嚴(yán)海霞

【摘 ?要】由于長(zhǎng)期受到政策保護(hù)，油田技術(shù)服務(wù)公司的市場(chǎng)化程度低，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入對(duì)油田主業(yè)形成絕對(duì)依賴。一旦主業(yè)遇到行業(yè)低谷，技術(shù)服務(wù)公司短時(shí)間內(nèi)收入會(huì)大幅縮水，甚至出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)舉步維艱的情況，極易造成員工離職，因此，保持合理的員工離職率成為企業(yè)人力資源開發(fā)的重中之重。論文以X公司為研究樣本，分析其出現(xiàn)高離職率的原因，并提出相應(yīng)解決辦法。

【關(guān)鍵詞】離職率；應(yīng)對(duì)策略；人力資源管理

【中圖分類號(hào)】F272.92 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號(hào)】1673-1069（2023）02-0127-03

1 引言

自2014年6月國(guó)際油價(jià)遭遇雪崩式下跌以來(lái)，國(guó)際油價(jià)始終在低價(jià)區(qū)間波動(dòng)，國(guó)內(nèi)外油公司的利潤(rùn)普遍呈現(xiàn)斷崖式下降。只有迅速削減投資預(yù)算，降低桶油成本，油公司才能在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存。面對(duì)上游的成本削減，首當(dāng)其沖的便是油田服務(wù)公司?；跉v史原因，國(guó)內(nèi)石油公司大多通過(guò)自有的專業(yè)技術(shù)服務(wù)公司為其主業(yè)提供專業(yè)化服務(wù)，比較知名的公司包括東方鉆探、寰球工程、中海油服、海油工程等。由于長(zhǎng)期受到政策保護(hù)，油田服務(wù)公司的市場(chǎng)化程度不高，技術(shù)能力有限，隊(duì)伍與機(jī)構(gòu)臃腫，最“致命”的是其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入對(duì)主業(yè)存在絕對(duì)依賴。一旦遇到行業(yè)低谷，油公司會(huì)大幅削減投資預(yù)算，降低桶油成本，而專業(yè)技術(shù)服務(wù)公司由于缺乏市場(chǎng)能力，短時(shí)間內(nèi)收入會(huì)大幅縮水，甚至出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)舉步維艱的困境。X公司是國(guó)內(nèi)石油化工行業(yè)中集監(jiān)督、工具、科研于一身的綜合性油田服務(wù)公司。公司的主要業(yè)務(wù)包括油氣田勘探開發(fā)綜合技術(shù)研究，鉆采綜合技術(shù)服務(wù)，配套產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)及現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)服務(wù)，在油田服務(wù)領(lǐng)域其員工規(guī)模、技術(shù)實(shí)力、品牌影響力均在全國(guó)前列。

2 公司員工離職率情況

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過(guò)對(duì)離職率的考察，可以了解企業(yè)對(duì)員工的吸引和滿意情況。離職率過(guò)高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織效率下降。員工的離職率并非越低越好，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競(jìng)爭(zhēng)制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。2018年以來(lái)，隨著國(guó)際油價(jià)的持續(xù)低位運(yùn)行，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入下滑，利潤(rùn)總額出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，員工離職率急速上升。2017年底，公司定編1 010人，2013年以來(lái)人員離職統(tǒng)計(jì)情況見表1。

表1 ?2013-2022年員工離職統(tǒng)計(jì)表

從表1可知，2019年之前，該公司離職率始終處于5%以下，2019年后離職率開始迅速上升，2022年離職率高達(dá)13.96%。

通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，A公司離職員工普遍呈現(xiàn)以下特征：30歲左右、無(wú)購(gòu)房、無(wú)所在地戶口、年收入20萬(wàn)元以下、工作年限在5年左右、本科及以上學(xué)歷、技術(shù)型員工。

