趙圓

在中國制造業(yè)的滾滾創(chuàng)業(yè)洪流中，研產(chǎn)銷后一體成為眾多中小型企業(yè)向上突破的選擇。但隨著國家GDP增速從高速回落到中高速、中低速，各行各業(yè)內(nèi)卷逐步加劇，研產(chǎn)銷后一體企業(yè)面臨的發(fā)展壓力越來越大。如何設(shè)立薪酬體系，優(yōu)化績效管理模式，研產(chǎn)銷后一體企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)實際情況，拿出企業(yè)能承受、員工能滿意的方案。

一、研產(chǎn)銷后一體企業(yè)在薪酬體系上的特殊矛盾

相比較單一銷售型或單一生產(chǎn)型企業(yè)，研產(chǎn)銷后一體企業(yè)一方面要解決生存問題，嚴(yán)控成本，應(yīng)對短期發(fā)展困難；另一方面要積累人才、品牌和技術(shù)，爭奪頭部，夢想實現(xiàn)長期發(fā)展，在控成本、提效率、穩(wěn)團隊、塑品牌等方面的平衡難度更大。

（一）崗位形式復(fù)雜多樣與績效模式單一

研產(chǎn)銷后一體企業(yè)的發(fā)展史一般都是一部創(chuàng)業(yè)史和一場生存爭奪戰(zhàn)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品類別都在不斷變化，團隊規(guī)模和崗位形式也是在發(fā)展中逐步形成的，很難有教科書式的組織框架和崗位職責(zé)說明書供套用。公司績效辦法往往是跟著企業(yè)發(fā)展走，根據(jù)新設(shè)部門、新設(shè)崗位來調(diào)整，甚至根據(jù)新聘員工的需求來配置。很多企業(yè)都會面臨薪酬體系混亂、員工之間心理不平衡、績效矛盾突出等問題。

（二）薪酬水平上漲與企業(yè)成本壓力巨大的矛盾

除了極少數(shù)處于行業(yè)準(zhǔn)入或技術(shù)壟斷地位的企業(yè)，對于大部分研產(chǎn)銷后一體制造企業(yè)來說，時時刻刻面臨著材料成本上漲、人工成本上漲、管理成本上漲的多重壓力。熟練工人需要維護(hù)，技術(shù)團隊需要維護(hù)，銷售團隊需要刺激，核心團隊需要刺激，但市場內(nèi)卷如山壓頂。研產(chǎn)銷后一體企業(yè)的長鏈條又決定了哪個環(huán)節(jié)都不能有短板，從薪酬上控成本的空間實在太狹窄。

（三）關(guān)鍵崗位緊缺與價值創(chuàng)造不匹配的矛盾

研產(chǎn)銷后一體企業(yè)不僅面臨同等級別企業(yè)的競爭，還時刻遭遇單一銷售貿(mào)易型企業(yè)（甚至是“跑單幫”）的競爭。企業(yè)間的競爭不僅是業(yè)務(wù)競爭，還包括人才的競爭。核心研發(fā)人才、重要管理人才、大銷售、渠道經(jīng)理等關(guān)鍵崗位到底值多少價，又能夠發(fā)揮多少價值，企業(yè)很難直觀地算得清、談得攏。在實操中，是按照稀缺程度（供需關(guān)系）還是按照價值創(chuàng)造來衡量關(guān)鍵崗位的薪酬績效，很難有一把通行的尺子。

二、關(guān)于研產(chǎn)銷后一體企業(yè)薪酬績效的幾點思考

鑒于研產(chǎn)銷后一體企業(yè)的鏈條長、崗位多、競爭激烈等特點，結(jié)合企業(yè)管理實踐心得，我對研產(chǎn)銷后一體企業(yè)薪酬績效有以下幾點思考。

（一）分類設(shè)計

部門不同、崗位類別不同，價值創(chuàng)造的方式不同，衡量的尺度也不同。研發(fā)重突破，價值在將來，是企業(yè)對未來的投資；生產(chǎn)重產(chǎn)量和質(zhì)量，價值在當(dāng)下，是直接成本，反映了企業(yè)的運營效率；銷售重業(yè)績，甚至訂單直接可以與毛利潤掛鉤，價值體現(xiàn)最直接；履約售后重結(jié)果，既是產(chǎn)值的達(dá)成，又關(guān)乎客戶價值的落地。因此，必須對崗位進(jìn)行區(qū)分，根據(jù)崗位價值創(chuàng)造的特點，設(shè)計不同的薪酬績效體系。實際操作中，一般可以區(qū)分為研發(fā)團隊、制造團隊（含生產(chǎn)、工藝、質(zhì)檢等）、銷售團隊、履約團隊、職能部門、高管團隊。

