現(xiàn)是言行不一、自我意識(shí)膨脹、因循守舊。對(duì)于組織倡導(dǎo)的戰(zhàn)略方針，利己主義者表面上表現(xiàn)出支持和擁護(hù)，可在實(shí)踐中，卻以各種理由和借口拒絕執(zhí)行，甚至在暗中對(duì)其他成員進(jìn)行負(fù)面蠱惑，影響惡劣。此類人對(duì)利益非常敏感，對(duì)投入產(chǎn)出的性價(jià)比很在意，具有濃厚的短期思維，期待付出就能有回報(bào)，不愿意做長(zhǎng)期主義的事情，功利性強(qiáng)。他們只愿做熟悉的業(yè)務(wù)，拒絕創(chuàng)新和挑戰(zhàn)，對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)根本不碰，對(duì)變革也懷有抵觸心理，守著自己的一畝三分地，過(guò)自給自足的日子，長(zhǎng)此以往，企業(yè)會(huì)慢慢走向平庸，失去競(jìng)爭(zhēng)力。

導(dǎo)致員工奉行利己主義的主要原因就是，企業(yè)在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，往往只盯著收入增長(zhǎng)等短期目標(biāo)，使員工只考慮如何優(yōu)化自己的結(jié)果，而不考慮自身行為對(duì)其他部門和整體戰(zhàn)略的影響。這種狹隘的目標(biāo)政策會(huì)使各個(gè)部門相互獨(dú)立，抱著事不關(guān)己高高掛起的態(tài)度，削弱部門之間的合作意愿，最終形成各自為政的局面。

●激勵(lì)方向有失偏頗

物理學(xué)中，有一個(gè)現(xiàn)象叫滯后效應(yīng)，滯后效應(yīng)就是自變量對(duì)因變量的影響不可能在短時(shí)間內(nèi)顯現(xiàn)出來(lái)，在這一過(guò)程中通常存在時(shí)間滯后，也就是說(shuō)，自變量需要通過(guò)一段時(shí)間才能完全作用于因變量。你努力工作，不會(huì)馬上升職加薪；你鍛煉身體，健康狀況不會(huì)馬上得到改善；從開(kāi)始播種到收獲，要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)久的時(shí)間，長(zhǎng)到我們會(huì)懷疑是否能夠有收獲；從投資到回報(bào)，也會(huì)有漫長(zhǎng)的等待。我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在制定激勵(lì)方案時(shí)，更傾向于激勵(lì)那些具體的、短期的、易量化的目標(biāo)，而對(duì)于那些重大的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，很少能列入企業(yè)的激勵(lì)目標(biāo)中。管理者應(yīng)知道，許多工作不一定會(huì)馬上產(chǎn)生效果，比如給員工進(jìn)行培訓(xùn)，員工不會(huì)馬上就掌握先進(jìn)技術(shù)；調(diào)整了績(jī)效目標(biāo)，員工也不會(huì)馬上提升績(jī)效分?jǐn)?shù)；引進(jìn)一批優(yōu)秀人才，企業(yè)也不會(huì)馬上變得更有競(jìng)爭(zhēng)力。多數(shù)的管理動(dòng)作都會(huì)有延遲，管理者和員工都要提升延遲滿足感，注重長(zhǎng)期激勵(lì)，而不是只盯著短期激勵(lì)。

●忽略績(jī)效導(dǎo)向作用

績(jī)效管理的初衷不是挑員工的毛病，更不是為了懲罰員工。企業(yè)實(shí)行績(jī)效激勵(lì)，是為了提升組織績(jī)效，根據(jù)組織績(jī)效論功行賞，獎(jiǎng)勵(lì)員工。因此，設(shè)置績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向一致，根據(jù)績(jī)效目標(biāo)再進(jìn)行分工合作。例如，部門負(fù)責(zé)人常常苦惱于員工的績(jī)效考核：什么樣的績(jī)效是優(yōu)秀的？什么樣的績(jī)效是有待改進(jìn)的？是否有具體的標(biāo)準(zhǔn)？正如他在工作當(dāng)中遇到的情況：有的員工工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的員工在業(yè)務(wù)方面大膽創(chuàng)新，但有時(shí)又馬虎粗心，細(xì)節(jié)工作不到位；有的員工工作能力平平，但對(duì)英語(yǔ)十分精通，在工作中幫了不少忙。因此，真要從中選擇一名優(yōu)秀的員工，的確非常困難。

作為管理者，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，首先應(yīng)把組織戰(zhàn)略放在第一位。無(wú)論他的KPI完成得多么漂亮，無(wú)論他在工作中有怎樣的優(yōu)點(diǎn)，只要不能與組織戰(zhàn)略導(dǎo)向相一致，那么他的績(jī)效考核成績(jī)就不能算是優(yōu)秀的。當(dāng)然，在符合戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，員工在短時(shí)期內(nèi)績(jī)效優(yōu)異，就應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)。即使當(dāng)下沒(méi)有做出成績(jī)，但是對(duì)組織長(zhǎng)期發(fā)展有好處，這種創(chuàng)新開(kāi)拓的精神也同樣值得嘉獎(jiǎng)。

●對(duì)合作無(wú)具體激勵(lì)

