聶自強 江有名 趙忠勝 李斐

以“全面市場化”為核心，以“產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展+體制機制改革”為目標，以“資源、治理、機制、激勵”為突破口，這是中車株洲電機結(jié)合自身“應(yīng)用場景復(fù)雜、專業(yè)化程度高、行業(yè)競爭激烈”等特點，確定的“一體兩翼四突破”綜合改革思路。

引資源，產(chǎn)業(yè)發(fā)展步伐快起來

習近平總書記強調(diào)：“推進結(jié)構(gòu)調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展、布局優(yōu)化，使國有企業(yè)在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中發(fā)揮帶動作用”。

國資布局的優(yōu)化調(diào)整是國企改革三年行動的“重頭戲”。三年來，中車株洲電機服從服務(wù)于中國中車戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)布局，圍繞自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級戰(zhàn)略目標，聚焦主責主業(yè)，選定5大細分賽道，按照“宜獨則獨、宜控則控、宜參則參”的原則，有進有退優(yōu)化布局、推進混改。

在發(fā)展呼聲高、資金需求大的戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性領(lǐng)域著“重筆”，引入與業(yè)務(wù)高匹配度、高認同感、高協(xié)同性的“三高”投資者，部署風電電機、高速永磁電機、伺服驅(qū)動新興產(chǎn)業(yè)板塊“混改”。

在市場成熟度高、競爭相對充分的領(lǐng)域，讓渡空間、優(yōu)勢互補，注入更多“市場化基因”，重新配置資源，有力提升特種變壓器、新能源電驅(qū)產(chǎn)業(yè)板塊的制造應(yīng)變速度和市場決策能力。

通過資源引入，帶來優(yōu)勢融合。各方在技術(shù)、人才、資本和市場的協(xié)同效應(yīng)不斷增強。在這場國企與民企的雙向奔赴中，中車株洲電機找到了新產(chǎn)業(yè)規(guī)模效益雙突破的解題秘鑰。旗下湖南尚驅(qū)公司和浙江尚馳公司在大宗原材料價格暴漲情況下逆勢而上，經(jīng)營效益實現(xiàn)連續(xù)兩年增長，2022年營業(yè)收入分別為6.07億元、4.33億元，較2020年同比增長了4倍和6倍。

三年的實踐證明，“混”資本破解了中車株洲電機新產(chǎn)業(yè)發(fā)展不平衡、效果達不到預(yù)期的發(fā)展難題，為增量業(yè)務(wù)快速壯大注入強勁動力，有效提升了產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的韌性和安全水平。

優(yōu)治理，現(xiàn)代企業(yè)制度建起來

體制機制改革的力度，決定產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展的高度。深知改革絕非“為混而混”“一混了之”的中車株洲電機全面落實“兩個一以貫之”要求，啟動了一次最廣泛覆蓋、最深入穿透的治理變革。

“黨建引領(lǐng)方向，必須在全級次得到鞏固、強化！”這是中國特色社會主義“特”的內(nèi)涵，是紅色中車的本質(zhì)要求，更是中車株洲電機對“不同股權(quán)結(jié)構(gòu)、不同類型企業(yè)如何確保正確政治方向”之問的堅定回答。

三年來，中車株洲電機全級次落實“黨建入章”，推進“混改”企業(yè)黨組織“應(yīng)建必建”和“雙向進入、交叉任職、一肩挑”的領(lǐng)導體制縱深穿透，不斷規(guī)范黨委前置研究討論重大經(jīng)營管理事項制度執(zhí)行，常態(tài)化將黨建、經(jīng)營“共融互促”納入黨建責任制考核，大力選拔勇于任事、善作善成的青年干部，真正實現(xiàn)了把黨的領(lǐng)導與完善公司治理相統(tǒng)一，構(gòu)建了黨建責任制和生產(chǎn)經(jīng)營責任制融合聯(lián)動長效機制。

2020～2022年公司黨委共研究討論涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資、改革等“三重一大”事項260項，先后選拔了33名優(yōu)秀青年競爭上崗加入公司中層序列，黨組織把方向、管大局、保落實作用得到充分發(fā)揮。

