滕曄

摘要：房地產作為支柱行業(yè)為推動我國經濟快速發(fā)展做出了突出貢獻。近年來，房地產行業(yè)在新冠疫情等外部宏觀環(huán)境與客戶購房意愿下降、供過于求的市場需求低迷環(huán)境下，降庫存壓力及解決新一輪的房地產調控周期問題都對房地產企業(yè)提高財務管理能力提出了更高的要求。本文以L房地產公司為例，探索L房地產公司通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡在企業(yè)全面預算管理中的應用研究將戰(zhàn)略、預算、績效三者融合，使企業(yè)在規(guī)劃、決策、控制、評價等方面提高實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的可能。希望通過對L房地產公司預算與績效評價體系的設計，為L房地產公司及其相關企業(yè)在公司綜合治理和業(yè)績評價方面提供一些應用參考。

關鍵詞：房地產企業(yè)；戰(zhàn)略地圖；平衡記分卡；全面預算管理

新的運營環(huán)境使房地產企業(yè)亟需引入一種完備的管理理念和工具方法。1992年，卡普蘭和諾頓兩位教授建立了平衡計分卡的理論模型使企業(yè)愿景成為現(xiàn)實，并在長期指導和應用研究中提出了新的戰(zhàn)略分析工具—戰(zhàn)略地圖，提高了平衡計分卡的可實踐性。

平衡計分卡作為一種成熟的管理工具，是以公司戰(zhàn)略為起點，關注財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個層面，并從公司財務目標出發(fā)，通過主張客戶價值，把財務目標分解；之后，在公司內部依據價值鏈優(yōu)化業(yè)務流程和管理流程，以組織相關人員有效管理產品并提供服務；最后，配置具有相應能力的人員。

平衡計分卡的底層邏輯是追求四個平衡：即短期目標與長期目標的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、結果指標與動因性指標的平衡、企業(yè)內部利益與外部利益的平衡，可以平衡的才能管理，通過各項平衡最終解決了企業(yè)利益相關者的利益最大化問題。

因此，平衡計分卡注重戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的結果動因管理和平衡性，是內在價值鏈和戰(zhàn)略執(zhí)行的實用工具，具有科學廣泛的應用價值。

在我國，經濟發(fā)達地區(qū)或大型房地產公司如萬科地產引入了平衡計分卡績效管理模式，恒園地產將預算管理與平衡計分卡相融合構建了一個更加完善的管理評價體系。相比較，中小房地產公司在預算績效管理方面重視程度仍有不足[1]。因此本文以中小型房地產公司L房地產公司為例，通過分析L房地產公司的基本情況和預算績效管理現(xiàn)狀和不足，從L房地產公司愿景使命出發(fā)，通過戰(zhàn)略目標分析，以平衡計分卡的四個層面為基礎，繪制戰(zhàn)略地圖并確定關鍵績效指標及預算，最后進行業(yè)績評價分析、提出改進建議及保障措施。

一、L房地產公司基本情況、績效評價現(xiàn)狀及不足

（一）L房地產公司基本情況

L房地產公司是某省二線城市的本土中小型房地產開發(fā)企業(yè)，具有國家一級房地產開發(fā)資質，屬國有法人全資控股，在區(qū)域內擁有較高的品牌知名度，經營業(yè)務涉及房地產開發(fā)經營，商業(yè)物業(yè)管理等。2022年內，公司開發(fā)項目共有8個，含純商品住宅項目、綜合性安置房項目各4個。L房地產公司以“成為品質地產的領先者”為企業(yè)愿景，將“產品成就客戶”作為公司使命；以企業(yè)愿景與使命作為制定公司戰(zhàn)略的基礎，制定了戰(zhàn)略發(fā)展目標[2]。

（二）L房地產公司預算績效管理現(xiàn)狀及不足

在公司組織結構及人員方面，L房地產公司作為國有企業(yè)，組織結構設置齊全，公司經營者作為公司的代理者，公司治理目標在于解決包括股東在內的利益相關者利益最大化問題。對標標桿房企，L房地產公司在建立高水平業(yè)務能力團隊方面，高學歷員工占比仍有不足，高端人才匱乏將不利于L房地產企業(yè)的長遠發(fā)展，這需要公司建立良好的績效評價體系，從外部引進、內部提拔和培養(yǎng)優(yōu)秀員工多途徑解決人員與績效管理問題，確保更好地實現(xiàn)L房地產公司未來發(fā)展目標。

在現(xiàn)有績效評價體系方面，L房地產公司大部分考核指標和數(shù)據來源于財務部門。財務指標屬于滯后性結果指標，它只反映企業(yè)做得如何，無法告訴企業(yè)如何才能做得更好，其缺少與戰(zhàn)略及結果動因之間的關聯(lián)。利益相關者又大多只關注財務指標，對反映公司未來績效的非財務指標缺乏興趣，但公司需要監(jiān)控自身的運營情況，如關鍵業(yè)務流程效率、供需市場變化和員工的感受等，并對運行過程中出現(xiàn)的各種問題都需要做出及時的處理。

