衛(wèi)哲

好的職業(yè)經理人，應該在創(chuàng)始人最為難的時候不離不棄。從三件事看出來諸葛亮加入劉備團隊以后，劉備生命受到巨大威脅。

第一次長坂坡。曹操50萬大軍來追劉備不到一萬的人馬，劉備不拋棄老百姓，想帶著幾十萬的難民一起走。諸葛亮給劉備出了小學生的算術題：您先走三天，帶著幾十萬老百姓，每天只能走幾十里，曹操后面來，輕裝騎兵每天可以跑上百里，看幾天能追上。答案很簡單，可能5天左右追上了。

劉備也不傻，但諸葛亮說，我到江下接應你。當時覺得挺對的，但仔細想想，劉備一定能活著到江邊嗎？如果到不了呢，接應誰？

我看到過去一年，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨很多困難，CFO說：CEO您繼續(xù)守著，我出去融資。這相當于諸葛亮去借兵，如果融資不成功呢？

我們看到去年很多企業(yè)第一個跑的就是CFO，因為他特別了解公司的財務狀態(tài)，一看不好趕快走，說是去找別的路徑去，實際上對創(chuàng)始人是拋棄了。

第二次是諸葛亮反對劉備去進攻四川，后來諸葛亮又說我不去了。

第三次還是諸葛亮勸劉備不要討伐東吳，他說我?guī)湍醇摇⒘羰睾蠓?。無論職業(yè)經理人還是事業(yè)合伙人，創(chuàng)始人有不同意見很正常，你如果多次反對無效，我覺得應該是盡可能和創(chuàng)始人站在一起，哪怕通過你的執(zhí)行力，通過你的智慧，減少這件事情對企業(yè)的傷害也是挺好的。

后來從其他的三國的故事中越看越覺得諸葛亮能力上有缺陷，主要體現(xiàn)在三個方面：

1.缺乏人才梯隊建設

有句流傳下來的成語，叫“蜀中無大將，廖化作先鋒”。

諸葛亮之前的時代，劉備身邊那可是人才濟濟，有自己培養(yǎng)的，也有空降的，怎么突然變成蜀中無大將，廖化作先鋒？因為諸葛亮不重視人才梯隊建設。

這個問題是他自己造成的，他很早就定了所謂的接班人姜維，完全不看姜維到底立過多少功勞，很大程度上扼殺了別的團隊的成長空間。

2.不冒可控的風險

諸葛亮一生多次北伐。北伐時他手下有一個大將叫魏延，他多次和諸葛亮說：“給我3000精兵，出奇兵就能直取長安?！?/p>

諸葛亮認為這風險太大，寧可帶著30萬大軍步步為營，用所謂穩(wěn)健的戰(zhàn)略來實施公司的擴張。諸葛亮留下一句名言：“諸葛一生唯謹慎”。

很多企業(yè)領導也一樣，既有激進的，也有特別謹慎的。我的建議是什么？領導者，要敢于去冒可衡量、可控的風險。如果不敢冒可控風險的領導，也不是一個好的領導，可衡量、可控的風險還是要做的。

3.不懂得充分授權

諸葛亮最后累倒在工作崗位上，病逝于五丈原。核心原因正如他的對手司馬懿所指出的：諸葛亮幾十萬大軍中，處罰20軍棍以上的決定都要親自批準，這反映了諸葛亮沒有很好的授權機制。

一個好的CEO，必須制定很好的授權機制，才能夠讓自己聚焦做大事，其實不懂得充分授權也會間接地影響人才梯隊的建設。

作為一個好的領導，要重視自己的第二梯隊、第三梯隊干部培養(yǎng)，你手上有沒有一張名單，是公司潛在的干部，甚至是能夠超越你的人？

你要彎道超車的話，一定會冒一點風險。所以無論是從培養(yǎng)團隊也好還是把公司做大也好，一定要信任團隊給予充分授權。

我也是CFO出身，我也很重視風控，風控分事前、事中、事后。事前不用批，事后有沒有審計，有沒有督察。

有的事不一定所有風險都在事前去防控，有些可以事中防控，有些可以事后防控，但本質上先要有一個決心，對團隊要有充分的授權。

（摘自“筆記俠”微信公眾號）