（二）與量掛鉤

企業(yè)價值是通過銷量、產(chǎn)量、利潤、現(xiàn)金等數(shù)據(jù)來衡量，企業(yè)薪酬績效體系也必須與量掛鉤，用數(shù)據(jù)說話。不同崗位有著不同的數(shù)據(jù)，我們必須找出來，用量化的指標(biāo)來考核，最好是與績效有直接掛鉤公式，讓崗位價值與企業(yè)價值強關(guān)聯(lián)。

一般來說，研發(fā)團隊的數(shù)據(jù)是課題成果，生產(chǎn)團隊的數(shù)據(jù)是產(chǎn)量與合格率、損耗率，銷售團隊的數(shù)據(jù)是簽約、收款，履約團隊的數(shù)據(jù)是產(chǎn)值、客訴、返修率，高管團隊的數(shù)據(jù)是簽約、利潤和現(xiàn)金，職能部門的數(shù)據(jù)是重點工作完成率。

（三）利益趨同

公司的利益是降本增效，是開源節(jié)流；員工的利益是發(fā)揮個人價值，獲得個人收入。在很多時候，公司利益與員工利益是不同的，甚至是沖突的。薪酬績效是公司的指揮棒，公司想要做什么、想要達(dá)成什么，要清楚明白地通過這個指揮棒傳達(dá)給員工，讓員工自發(fā)地圍繞公司利益來創(chuàng)造價值。因此，在設(shè)計薪酬績效體系時，必須時刻關(guān)注各類員工的績效模式是否符合利益趨同原則。

我們拿銷售的績效模式來舉例。如果單純以簽約額作為績效掛鉤系數(shù)，銷售就可能傾向于低價中標(biāo)、降低合約質(zhì)量，最后導(dǎo)致公司毛利率大幅降低、應(yīng)收款大幅上漲。如果將績效與收款額、價格水平掛鉤，銷售則會以收款為目標(biāo)，適度堅持出價水平，最終達(dá)到個人利益與公司利益的趨同。

利益趨同原則在實際應(yīng)用中，更多是要對績效導(dǎo)向中出現(xiàn)的問題進(jìn)行反思和改進(jìn)。

（四）尊重市場

市場經(jīng)濟的特點就是自由競爭，其中也包括人力資源的競爭。在充分競爭的市場環(huán)境中，不同行業(yè)、不同崗位的薪酬水平出現(xiàn)了非常大的差異。研產(chǎn)銷后一體企業(yè)的崗位既包括高端技術(shù)人才、大渠道銷售，也有大量的管理和運營崗位，內(nèi)部薪酬差距的矛盾更加突出?？梢源_定的是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，勢必會與行業(yè)交換人才，承認(rèn)人才的差異化價值，而不能死守平均工資。

研產(chǎn)銷后一體企業(yè)在薪酬績效上尊重市場規(guī)律，既要接受部分崗位高工資的市場行情，也要接受部分崗位遠(yuǎn)低于內(nèi)部平均工資水平的現(xiàn)實，努力爭取用最優(yōu)成本招納和沉淀合適的人才。為避免因為工資差異過大引起內(nèi)部矛盾，研產(chǎn)銷后一體企業(yè)應(yīng)做好薪酬制度和薪資的保密工作。對于高薪資崗位，可以主動引導(dǎo)低薪資員工內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，例如操作崗向技術(shù)員、技術(shù)員向設(shè)計師、工程師向銷售的轉(zhuǎn)崗。

（五）信守承諾

隨著市場競爭逐步深入，國內(nèi)制造業(yè)競爭環(huán)境逐步從粗放式、高周轉(zhuǎn)、快節(jié)奏的短期主義，過渡為深作業(yè)、重品牌、講信用的長期主義。研產(chǎn)銷后一體企業(yè)本身的鏈條長，在將來的競爭中必須從長期主義出發(fā)，打持久戰(zhàn)，走品牌化路線，更需要對內(nèi)信守承諾，打造一支忠誠度高、穩(wěn)定性強的員工隊伍。

三、實操中的幾種創(chuàng)新模式

（一）研發(fā)團隊課題績效制

簡單來說，研發(fā)團隊課題績效=研發(fā)課題獎勵基數(shù)×考核系數(shù)。

首先要對公司的研發(fā)課題進(jìn)行分檔，明確各檔的獎勵基數(shù)。分類的因素包括重要程度、難度系數(shù)、價值大小、是否有專利、是否通過專業(yè)檢測等。為鼓勵非專職研發(fā)人員參與產(chǎn)品打磨，可以將產(chǎn)品工藝改進(jìn)納入低檔級研發(fā)課題，用小額獎勵激發(fā)操作層面建言獻(xiàn)策。