在全面預算管理方面，L房地產公司以財務預算為編制起點，考核評價缺少預算與績效評價之間的聯(lián)系與制衡。

上述預算績效管理現(xiàn)狀反映了L房地產公司的代理成本，人員績效管理及指標缺乏戰(zhàn)略考慮，績效與預算、運營相脫離等方面的不足。平衡計分卡不僅能幫助L房地產公司解決這些問題，還能更好的落實L房地產公司的戰(zhàn)略管理和公司治理。

二、L房地產公司戰(zhàn)略分析及繪制戰(zhàn)略地圖

（一）L房地產公司戰(zhàn)略解讀

企業(yè)愿景體現(xiàn)企業(yè)管理者對企業(yè)和業(yè)務的期望，是企業(yè)永恒的追求。企業(yè)使命是對企業(yè)存在理由的宣言。對于L房地產企業(yè)來說，其企業(yè)愿景是成為品質地產的領先者，使命是產品成就客戶，以此愿景使命為基礎，L房地產公司制度了五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，具體如下：

1.提升項目規(guī)劃設計，創(chuàng)收增效

從戰(zhàn)略成本管理角度出發(fā)，房地產項目成本需要做好規(guī)劃性控制，項目前期設計規(guī)劃階段已把絕大部分的建造成本固化，L房地產公司加大項目規(guī)劃設計投入，以產品價值提升客戶價值，增加收入、降低項目成本費用以期創(chuàng)造超額利潤。

2.降庫存強化管理，提高運轉效率

L房地產公司圍繞價值鏈及資金展開管理，針對產品強化內部價值創(chuàng)造活動與客戶、供應商間的上中下游價值鏈管理，針對企業(yè)強化企業(yè)間的橫、縱向價值鏈管理提高企業(yè)競爭能力。合理調配資金、提高資金存貨等資產的運轉效率及時減少庫存壓力，防范公司運營風險。

3.加強投融資管理，動態(tài)管理資本結構

L房地產公司對于項目投資及融資規(guī)模效益均設定了管理目標，動態(tài)監(jiān)控公司資金流向、及時確保公司資本結構處于安全可控狀態(tài)。

4.建立信息共享，增強戰(zhàn)略可控制性

L房地產公司以項目為管理單元運用項目管理系統(tǒng)，從前期規(guī)劃、設計、概預算、工程、監(jiān)理、建造、銷售、售后、物業(yè)等多個環(huán)節(jié)建立信息共享系統(tǒng)，使各個項目做到橫縱向管理。結合績效與項目預算對項目整體運營情況及時分析監(jiān)管，提高戰(zhàn)略控制力度。

5.合理配置企業(yè)資源，提升企業(yè)品牌力

L房地產公司依據戰(zhàn)略目標合理配置企業(yè)各項有形資源、無形資源及人力資源，打造富有競爭力的核心團隊，將產品與客戶放在戰(zhàn)略的中心位置，致力于提升產品力和服務力，努力實現(xiàn)客戶滿意，提高公司品牌認可度。

（二）繪制L房地產公司的戰(zhàn)略地圖

通過對L房地產公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進行描述，可以繪制出L房地產公司的戰(zhàn)略地圖，如圖1所示。

三、建立L房地產公司平衡計分卡預算績效評價體系

（一）L房地產公司平衡計分卡各維度分析

1.確定企業(yè)愿景使命，讓員工看到企業(yè)的未來發(fā)展藍圖[3]

在戰(zhàn)略地圖中，管理者明確企業(yè)愿景使命，如年度企業(yè)盈利目標，行業(yè)排名，薪酬晉升等等不同的發(fā)展目標，都讓員工感受到企業(yè)的前途是光明的，從而激發(fā)員工積極向上的斗志。

2.財務維度，良好的財務指標和風險管控能力是企業(yè)發(fā)展的堅實保障

企業(yè)價值創(chuàng)造能力和抗風險能力可以通過有關財務指標來體現(xiàn)，結合L房地產公司的戰(zhàn)略目標，明確公司在盈收、成本、效率、資金、風險管理方面都應不斷進取，并確定EVA、成本費用利潤率、總資產周轉率、投資資本回報率、資產負債率等財務指標作為企業(yè)的績效考核指標，通過與實際完成數(shù)的考核分析，明確企業(yè)的改進方向和發(fā)展機會[3]。

3.客戶維度，品牌價值和客戶滿意是企業(yè)競爭力的核心[3]

L房地產公司堅持使命以產品提升客戶價值，了解客戶所需，深耕產品開發(fā)，不斷提升品牌價值。同區(qū)域比價格，同價格比品質，建立良好的客戶關系，努力提高市場占有率，使產品競爭力和品牌力突出重圍。

4.內部業(yè)務流程維度，影響公司的運營效率

公司內部業(yè)務流程效率如何直接影響公司的整體運營效果，如合理的項目進度安排，提高項目優(yōu)良率，業(yè)務流程處理及時性等都對企業(yè)運轉帶來深遠影響，須引起高度重視。L房地產公司努力探索業(yè)務管理流程新亮點，并將其引入績效考核。