3 基于Price-Mueller模型的離職原因分析

公司員工離職原因可以使用Price-Mueller模型進(jìn)行分析，模型見圖1。

基于Price-Mueller模型，本文就員工離職原因分析如下。

3.1 環(huán)境變量（外部條件）

①機(jī)會(huì)（+）：2019年5月，國(guó)家能源局主持召開“大力提升油氣勘探開發(fā)力度工作推進(jìn)會(huì)”。會(huì)上，能源局提出“石油企業(yè)要落實(shí)增儲(chǔ)上產(chǎn)主體責(zé)任，完成2019-2025七年行動(dòng)方案”的工作要求，業(yè)界稱之為“油氣增儲(chǔ)上產(chǎn)七年行動(dòng)計(jì)劃”。七年行動(dòng)計(jì)劃提出之后，三大石油集團(tuán)及延長(zhǎng)石油紛紛調(diào)整各自的油氣勘探開發(fā)部署，持續(xù)加大上游發(fā)展力度，凝心聚力向著油氣增儲(chǔ)上產(chǎn)目標(biāo)沖刺。油公司的投入增長(zhǎng)，從而導(dǎo)致油服企業(yè)的快速發(fā)展，油服企業(yè)的技術(shù)型員工需求量也迅速攀升。由于X公司在業(yè)界有著良好的作業(yè)實(shí)踐，其先進(jìn)的管理方法和工具多年來(lái)在行業(yè)內(nèi)形成了良好口碑，因此員工離職后，就業(yè)路徑廣且收入增幅大。②責(zé)任（+）：多數(shù)離職員工的年齡在30歲左右，有著強(qiáng)烈的家庭責(zé)任感，成家立業(yè)是其短時(shí)間內(nèi)的迫切需求，而石油系統(tǒng)較為封閉，相對(duì)缺乏認(rèn)識(shí)異性的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。油服企業(yè)的員工多畢業(yè)于國(guó)內(nèi)石油院校，生源多為農(nóng)村地區(qū)，家庭條件一般，落戶大城市的愿望強(qiáng)烈。各地明松暗緊的落戶政策也使得近年來(lái)公司員工落戶大城市的路徑受阻，僅能依靠居住證政策。近10年來(lái)，各大城市的房?jī)r(jià)都是“一路高歌”，甚至上漲到普通員工難以負(fù)擔(dān)的程度，作為國(guó)企員工，有著嚴(yán)格的薪酬結(jié)構(gòu)，每年漲薪的節(jié)奏甚至不及CPI上漲的速度。員工在短時(shí)間內(nèi)買房無(wú)望，更進(jìn)一步加劇了員工的心理落差和漂泊感。

3.2 個(gè)體變量（自我因素）

①培訓(xùn)（+）：隨著七年行動(dòng)計(jì)劃的逐步深入，公司戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整，更加聚焦近期的勘探開發(fā)，工作量和工作內(nèi)容大幅度增加，員工培訓(xùn)次數(shù)和培訓(xùn)時(shí)間均被壓縮。針對(duì)新的情況，人力資源部雖及時(shí)有針對(duì)性地做出培訓(xùn)調(diào)整，但仍有大量的員工因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)工作需要不能及時(shí)參加公司組織的各類培訓(xùn)，從而在一定程度上降低了技術(shù)人員的心理歸屬感，增加了員工對(duì)于未來(lái)的擔(dān)憂。同時(shí)，隨著部分技術(shù)成熟人員的流失，新入職技術(shù)人員在缺乏培訓(xùn)的情況下，又缺少了師傅的帶領(lǐng)?！皞鲙蛶А弊鳛閲?guó)企技術(shù)人員養(yǎng)成的關(guān)鍵，一旦缺少師傅指導(dǎo)，技術(shù)人員的成長(zhǎng)速度將會(huì)進(jìn)一步降低，進(jìn)而加劇離職傾向，最終形成惡性循環(huán)。②積極情感（+）：公司發(fā)展與員工成長(zhǎng)處于相互促進(jìn)的過(guò)程中，員工的組織承諾由此增加。當(dāng)員工不能有效分享公司的發(fā)展紅利時(shí)，員工對(duì)公司的組織承諾將會(huì)逐步下降。在七年行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施的大背景下，“大干快上”成為行業(yè)主題詞，基層員工面臨與日俱增的工作壓力卻不能感受到公司發(fā)展為自己帶來(lái)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)與紅利，員工對(duì)公司的積極情感逐步下降，進(jìn)而造成工作積極性和穩(wěn)定性下降。③消極情感（-）：受復(fù)雜多變的國(guó)際形勢(shì)影響，當(dāng)前國(guó)際原油價(jià)格始終處于地區(qū)間震蕩，傳統(tǒng)石油行業(yè)何時(shí)能走出行業(yè)困境甚至能否走出困境，沒(méi)有明確的時(shí)間表和答案，油田企業(yè)普遍進(jìn)入一種焦慮期，而這種焦慮情緒也隨著七年行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)和降本增效壓力的逐層分解，傳遞到了基層員工。對(duì)于行業(yè)未來(lái)的擔(dān)憂，影響了員工與公司同呼吸共命運(yùn)的決心和信心。④工作參與度（+）：國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)由集團(tuán)高層制定，通過(guò)各級(jí)會(huì)議層層傳達(dá)到基層。通常情況下，員工是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者而非參與者。目標(biāo)是一層層分級(jí)分解的，與員工個(gè)人目標(biāo)往往存在偏差。在實(shí)施七年行動(dòng)計(jì)劃的大背景下，公司制定的快速發(fā)展戰(zhàn)略缺少員工參與，員工的歸屬感未得到增強(qiáng)?；鶎訂T工在滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，對(duì)于公司工作的參與度降低，離職意愿增強(qiáng)。