（二）設(shè)計團隊計件工資制

一般來說，設(shè)計拆單團隊工作量與公司產(chǎn)值是強關(guān)聯(lián)的，因此可以采取計件工資。公司需要設(shè)計一套設(shè)計產(chǎn)值核算、設(shè)計所長提成、團隊分配的完整機制，讓所有設(shè)計成員認(rèn)可后實施。例如設(shè)計師的設(shè)計產(chǎn)值=出圖量×平方米單價A，銷售方案出圖=獎金基數(shù)×難度系數(shù)×中標(biāo)系數(shù)（中標(biāo)為1.0，未中標(biāo)為0.6），團隊負(fù)責(zé)人設(shè)計績效=團隊出圖量×平方米單價B×考核系數(shù)。為避免設(shè)計團隊內(nèi)部爭議，建議單獨明確團隊負(fù)責(zé)人的計件方式，并引入考核系數(shù)。

設(shè)計計件工資制在實際操作中有兩種模式，包括全成本計件制和獎金計件制。

全成本計件制借鑒了阿米巴的績效模式，將設(shè)計團隊、設(shè)計師的工資全成本與設(shè)計量掛鉤，設(shè)計團隊薪酬總成本=設(shè)計總產(chǎn)值=月度預(yù)發(fā)工資+年底獎金。有的公司甚至可以采取設(shè)計所內(nèi)部承包制，將“五險一金”、管理費等全部計入承包范圍，激發(fā)設(shè)計負(fù)責(zé)人和設(shè)計師的潛力。

獎金計件制相比全成本計件制更加溫和，提高了設(shè)計師的安全感，只與獎金和產(chǎn)值掛鉤，不與工資及管理費掛鉤。

（三）銷售團隊提成工資制

銷售提成制已經(jīng)深入人心，痛點是新人培養(yǎng)難、簽約價難控、收款難。筆者設(shè)計了一套銷售提成制，核心理念包括低工資高績效，獎金與價格水平、收款額掛鉤，銷售薪酬總額=銷售職級工資+業(yè)績獎金+銷售提成。

公司設(shè)定銷售職級序列，以歷年銷售業(yè)績和當(dāng)年度銷售指標(biāo)為關(guān)鍵值，職級與基本工資掛鉤，與當(dāng)年度業(yè)績指標(biāo)掛鉤。業(yè)績指標(biāo)完成的，下一年度可申請?zhí)岣咧笜?biāo)和職級，上調(diào)基本工資，未完成的則考慮下調(diào)指標(biāo)和職級、工資。讓員工的工資、職級、指標(biāo)三者直接掛鉤，且銷售指標(biāo)一般由員工主動提出。

銷售獎金分為兩部分，銷售提成與收款額和價格水平掛鉤，業(yè)績獎金與業(yè)績指標(biāo)完成率掛鉤。銷售提成=收款額×價格調(diào)整系數(shù)，把收款和定價的責(zé)權(quán)讓渡給銷售，并且與其主要收入強關(guān)聯(lián)。在這種機制下，公司發(fā)布指導(dǎo)價，銷售在最低價之上自主把握定價，并負(fù)責(zé)訂單回款。業(yè)績獎金只與簽約額、指標(biāo)達(dá)成率掛鉤，不與收款和價格掛鉤，但在銷售獎金中占比較小，一是能夠?qū)︿N售即時獎勵，不用等回款；二是對沖業(yè)績、出低價的訂單予以少量補償。

（四）履約團隊提成工資制

研產(chǎn)銷后一體企業(yè)要做好售后履約服務(wù)，例如安裝、調(diào)試、培訓(xùn)交底等，這將直接影響產(chǎn)品落地效果和客戶評價。履約團隊績效評價的難點是項目體量和難度不均勻、客戶評價容易失真、履約地干擾因素復(fù)雜等。履約團隊經(jīng)常與外協(xié)隊伍、勞務(wù)外包公司打交道，對定額承包模式更容易接受，可采取履約績效=產(chǎn)值×提成系數(shù)×評價系數(shù)的模式。

四、結(jié) 語

研產(chǎn)銷后一體企業(yè)的管理鏈條復(fù)雜，薪酬績效設(shè)計難度較普通企業(yè)更大，各個細(xì)分行業(yè)的人才結(jié)構(gòu)、薪酬水平、績效模式都會有鮮明特點，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期也都會面臨不同的人力資源問題。對于企業(yè)來說，一定要從長期主義和人才投資的角度，結(jié)合企業(yè)實際情況，拿出企業(yè)能承受、員工能滿意的方案，做好薪酬績效設(shè)計。