郭一帆，聶普選，曹進(jìn)安，鄭杰 (慶陽(yáng)石化公司，甘肅 慶陽(yáng) 745000)

0 引言

HSE 管理體系指的是健康(Health)、安全(Safety)和環(huán)境(Environment) 三位一體的管理體系，起源于國(guó)際大型公司，作為企業(yè)自律和約束的行為準(zhǔn)則。中國(guó)石油天然氣總公司于1997 年頒布了石油天然氣行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)SY/T 6276—1997《石油天然氣工業(yè)健康、安全與環(huán)境管理體系》，近年來(lái)經(jīng)過(guò)數(shù)次修訂，使HSE理念不斷延伸，對(duì)健康安全環(huán)境管理的事故所帶來(lái)的損失的認(rèn)識(shí)走向更深入、更全面的分析。但是先進(jìn)的管理體系理論基礎(chǔ)一旦脫離了實(shí)際，也會(huì)出現(xiàn)“低老壞”“屢查屢犯”等現(xiàn)場(chǎng)頑疾，“兩張皮”現(xiàn)象實(shí)則反應(yīng)出的是管理體系不健全及企業(yè)管理的缺陷，更深層次暴露出的是管理體系與實(shí)際情況難以有效融合。從現(xiàn)階段HSE 管理體系運(yùn)行情況來(lái)看，確實(shí)存在一些問(wèn)題，或者說(shuō)HSE 管理體系的發(fā)展遇到了瓶頸期，很明顯，HSE 管理體系如何更深層次的結(jié)合到實(shí)際工作中，還需要進(jìn)一步研究?，F(xiàn)就HSE 管理體系運(yùn)行遇到的實(shí)際問(wèn)題及對(duì)策進(jìn)行探討。

1 HSE 體系特點(diǎn)

1.1 強(qiáng)調(diào)了系統(tǒng)與流程的有機(jī)結(jié)合

HSE 管理系統(tǒng)由多種因素組成，每個(gè)因素都與企業(yè)的衛(wèi)生、安全和環(huán)境管理有關(guān)的一種或幾種行為相對(duì)應(yīng)，它涵蓋了企業(yè)內(nèi)的一切與生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)有關(guān)的部門、崗位。在一個(gè)統(tǒng)一的運(yùn)作機(jī)制下，各種活動(dòng)相互聯(lián)系、相互支持、相互制約，形成了一個(gè)有機(jī)的整體，從而避免了傳統(tǒng)的安全和環(huán)境保護(hù)工作陷入兩難境地。根據(jù)PD-CA(計(jì)劃，實(shí)施，檢查，改善) 管理原則，預(yù)先精心規(guī)劃每個(gè)活動(dòng)或流程，確保相應(yīng)流程清晰，目標(biāo)明確，制度和資源充足，并對(duì)其運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)督和改善，確保所有活動(dòng)和流程都在可控范圍內(nèi)[1]。

1.2 重視文化導(dǎo)向與制度規(guī)范的有機(jī)統(tǒng)一

HSE 管理體系注重法制化，以建立完善的制度，實(shí)行嚴(yán)格的管理，是衛(wèi)生、安全環(huán)境管理的基本依據(jù)和底線，人人平等、一視同仁[2]。同時(shí)，企業(yè)還重視 HSE文化的建立，強(qiáng)調(diào)HSE 管理人員在 HSE 工作中的良好表現(xiàn)，并在HSE 管理中樹(shù)立起良好的HSE 文化，并在 HSE 管理中樹(shù)立起良好的 HSE 行為。

1.3 把風(fēng)險(xiǎn)控制與突發(fā)事件的處置有機(jī)結(jié)合起來(lái)

HSE 管理系統(tǒng)突出了風(fēng)險(xiǎn)管理的中心地位，通過(guò)事先深入細(xì)致的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別分析，采取有針對(duì)性的管理和技術(shù)手段來(lái)預(yù)防安全生產(chǎn)[3]。并強(qiáng)調(diào)了在發(fā)生緊急事件時(shí)，當(dāng)預(yù)防措施失效時(shí)如何進(jìn)行緊急處置，以確保在緊急事件中及時(shí)、有序地采取應(yīng)對(duì)措施，避免事件的進(jìn)一步發(fā)展，減少損失。

1.4 強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)價(jià)與不斷改善的關(guān)系

HSE 管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)指標(biāo)的管理，在對(duì)人的不安全行為進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，對(duì)人的不安全行為進(jìn)行有效的控制和減少[4]。通過(guò)監(jiān)測(cè)、審核、評(píng)估等收集資料，對(duì)目標(biāo)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行定期評(píng)估，并對(duì) HSE 管理系統(tǒng)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)不斷地調(diào)整和更新這些目標(biāo)，不斷地設(shè)定更高的目標(biāo)，并采取相應(yīng)的措施，以推動(dòng)HSE 管理系統(tǒng)的不斷完善。