3.3 結(jié)構(gòu)化變量（工作條件）

①自主性（+）：多年來(lái)，公司始終強(qiáng)調(diào)以人為本、客戶至上。作為專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，員工自主開展工作的能力較強(qiáng)，公司領(lǐng)導(dǎo)僅需要做方向上的引領(lǐng)即可。隨著工作量的增加，工作挑戰(zhàn)性隨之而來(lái)。員工自主開展業(yè)務(wù)的能力下降，對(duì)組織的承諾也隨之下降。②結(jié)果公平性（+）：公司現(xiàn)有績(jī)效模式采用強(qiáng)制正態(tài)分布的績(jī)效考核方式，每年都會(huì)強(qiáng)制出現(xiàn)20%的員工績(jī)效處于合格及以下比例。同時(shí)，在部門內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)按資排輩、小團(tuán)體等現(xiàn)象，沒(méi)有做到嚴(yán)格按照工作績(jī)效考核。時(shí)常出現(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)走得近的員工績(jī)效結(jié)果高的情況，考核并未真正體現(xiàn)工作能力。干部能上能下、員工能進(jìn)能出、工資能增能減的三項(xiàng)制度改革目前尚未落到實(shí)處。此外，員工薪酬水平與社會(huì)上其他行業(yè)相比存在差距，員工付出與收獲不公平感強(qiáng)烈，對(duì)組織承諾與工作滿意度造成不利影響。③工作壓力（-）：公司多年來(lái)在人員編制方面采用單崗模式，無(wú)論是員工出差還是休假，返崗后工作仍需自己完成，AB崗設(shè)置過(guò)少，工作壓力較大。作為油田服務(wù)企業(yè)，公司實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理。每年年初，由上級(jí)機(jī)關(guān)下發(fā)當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，每年都會(huì)在去年的基礎(chǔ)上增加考核指標(biāo)，幾乎不考慮任何外部因素的影響。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制不僅包括當(dāng)年的收入與利潤(rùn)，還包括EVA、應(yīng)收賬款、人均利潤(rùn)等多項(xiàng)指標(biāo)。作為基層單位負(fù)責(zé)人會(huì)將壓力層層傳遞至各部門，從而每人都承擔(dān)著公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的壓力。同時(shí)，隨著七年行動(dòng)計(jì)劃的深入，工作量快速上升，但是受編制影響，人員增加緩慢，員工工作壓力劇增。④薪酬（+）：公司實(shí)行以崗位績(jī)效工資制為主的工資制度，主要由崗位工資、崗位獎(jiǎng)、效益獎(jiǎng)、其他補(bǔ)貼四大項(xiàng)組成。薪酬模式屬于典型的崗位薪金制，崗位工資、崗位獎(jiǎng)金、效益獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼均與員工的職務(wù)掛鉤，薪酬所得與員工工作性質(zhì)、工作能力、工作內(nèi)容脫節(jié)，激勵(lì)效果不足。同時(shí)，公司薪酬體系中未考慮區(qū)域差異，同崗位同級(jí)別員工在一線城市的薪酬與四線城市的薪酬無(wú)異。由于青年員工面臨戀愛(ài)、結(jié)婚、子女入學(xué)等問(wèn)題，薪酬缺乏一定的競(jìng)爭(zhēng)力。⑤晉升機(jī)會(huì)（+）：作為國(guó)有企業(yè)的下屬單位，公司用工數(shù)量受編制影響非常明顯。公司現(xiàn)有晉升通道分為3類，即專業(yè)通道、技術(shù)通道和管理通道。專業(yè)通道針對(duì)各類專業(yè)技術(shù)工程師，從初級(jí)工程師到集團(tuán)公司專家，共分8個(gè)級(jí)差。技術(shù)通道針對(duì)一線各類技工，從初級(jí)工到高級(jí)技師，共分5個(gè)級(jí)差。管理通道針對(duì)各級(jí)管理人員，細(xì)分為12個(gè)級(jí)差。從晉升通道設(shè)置方面來(lái)看，公司現(xiàn)有晉升通道清晰且通暢。專業(yè)通道和技術(shù)通道可以按照上述通道逐級(jí)晉升，但管理通道則相對(duì)滯后，管理崗位需要有職位空缺時(shí)才能獲得提升機(jī)會(huì)。如果長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有管理人員退休或離職，會(huì)造成一批管理序列人員積壓，形成“熬資歷”的境況，使得人才的能力不能有效發(fā)揮，從而為優(yōu)秀人才帶來(lái)挫敗感。另外，崗位序列轉(zhuǎn)換較為困難，使得員工在較長(zhǎng)時(shí)間之內(nèi)只能在本序列通道中運(yùn)行，不易轉(zhuǎn)換通道，因此導(dǎo)致公司出現(xiàn)員工發(fā)展通道不通暢、員工發(fā)展前景不明朗的情況。此外，公司現(xiàn)有師帶徒培養(yǎng)制度的執(zhí)行情況較差、效果不佳。部分新員工進(jìn)入公司后，會(huì)出現(xiàn)師傅能力不夠、帶不了徒弟的情況，而新員工又缺少專業(yè)的培訓(xùn)，能力提升較慢，出現(xiàn)晉升機(jī)會(huì)時(shí)，由于自身工作能力的不足而得不到提升，這也會(huì)造成員工離職傾向增加。⑥工作單調(diào)性（-）：作為專業(yè)技術(shù)服務(wù)機(jī)構(gòu)，該公司工作范圍廣，包括現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督、鉆井、完井、固井、工具租賃等多種業(yè)務(wù)，員工可以在各服務(wù)范圍中有序調(diào)整。公司工作內(nèi)容豐富多元，因此不存在單調(diào)性問(wèn)題。⑦社會(huì)支持（+）：隨著工作量的增加，每個(gè)員工幾乎都承擔(dān)著過(guò)載的工作內(nèi)容，相互之間的交流與溝通明顯不足，員工越來(lái)越少地感知到組織的支持感，從而使得工作滿意度和組織承諾降低。