在深化治理變革過程中，中車株洲電機逐步健全了以黨組織為領(lǐng)導核心、以董事會為決策中樞、以經(jīng)理層為執(zhí)行主體的治理結(jié)構(gòu)，通過完善“1+2+4+N”制度體系設(shè)計好“黨、董、經(jīng)”三大治理主體在治理運行中的神經(jīng)脈絡(luò)，決策執(zhí)行充分落實“會前充分溝通，會中高效決策，會后狠抓落實”。

同時，建立健全“1+N”制度體系，通過頂層設(shè)計和基層創(chuàng)新相結(jié)合的方式探索參控股企業(yè)差異化治理模式，從構(gòu)建新型母子公司管控模式，到全級次企業(yè)建立“三會一層”決策事項清單，構(gòu)建起充分對接市場、更趨靈活高效的治理能力，實現(xiàn)從職能管理向現(xiàn)代公司治理轉(zhuǎn)變。

通過鑄牢國有企業(yè)的“根”和“魂”，不斷加強黨的領(lǐng)導，承載著“高端定位、資源延伸、同心多元”產(chǎn)業(yè)發(fā)展使命的中車株洲電機，厘清各治理主體權(quán)責邊界，御風以翔、破浪以飏，全速抵達現(xiàn)代企業(yè)制度彼岸。

轉(zhuǎn)機制，組織經(jīng)營體系活起來

“十四五”開篇謀局，中國制造征戰(zhàn)全球。中車株洲電機保持戰(zhàn)略定力，高位推進，實干作為，軌道以外業(yè)務(wù)占比超過了70%，公司業(yè)務(wù)、資本、體制正闊步邁向市場化。在這一背景下，以“三項制度”改革為重點的市場化經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換被推向浪潮尖端，成為破題激發(fā)組織活力的關(guān)鍵一招。

要在企業(yè)內(nèi)部建立對接市場、響應(yīng)市場的經(jīng)營體系，關(guān)鍵在于構(gòu)建組織與人的良性互動關(guān)系。中車株洲電機在“撤、下、出、減”上狠抓落實，在“優(yōu)、平、簡、去、活”上自我加壓，重磅深化“五能”改革，探索性地、有針對性地創(chuàng)新機制。

在組織方面，中車株洲電機堅定落實機構(gòu)能增能減方針，深度結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營實際，以產(chǎn)權(quán)層級優(yōu)、管理層級優(yōu)、管理機構(gòu)優(yōu)、制造單元優(yōu)、資源配置優(yōu)為目標，持續(xù)優(yōu)化組織機構(gòu)。

截至2022年底，總體機構(gòu)壓減14個，壓縮28%，其中，總部管理機構(gòu)由17個壓減至10個，一級子公司共壓減管理機構(gòu)5個，壓減制造單元4個，各產(chǎn)業(yè)單元獨立核算、自主經(jīng)營、職能健全，在業(yè)務(wù)項目運作全過程自主決策，快速響應(yīng)市場，筑牢了契合市場需求的“強總部、大業(yè)務(wù)”組織機構(gòu)。

在人的方面，中車株洲電機積極推行職業(yè)經(jīng)理人制度，28名原中層干部摘掉“官帽子”，通過契約化形式實施嚴格聘任管理和剛性兌現(xiàn)，成為“市場中人”。抓住“關(guān)鍵少數(shù)”，穩(wěn)妥推進干部調(diào)整“常態(tài)化”，系統(tǒng)設(shè)計轉(zhuǎn)崗層級通道、降級降職免職等退出的途徑及配套機制，組織實施“全體起立、歸零重來”，中層調(diào)整幅度達70.6%，退出率達到19.3%。撬動“絕大多數(shù)”，刀刃向內(nèi)開展履約評價，不勝任退出221人，62人從內(nèi)部人力資源市場“再出發(fā)”。杜絕“干好干壞一個樣”，推行“崗位價值+工作業(yè)績+職業(yè)能力”為基礎(chǔ)、多種分配形式并存的薪酬體系，二次分配最高相差4倍，真正打破了“大鍋飯”。聚焦前瞻性、基礎(chǔ)性以及關(guān)鍵性技術(shù)人才的差異化需求，分層分類實施“專場引才、高效引才、靈活引才”，全面對接專業(yè)性、戰(zhàn)略性人才隊伍建設(shè)要求，推行“4+3”人才隊伍賦能工程，實現(xiàn)人才“能培能引”……