你有求于別人，別人同樣有求于你，組織內(nèi)成員的工作時(shí)間大體是相同的，你忙，我也忙。在項(xiàng)目的運(yùn)行中，如果某個(gè)部門單方面要求與其他部門合作，這樣的請(qǐng)求極易被駁回，甚至還會(huì)鬧到董事會(huì)層面。因?yàn)閯e人沒(méi)有義務(wù)犧牲自己的時(shí)間為他人排憂解難，除非他能得到相同的回報(bào)。造成這種部門與部門之間相互割裂的原因之一就是，企業(yè)很少會(huì)對(duì)“合作”進(jìn)行激勵(lì)，或者是并不重視對(duì)“合作”的激勵(lì)。舉個(gè)例子：一家軟件公司的CEO拿出10萬(wàn)元，用于每年度獎(jiǎng)勵(lì)跨部門合作的團(tuán)隊(duì)?？墒堑搅四甑?，這10萬(wàn)元竟分文未動(dòng)。CEO與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行深入交談后方知，對(duì)合作的獎(jiǎng)勵(lì)是事后才添加到激勵(lì)條款中，而不是被整合在整體的激勵(lì)目標(biāo)中。由于這10萬(wàn)元的獎(jiǎng)金沒(méi)有直接與戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，員工認(rèn)為與其浪費(fèi)時(shí)間得到這10萬(wàn)元，不如安心完成自己的目標(biāo)，獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)。還有的部門負(fù)責(zé)人氣憤地認(rèn)為，拿出這10萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)部門之間的合作行為，會(huì)讓其他同事認(rèn)為，你主動(dòng)尋求合作是另有目的，舉止做作，動(dòng)機(jī)不純。

改革績(jī)效管理方向

●發(fā)展不等于薪酬

薪酬和發(fā)展哪一個(gè)更重要？不同的員工會(huì)給出不同的答案?？墒钦驹谄髽I(yè)的角度看，給員工高出同行的工資，并不等同于給員工更好的發(fā)展。員工的薪酬只代表著某一段時(shí)間內(nèi)，他的績(jī)效指標(biāo)完成得好。關(guān)于員工發(fā)展，他們現(xiàn)在的優(yōu)點(diǎn)是否能代表著對(duì)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略有利，他們還有哪些尚待改進(jìn)的地方，企業(yè)能否提供這樣的培訓(xùn)，助力他們成長(zhǎng)。薪酬和發(fā)展不是魚(yú)和熊掌的關(guān)系，而是如何兼得的問(wèn)題。許多企業(yè)還沒(méi)有給予薪酬和發(fā)展同樣的權(quán)重，因此就無(wú)法建立起有利于企業(yè)發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織，而恰恰是學(xué)習(xí)型文化才能促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨部門的合作。

●評(píng)分不代表一切

員工更喜歡看到考核評(píng)分表上的滿分?jǐn)?shù)字，因?yàn)樗碇?jiǎng)金、升職?？墒悄切┎](méi)有達(dá)到滿意分?jǐn)?shù)的人，會(huì)因?yàn)檫@一個(gè)小小的數(shù)字感到沮喪和失落，因?yàn)榉謹(jǐn)?shù)低不能代表著他們工作不努力。僅僅靠分?jǐn)?shù)來(lái)評(píng)判一個(gè)員工，會(huì)有失公允。智慧的管理者應(yīng)降低評(píng)分的權(quán)重，提升企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展指標(biāo)的權(quán)重。通過(guò)員工在每一個(gè)坐標(biāo)系的表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)和打分，比如員工是否得到成長(zhǎng)，是否在積極地與其他人進(jìn)行合作，盡管個(gè)人成績(jī)不理想但是否為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展做出貢獻(xiàn)。當(dāng)績(jī)效管理的重心放在這些指標(biāo)上，員工自然會(huì)更加關(guān)注長(zhǎng)期主義，而非狹隘的分?jǐn)?shù)。

●關(guān)注業(yè)績(jī)的過(guò)程

條條大路通羅馬，雖然實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)會(huì)有很多種方式，但是誰(shuí)表現(xiàn)得“唯我獨(dú)尊”，誰(shuí)表現(xiàn)得更加民主，兩種方式值得深入討論。雖然都完成了績(jī)效指標(biāo)，但是前者對(duì)于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展更具有傷害性，而后者更有利于團(tuán)隊(duì)之間的合作。在成功與失敗的背后，管理者更應(yīng)該去了解，他是如何成功的，他是如何失敗的，進(jìn)而在績(jī)效考核中加入一些自主的空間，以獎(jiǎng)勵(lì)那些符合戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為。對(duì)那些特立獨(dú)行甚至咄咄逼人的員工要進(jìn)行正向的引導(dǎo)，鼓勵(lì)他們參與到團(tuán)隊(duì)合作中去。

●使用創(chuàng)造性獎(jiǎng)勵(lì)

對(duì)于那些渴望成功的人，尤其是職場(chǎng)清流——95后、00后，他們除了經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，更希望得到認(rèn)可，得到榮譽(yù)，比如私人定制的榮譽(yù)徽章、公開(kāi)表?yè)P(yáng)、頒發(fā)英雄帖、設(shè)計(jì)榮譽(yù)辦公桌等等。當(dāng)把這些創(chuàng)造性的獎(jiǎng)勵(lì)植入到企業(yè)文化中，自然會(huì)讓員工擁有更多的力量為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)在追求目標(biāo)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)過(guò)程中，大多數(shù)僅將目光聚焦于最淺顯的績(jī)效管理上，一味地以數(shù)字、“硬指標(biāo)”來(lái)衡量。它看似準(zhǔn)確、全面，可以激勵(lì)員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，但這種所謂的“準(zhǔn)確、全面”實(shí)際脫離了績(jī)效管理的本質(zhì)，即脫離了以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為根據(jù)的績(jī)效管理體系，單純依靠利益的刺激而忽略了企業(yè)最核心的戰(zhàn)略目標(biāo)，即使員工執(zhí)行力提高、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，也將與企業(yè)的最初目標(biāo)大相徑庭。因此，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變績(jī)效管理的方向，打破部門之間的藩籬，實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效的提升。

作者單位 中建中環(huán)新能源有限公司