文/龔俊峰

在組織績效管理中，對員工內(nèi)在動機(jī)的管理是績效管理實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的關(guān)鍵因素，而薪酬管理則是調(diào)動員工內(nèi)在動機(jī)最常用的手段。

在薪酬設(shè)計(jì)中，很多企業(yè)會犯一些共性的錯誤。例如，有很多企業(yè)為了降低運(yùn)營成本，在設(shè)計(jì)績效管理結(jié)果應(yīng)用時，會將員工薪酬按一定的固浮比進(jìn)行拆分，并將浮動部分與員工的績效考核結(jié)果掛鉤，如果工作出色，就可以在浮動部分的基礎(chǔ)之上乘以一個大于1的系數(shù)。這種設(shè)計(jì)將導(dǎo)致兩個問題，第一個問題是會帶來一定的勞動風(fēng)險(xiǎn)，操作不當(dāng)很容易引發(fā)勞動仲裁；第二個問題是激勵效果不明顯。

我們假設(shè)公司規(guī)定從員工原固定薪酬中計(jì)提20%用于績效考核的獎金核算，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，最多可以獲得1.2 的考核系數(shù)，那么績效考核對員工年收入會帶來一些變動（見表1）。

表1 績效考核對員工年收入的影響

如圖1 所示，如果員工月薪是10000 元，每月最多增長值是400 元，即月收入最多為10400 元，理論年收入增長是4800 元，還不及員工半個月的工資。同時，如果目標(biāo)制定不合理，員工可能面臨的薪酬損失風(fēng)險(xiǎn)是總額的20%。對員工來說，收益和風(fēng)險(xiǎn)是一種極不對等的關(guān)系；對企業(yè)來說，操作不當(dāng)會引發(fā)勞動仲裁，同時在企業(yè)內(nèi)部滋生不愿擔(dān)責(zé)的氛圍。

圖1 股票期權(quán)運(yùn)作方式

圖2 限制性股票的運(yùn)作方式

那么，企業(yè)應(yīng)該如何設(shè)計(jì)薪酬體系才能有效地促進(jìn)績效管理呢？常見的薪酬模式包括年薪制、銷售提成制、結(jié)構(gòu)工資制、生產(chǎn)計(jì)件制、談判工資等，合理的薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)該能夠體現(xiàn)管理訴求或管理意圖。

年薪制

年薪制多應(yīng)用于企業(yè)高管的薪酬管理，但是近年來，很多企業(yè)在高管以外的其他層級也推行了年薪制。企業(yè)實(shí)施年薪制有兩個好處。

●匹配考核周期

在很多企業(yè)，年薪包含基本工資、績效工資和年終獎金三個部分。其中，基本工資和員工的任職資格掛鉤，績效工資和員工的季度績效考核或月度績效考核掛鉤，年終獎金和組織績效掛鉤。

在操作中，我們可以根據(jù)不同層級劃分不同的固浮比。例如，員工年薪的固浮比是7 ∶2 ∶1，即總收入的70%在月度發(fā)放，是員工的固定薪酬（基線報(bào)酬），與員工的出勤相關(guān)；總收入的20%結(jié)合員工的月度或季度績效考核成績發(fā)放；剩余10%的年收入則是與組織績效掛鉤。在設(shè)計(jì)固浮比時，不同崗位性質(zhì)的固浮比不同，但一般遵循的基本原則是：職位越高，浮動薪酬占比越大；銷售人員的浮動薪酬占比大于職能部門浮動薪酬占比；新老員工的固浮比可以進(jìn)行個性化的設(shè)置。

實(shí)施年薪制的關(guān)鍵是企業(yè)的綜合薪酬必須具備一定的市場競爭力，以保證固定薪酬能滿足員工在所在城市的安全收入需求；如果綜合薪酬在行業(yè)中處于一個比較低的水平，則不宜采用這種方式。

●更符合薪酬的內(nèi)部公平性

相較于年底N 薪的獎勵模式，年薪制對薪酬內(nèi)部公平性的調(diào)節(jié)更加靈活。在很多企業(yè)，新員工的薪酬水平高于老員工的薪酬水平是難以調(diào)節(jié)的矛盾，如果統(tǒng)一采用年底N 薪的獎勵模式，這種差異將會越發(fā)明顯。

假如公司有財(cái)務(wù)人員A（老員工）和財(cái)務(wù)人員B（新員工），其中A 的月薪是6000 元，B 的月薪是7000 元，但實(shí)際上，兩名員工的崗位價值和貢獻(xiàn)相似，如果采用年底N 薪的獎勵模式，那么N 值越大，兩者的薪酬差異就越大，老員工的滿意度就會越低（見表2）。