從組織設(shè)計，到崗位管理，再到人才培育，中車株洲電機用市場的供求機制、競爭機制激活一池春水，新發(fā)展戰(zhàn)略下的“組織+人才”新格局逐步形成。

強激勵，企業(yè)內(nèi)生動力足起來

2021年6月25日，由中車株洲電機自主研制的牽引電機和牽引變壓器，經(jīng)受住高海拔、高寒環(huán)境的嚴峻考驗，驅(qū)動著“復(fù)興號”高原內(nèi)電雙源動車組飛奔在拉林鐵路線上，雪域高原從此進入電氣化鐵路時代。

拉林鐵路線順利拉通，離不開“復(fù)興號”科研團隊和建設(shè)者的辛苦付出。為解決牽引電機“高原反應(yīng)”難題，科研團隊夜以繼日，破解強迫通風冷卻風機在海平面及高原地區(qū)的運行“密碼”，保障了國家重大項目順利完成。

創(chuàng)新型企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵，在于持續(xù)創(chuàng)新，而創(chuàng)新的關(guān)鍵則在于人。近年來，中車株洲電機緊扣“激勵”改革，建立差異化戰(zhàn)略型績效考評體系，突出創(chuàng)業(yè)團隊和科技人才兩大群體，將價值創(chuàng)造理念融入激勵機制，在激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力征途上奮力打出“組合拳”。

在構(gòu)建基于價值導向的評價調(diào)控機制方面，中車株洲電機堅持“市場導向、價值創(chuàng)造”，針對不同戰(zhàn)略定位、不同發(fā)展階段的子企業(yè)，搭建分級分類、多維度考評的績效體系構(gòu)架，差異化設(shè)置績效指標，強化子企業(yè)考核激勵的精準度與匹配性。其中，突出激勵經(jīng)理人“牛鼻子”和科技人才“核引擎”，落實職業(yè)經(jīng)理人薪酬激勵約束機制，年收入差距最高達3倍；實施重點科技專項獎勵工資單列，三年累計單列1.04億元。

在實施靈活多元中長期激勵方面，中車株洲電機按照“存量重點用分紅、增量重點用股權(quán)”的原則，在本級對核心技術(shù)和經(jīng)營骨干實施1000萬元崗位分紅，人均差距最高達8倍。同時，在旗下混改企業(yè)實施員工持股，經(jīng)營團隊在政策范圍內(nèi)出資300萬- 400萬元，拿出“真金白銀”“押上身家”，共同將“蛋糕”做大，共享增量收益。

激勵機制賦能科技創(chuàng)新。近三年來，中車株洲電機持續(xù)擦亮“國家知識產(chǎn)權(quán)示范企業(yè)”牌匾，新產(chǎn)品銷售額收入占收入比均高于90%，共承擔國家級重點研發(fā)計劃子項目及課題16項，共完成專利申報550件。特別是公司先后研制完成復(fù)興號、600公里高速磁浮列車核心部件、全球最大海上16MW半直驅(qū)、12MW和8.XMW半直驅(qū)傳動系等產(chǎn)品，下線全球首套55m3超大型電鏟提升機永磁驅(qū)動電機、全球首套“電磁撬”直線電機，550kW抱軸式永磁發(fā)電機打破國外壟斷，成為國內(nèi)最具規(guī)模、最具實力的綜合性機電企業(yè)之一。

科技創(chuàng)新賦能產(chǎn)業(yè)發(fā)展。科技成果的不斷轉(zhuǎn)化，迅速擴大了中車株洲電機在新產(chǎn)業(yè)市場的影響力。其中，江蘇公司連續(xù)三年穩(wěn)居頭部企業(yè)永磁直驅(qū)市場第一位，湖南尚驅(qū)高速永磁業(yè)務(wù)成功進入暖通制冷知名企業(yè)供應(yīng)體系，浙江尚馳獲工程機械主機廠龍頭企業(yè)億級批量訂單，廣州駿發(fā)實現(xiàn)了地鐵領(lǐng)域動力變和整流變的市場零突破。

編輯/車玉龍