5.學習成長維度，學習成長的高度能引領企業(yè)進入新高地

企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢來源于組織中的人員不斷學習與成長。從長遠發(fā)展來看，技術的創(chuàng)新變革帶來產品的升級換代，為客戶創(chuàng)造生態(tài)宜居的產品價值，這些都離不開員工能力的提升。信息技術的加大投入、關注員工感受提升員工價值感都為企業(yè)成長、價值創(chuàng)造提供動力的源泉。

（二）L房地產公司平衡計分卡模型及指標量化應用

L房地產公司通過對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略主題的各維度分析，建立了平衡計分卡指標庫，本文根據L房地產公司當前發(fā)展要求選取了關鍵績效指標，建立了L房地產公司平衡記分卡模型；根據績效考核辦法，列示了L房地產公司年度預算績效完成情況，如表1所示。

四、L房地產公司業(yè)績評價、改進建議及保障措施

（一）業(yè)績評價及改進意見

從表1可看出，L房地產公司業(yè)績評價結果為85分，較上一年增加4分，主要分析如下：

1.優(yōu)勢方面

（1）公司年度實際完成經濟增加值8560萬元，成本費用利潤率18.25%，兩項指標均達到了預算目標，且優(yōu)于歷史最佳，表明公司在項目開發(fā)過程中各項成本費用控制措施合理有效，經營者為企業(yè)創(chuàng)造了價值。

（2）公司產品價格均價比1.15高于預算目標1.10，說明公司產品價格仍具有競爭力，不至于陷入低價競爭，但低于歷史最佳1.20，說明目前公司針對市場變化銷售價格略有降低，此舉將對收入及市場占有率產生影響，經營者需多分析數(shù)據變化，及時調整營銷策略。

（3）公司關注員工發(fā)展，良好的企業(yè)文化提高員工歸屬感，員工保持率98%，表面L房地產公司員工隊伍穩(wěn)定，員工合作服務意識表現(xiàn)優(yōu)異，這將有益于公司長遠發(fā)展。

2.改進建議

（1）公司總資產周轉率0.28低于預算目標和歷史最佳0.30，說明總資產利用效率偏低，未達到預算目標，影響公司的盈利能力。因此L房地產公司可以通過加強內部管理、提高市場占有率、增加銷售收入或處置多余低效資產提高總資產周轉率。

（2）公司投資資本回報率7.56%、資產負債率82.64%未達到預算目標，資產負債率表明公司資本結構中負債占比較高，結合公司財報發(fā)現(xiàn)，負債中應付賬款和銀行長期借款占比最高，這對公司短期、長期償債壓力較大。投資資本報酬率亦提示公司公司需合理調整資本結構、資金規(guī)模及融資成本。

（3）客戶滿意度和維持率較歷史最佳有所下降，未完成預算目標，公司應從顧客偏好、產品定位、替代產品、同業(yè)競爭等情況全面分析顧客需求，堅守使命，提高目標顧客獲得率和產品認可度使產品有更廣闊的市場空間。

（4）項目平均建設期3.1年略長于預算目標2.8年，工期的延長將不利于公司成本費用的降低，因此在各個節(jié)點應提升內部業(yè)務流程處理時效，提高項目整體進度。

（5）公司信息技術投入占比1.2%較歷史最佳有所提高，但低于預算目標。表明公司正通過信息技術的投入促進人員技能提升。但目前員工創(chuàng)新能力仍有欠缺，公司應提供更多培訓機會使員工了解內外部環(huán)境變化，便于員工提出更多切實可行的行動方案。

（二）保障措施

為保障以平衡計分卡為管理工具的預算績效體系順利開展，L房地產公司對公司組織進行了職責細化。由績效部門牽頭其他有關部門共同實施平衡計分卡績效管理，并搭建了信息共享平臺，使信息方便快捷地傳遞。短期財務結果和長期驅動因素相結合的管理方法得到了高層支持，良好的企業(yè)文化與員工的理解也促進了平衡計分卡的實施。

五、結束語

決定企業(yè)長期發(fā)展的因素，不是短期的財務指標，而是長期的，非財務指標。戰(zhàn)略是長期的目標，戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡作為一套完整的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，把公司長遠的戰(zhàn)略轉化成團隊和員工的一套業(yè)績考核指標和行動方案，指示每一個人通過當下連接未來。房地產企業(yè)采用該方法管理運營，也一定會給企業(yè)帶來較好的戰(zhàn)略實施效果。

參考文獻：

[1]趙夢藝.基于平衡計分卡的Y房地產公司績效評價體系研究[D].重慶大學，2019 （04）：1-56.

[2]張翀志.戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡在全面預算管理中的應用-以國際工程承包企業(yè)為例[J].國際商務財會，2010 （04）：22-26.

[3]伍瑞斌.混凝土企業(yè)平衡計分卡業(yè)績評價模式應用探析[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2022 （05）：105-107.