表2 年底N 薪獎勵模式（樣例）

表2 年底N 薪獎勵模式（樣例）

如果采用年薪制，我們就可以通過調(diào)整兩者的固浮比來實(shí)現(xiàn)新老員工收入的平衡。因?yàn)閮擅麊T工的崗位價值和貢獻(xiàn)相似，我們假設(shè)兩者的年薪都是12 萬，對于A 來說，雖然其月薪低于B，但是A 的獎金高于B，年度綜合核算下來，兩者的年收入一樣。企業(yè)通過年薪制和固浮比的合理設(shè)置，可以實(shí)現(xiàn)新老員工在收入上的動態(tài)平衡。但是，平衡并不等于公平，企業(yè)需要創(chuàng)造一種機(jī)制，讓員工在這個平臺上通過創(chuàng)造價值來獲得加薪的機(jī)會。

中長期激勵

中長期激勵一般是指股權(quán)激勵。除此之外，追溯激勵以及從股權(quán)激勵衍生出來的其他激勵方式也可歸納為中長期激勵。

●股權(quán)激勵

股權(quán)激勵包括限制性股票、股票期權(quán)、現(xiàn)股或員工持股計(jì)劃、分紅權(quán)、增值權(quán)等形式。無論是上市公司還是非上市公司，都可以通過股權(quán)激勵的方式實(shí)現(xiàn)對員工的牽引和約束?！渡鲜泄竟蓹?quán)激勵管理辦法》特別約定了限制性股票和股票期權(quán)的相關(guān)規(guī)定。

●股票期權(quán)

股票期權(quán)是指公司給激勵對象在未來滿足一定條件后，按協(xié)議價買入或賣出一定數(shù)量相關(guān)股票的權(quán)利。

期權(quán)包括授予、行權(quán)和出售三個階段。在行權(quán)前一般會設(shè)置一個不少于12 個月的行權(quán)禁止期，待行權(quán)禁止期滿后，一般分三年行權(quán)，每期可行權(quán)的股票期權(quán)比例不得超過激勵對象獲授股票期權(quán)總額的50%。

在行權(quán)期內(nèi)，如果股票價格低于約定的行權(quán)價格，被激勵者可以選擇放棄行權(quán)；如果股票價格高于約定的行權(quán)價格，被激勵者行權(quán)后才會產(chǎn)生收益（見圖1）。因此，股票期權(quán)對激勵對象來說約束力較弱，而限制性股票很好地彌補(bǔ)了這個缺點(diǎn)。

●限制性股票

限制性股票指上市公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業(yè)績目標(biāo)符合股權(quán)激勵計(jì)劃規(guī)定的條件時，才可出售限制性股票并從中獲益。

限制性股票是一種可以對授予價格進(jìn)行打折的股權(quán)激勵方法，其授予價格最多可以打到五折。但是，和期權(quán)相比，被激勵者在被授予限制性股票時需要支付對價，要承擔(dān)一定的投資貶值風(fēng)險(xiǎn)；同時，限制性股票是經(jīng)工商注冊的實(shí)股，被激勵者成為股東后有按照持股比例承擔(dān)債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。

限制性股票包括授予、解鎖和出售三個階段。在授權(quán)時，激勵對象需要繳納全部限制性股票的認(rèn)購資金；在解鎖前一般會設(shè)置一個不少于12 個月的解鎖禁止期，待解鎖禁止期滿后，一般分三年解鎖，每期可行權(quán)的股票期權(quán)比例不得超過激勵對象獲授股票期權(quán)總額的50%。

股權(quán)激勵是一種對核心員工進(jìn)行中長期激勵非常有效的方法，但是在設(shè)置中需要對激勵模式、激勵對象、授予額度、授予價格、股份來源、約束方式、持有方式、退出機(jī)制、稅務(wù)籌劃等進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。同時，對企業(yè)的內(nèi)部管理水平有較高的要求，一般需要有非常專業(yè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整體方案設(shè)計(jì)。

●追溯激勵

“追溯”是指探索事物的由來。因此，追溯激勵是針對某項(xiàng)當(dāng)下無法衡量價值的工作成果而言，當(dāng)這項(xiàng)工作成果在未來為企業(yè)創(chuàng)造出價值之后，對做出工作成果的主體進(jìn)行獎勵的一種激勵方法。

例如，某公司研發(fā)出一種新藥，但藥品能占多大的市場份額、什么時候能實(shí)現(xiàn)盈利都是無法預(yù)計(jì)的。企業(yè)為了降低提前支付的高額激勵費(fèi)用，就可以約定自藥品上市后N 年內(nèi)，將該藥品帶來的超額利潤的一部分用于對研發(fā)人員進(jìn)行激勵。