4 員工高離職率的應(yīng)對(duì)策略

通過(guò)Price-Mueller模型分析可以看出，近年來(lái)X公司員工離職率增加有著清晰的內(nèi)在原因。想要降低員工離職率，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面入手。

4.1 建立戰(zhàn)略人力資源管理制度

人力資源管理是組織戰(zhàn)略執(zhí)行最為關(guān)鍵的因素。一旦組織戰(zhàn)略明確，該戰(zhàn)略對(duì)于組織的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、能力、行為、文化的要求也就相應(yīng)明確，人力資源管理職能部門通過(guò)招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬管理等人力資源管理工作的落實(shí)，協(xié)助組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，戰(zhàn)略人力資源管理制度的建立，有利于公司制定的人力資源管理政策與組織戰(zhàn)略相匹配。

4.2 加強(qiáng)員工關(guān)愛(ài)，走出現(xiàn)有困境

充分利用國(guó)有企業(yè)的政治優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)員工的關(guān)心關(guān)愛(ài)，積極開展員工滿意度調(diào)查并根據(jù)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)。應(yīng)切實(shí)關(guān)注員工實(shí)際困難，在員工婚戀、子女入學(xué)、家人就醫(yī)等方面加大關(guān)懷力度，提高企業(yè)美譽(yù)度，提升員工忠誠(chéng)度。

4.3 建立勝任力模型，嚴(yán)把入口關(guān)，提升招聘效果

通過(guò)崗位分析，明確員工在每個(gè)崗位上取得卓越績(jī)效而必須具備的各種知識(shí)、技能、自我認(rèn)知、個(gè)性、動(dòng)機(jī)，從而建立崗位勝任力模型。拓展員工招聘渠道，增加網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘占比，從入口上尋找與公司價(jià)值觀匹配且滿足崗位勝任力模型要求的員工。