這種做法雖然能夠?qū)⒓铒L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，但在實(shí)際操作中也會遇到很多問題。如果該藥品市場競爭激烈或公司沒有一個成熟的推廣團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品無法實(shí)現(xiàn)較大的市場價值，這種激勵方案的效果會比較弱；如果該藥品在市場上沒有競爭對手，企業(yè)又有一只優(yōu)秀的推廣團(tuán)隊(duì)，又可能導(dǎo)致激勵總額過大。

因此，在采取追溯激勵時需要考慮工作成果本身的特征、組織能力、市場環(huán)境、目標(biāo)設(shè)置的合理性、激勵條件的約束性等問題，具備一定的難度。

●遞延支付

在股權(quán)激勵中，分三次行權(quán)或解鎖就是采用了遞延支付的方式。采用遞延支付可以降低企業(yè)現(xiàn)金支付的壓力，增加被激勵者的離職成本，防止被激勵者過分關(guān)注短期利益，合理籌劃個稅等。

一般來說，采用遞延支付方式的獎金額度都比較大。如果企業(yè)規(guī)定離職后不再享受未支付的獎金，那么遞延支付不僅能降低企業(yè)現(xiàn)金支出，還能增加被激勵者的離職成本，對核心團(tuán)隊(duì)的保留有積極的促進(jìn)作用。

同時，企業(yè)可以約定，如果當(dāng)年業(yè)績未達(dá)標(biāo)，遞延的獎勵部分將按一定比例衰減。這又會在一定程度上降低被激勵者為達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期利益的行為。

最后，對于非常規(guī)、總額較高的獎勵，采用遞延支付可以將高額的獎金分解到若干個年度兌現(xiàn)，通過延長支付周期，達(dá)到合理避稅的目的。

增量激勵

增量激勵是指對超出目標(biāo)的利潤或收入進(jìn)行二次分配的激勵方式。增量激勵的操作難點(diǎn)是對增量部分進(jìn)行界定。

在《增量績效管理》一書中，提到一種界定增量激勵來源的方法。假如某公司銷售費(fèi)用包是毛利額度的20%，假設(shè)某區(qū)域完成毛利1 億元時，該區(qū)域的虛擬收入為2000 萬，假設(shè)年底實(shí)際費(fèi)用是1800 萬，則200 萬的虛擬利潤可以用作增量激勵。其實(shí)這種方式和“阿米巴經(jīng)營”的管理模式十分相似。如表3 所示，在阿米巴經(jīng)營會計(jì)損益表中有兩個非常重要的概念，分別是固定費(fèi)用和變動費(fèi)用。

表3 阿米巴經(jīng)營會計(jì)損益表（節(jié)選）

表3 阿米巴經(jīng)營會計(jì)損益表（節(jié)選）

固定費(fèi)用是指總額在一定時期或一定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量變動影響的固定不變的費(fèi)用，例如行政人員薪資，按直線法計(jì)提的折舊費(fèi)、辦公室租金等。固定費(fèi)用并非真的固定不變，企業(yè)可根據(jù)管理需要，對固定費(fèi)用的定義和標(biāo)準(zhǔn)重新進(jìn)行界定。變動費(fèi)用是指在相關(guān)范圍內(nèi)，其總額的變動與業(yè)務(wù)量變動成正比的費(fèi)用，例如直接的人工費(fèi)和材料費(fèi)等。

做大增量獎金的方法有兩個，第一是做大銷售額，固定費(fèi)用不變或固定費(fèi)用的增幅小于銷售增幅；第二是在銷售額不變的情況下，降低變動費(fèi)或固定費(fèi)。

同時，在阿米巴經(jīng)營會計(jì)損益表中，每一個科目或數(shù)據(jù)背后都是一個管理動作。假如公司應(yīng)收賬款較多，就可以設(shè)置應(yīng)收賬款利息或資金占用利息，銷售人員為了獲得更多的增量獎金就不得不加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的回收。通過這個科目的設(shè)置，不僅能提升員工的工作能動性，還能與績效管理實(shí)現(xiàn)有效的關(guān)聯(lián)。因此，在阿米巴經(jīng)營會計(jì)損益表中設(shè)定個性化的費(fèi)用目錄，對管理有很好的牽引作用。

對于增量獎金的應(yīng)用，應(yīng)該基于為組織創(chuàng)造價值或承擔(dān)更多責(zé)任兩個維度，通過設(shè)置銷售獎、技術(shù)革新獎、標(biāo)桿市場打造獎等項(xiàng)目，讓獎金分配到真正的貢獻(xiàn)者身上。

在組織管理中，薪酬設(shè)計(jì)是十分重要且敏感的話題，只有得到一把手的支持，才能真正有效地實(shí)施。此外，組織在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時，需要同時關(guān)注薪酬競爭力、薪酬承受力、對業(yè)務(wù)的驅(qū)動力、對員工內(nèi)在動機(jī)的影響力，最大限度地發(fā)揮薪酬對管理的牽引作用。