4.4 強(qiáng)化績(jī)效考核，優(yōu)化績(jī)效考核工作

改變現(xiàn)有績(jī)效考核方式，加強(qiáng)考核人員培訓(xùn)，保證尺度一致。以績(jī)效考核結(jié)果作為公司獎(jiǎng)罰機(jī)制的起點(diǎn)，切實(shí)做到獎(jiǎng)罰分明。要重點(diǎn)關(guān)注中層領(lǐng)導(dǎo)愛(ài)面子、“和稀泥”的情況，真正做到管理人員崗位能上能下、員工隊(duì)伍能進(jìn)能出。要讓績(jī)效考核對(duì)員工產(chǎn)生震懾力量，通過(guò)績(jī)效考核統(tǒng)一員工思想。

4.5 完善薪酬制度，加大改革力度

通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，明確公司薪酬戰(zhàn)略，逐步提高員工薪酬水平，突出強(qiáng)調(diào)薪酬與員工工作能力、所處城市的工資水平相匹配。首先，尊重績(jī)效考核結(jié)果，拉大績(jī)效獎(jiǎng)金差額。績(jī)效優(yōu)秀員工的薪酬所得要數(shù)倍于績(jī)效差的員工，形成多勞多得的激勵(lì)機(jī)制，從而形成內(nèi)部良好競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。其次，鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)。鼓勵(lì)現(xiàn)有技術(shù)員工利用自身能力進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，公司作為股東參與，簽訂合作協(xié)議，約定創(chuàng)業(yè)期限。期限屆滿，如果創(chuàng)業(yè)成功，公司以出資額入股；如果創(chuàng)業(yè)失敗，重回公司，薪酬與離開時(shí)保持不變。

4.6 注重員工培養(yǎng)，完善培訓(xùn)制度

首先，最大限度利用好公司培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，系統(tǒng)性開展培訓(xùn)工作。梳理清楚培訓(xùn)誰(shuí)、培訓(xùn)什么、怎么培訓(xùn)、什么時(shí)間培訓(xùn)等問(wèn)題，以詳細(xì)完整的年度培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)引導(dǎo)全年培訓(xùn)工作的開展。加大一線員工培訓(xùn)投入，尤其是技術(shù)人員培訓(xùn)投入，確保技術(shù)人員有足夠的培訓(xùn)時(shí)間。完善培訓(xùn)考核與跟蹤機(jī)制，注重培訓(xùn)效果，以培訓(xùn)結(jié)果來(lái)考核培訓(xùn)落實(shí)情況。其次，進(jìn)一步強(qiáng)化師帶徒制度。簽訂師帶徒協(xié)議，師徒共同進(jìn)步，通過(guò)優(yōu)秀的師傅帶出技術(shù)優(yōu)異、責(zé)任心強(qiáng)、歸屬感高的好員工。

4.7 強(qiáng)調(diào)公平，完善員工內(nèi)部晉升通道

對(duì)于人力資源管理，要強(qiáng)調(diào)公平，將績(jī)效考核結(jié)果作為員工晉升的依據(jù)。設(shè)立破格提拔制度，績(jī)效考核好的不一定都晉升，但晉升的必須是績(jī)效考核好的員工，從而打破員工晉升論資排位的不良傳統(tǒng)，創(chuàng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，通過(guò)選賢任能、提拔有貢獻(xiàn)的員工，讓同等能力的員工享受相同的待遇，摘掉以級(jí)別論待遇的“帽子”。

4.8 加強(qiáng)溝通，提升員工卷入度

首先，將基層員工溝通列入管理計(jì)劃，形成量化指標(biāo)，且對(duì)于基層人員提出的意見和建議必須有書面回復(fù)記錄；其次，以目標(biāo)管理作為公司經(jīng)營(yíng)管理方式，通過(guò)基層員工參與，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，制定公司年度目標(biāo)，提升員工工作卷入程度。

5 結(jié)論

員工離職雖是普遍的社會(huì)現(xiàn)象，但頻繁的離職會(huì)為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)十分不利的影響。國(guó)企要充分利用混合所有制改革所帶來(lái)的政策機(jī)遇，充分釋放組織活力，積極探索員工與企業(yè)共成長(zhǎng)的新模式。

【參考文獻(xiàn)】

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