2 HSE 體系運(yùn)行中存在的問(wèn)題及對(duì)策

2.1 人員綜合素養(yǎng)與安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化要求不匹配

員工的業(yè)務(wù)綜合素養(yǎng)體現(xiàn)在思想認(rèn)識(shí)與技能水平方面，首先講思想認(rèn)識(shí)的問(wèn)題。管理工作在于人，人的思維意識(shí)決定了工作效率的高低。雖然安全生產(chǎn)法已經(jīng)明確了“三管三必須”要求，明確必須建立全員安全生產(chǎn)責(zé)任制，但是企業(yè)人員安全素養(yǎng)參差不齊，對(duì)法律法規(guī)及HSE 管理體系的理解參差不齊。同時(shí)，崗位工作任務(wù)界定較為籠統(tǒng)，實(shí)際執(zhí)行的也相對(duì)粗獷，更何況部分員工在內(nèi)心深處對(duì)這種安全管理理念是抵觸的，甚至認(rèn)為安全工作與我無(wú)關(guān)，安全工作就是專職安全管理人員的事情，這些人的崗位安全生產(chǎn)責(zé)任也就落實(shí)不夠到位，造成了現(xiàn)有的普遍現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在相同管理問(wèn)題推諉扯皮、崗位職責(zé)不完善、工作任務(wù)不明確、工作標(biāo)準(zhǔn)未建立，甚至同一企業(yè)的同類型生產(chǎn)車間，相同崗位的崗位職責(zé)制定的居然不一樣，很多比較細(xì)化的安全工作難以有效推進(jìn)，給企業(yè)管理造成較大困擾。

其次講技能水平的問(wèn)題。隨著近年來(lái)國(guó)內(nèi)多起安全生產(chǎn)事故的發(fā)生，對(duì)石化企業(yè)的安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化要求也隨之提高。企業(yè)從粗放型管理向標(biāo)準(zhǔn)化管理轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，短時(shí)間內(nèi)很難做到精細(xì)化管理水平提升。因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)員工已經(jīng)習(xí)慣了粗放型管理，面對(duì)企業(yè)安全生產(chǎn)管理的快速轉(zhuǎn)型，個(gè)人技能水平不能滿足標(biāo)準(zhǔn)化工作要求，這些員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化理解不足、標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備量不足，嚴(yán)重制約了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)進(jìn)度。

對(duì)策：首先以“三管三必須”為法律依據(jù)，企業(yè)制定較為細(xì)化的安全管理職責(zé)，部門制定更為完善的全員安全生產(chǎn)責(zé)任清單，以建立明確的工作任務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)，真正做到一職一責(zé)、一崗一責(zé)，尤其針對(duì)長(zhǎng)期存在推諉扯皮的工作環(huán)節(jié)制定有效的管理措施。定崗定員定任務(wù)，有效落實(shí)工作安排，清晰界定全員安全生產(chǎn)工作職責(zé)與內(nèi)容，避免崗位工作任務(wù)分配不清，杜絕出現(xiàn)精細(xì)化工作“無(wú)人認(rèn)領(lǐng)”的情況。其次企業(yè)要以先進(jìn)的管理體系內(nèi)涵為指引，加強(qiáng)包括標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)培訓(xùn)、管理體系培訓(xùn)、操作技能培訓(xùn)等，引導(dǎo)企業(yè)員工思想認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)型與技能水平提升。還要對(duì)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)，讓管理者甚至員工去學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)的管理模式及方式方法，在對(duì)標(biāo)過(guò)程中尋找企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)與個(gè)人業(yè)務(wù)素養(yǎng)的差距。

2.2 體系審核問(wèn)題整改未能觸及深層原因

石化企業(yè)為了不斷完善、持續(xù)推進(jìn)HSE 管理體系建設(shè)，都會(huì)采取體系審核的模式來(lái)查擺問(wèn)題，深挖管理原因，以PDCA 模式不斷完善管理短板。企業(yè)要想推進(jìn)體系建設(shè)，需要從每個(gè)審核要素著手，而管理體系建設(shè)的基石，在于領(lǐng)導(dǎo)與承諾要素，試想企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層從未真正下定決心改變現(xiàn)狀、從未真正下定決心深入推進(jìn)管理體系發(fā)展，每次體系審核伊始拉開(kāi)陣勢(shì)，但過(guò)程僅限喊口號(hào)扯大旗，最后得出一個(gè)經(jīng)過(guò)粉飾的審核結(jié)果，這樣的審核過(guò)程對(duì)于推進(jìn)與完善體系建設(shè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有任何實(shí)際意義。以某石化2022 年體系審核發(fā)現(xiàn)的操作規(guī)程工藝卡片類、變更管理類問(wèn)題為例，基層單位按照體系審核流程及要求閉環(huán)整改銷項(xiàng)，公司在下半年審核時(shí)再次發(fā)現(xiàn)同類問(wèn)題，分別占比4%和3%,從問(wèn)題數(shù)量占比來(lái)看，上半年審核問(wèn)題整改效果不佳，屬于屢查屢犯問(wèn)題。如圖1 所示。

圖1 年度審核重復(fù)問(wèn)題占比

這也僅僅是2022 年兩次HSE 體系審核問(wèn)題發(fā)現(xiàn)的重復(fù)問(wèn)題占比，其實(shí)每年體系審核重復(fù)問(wèn)題占比保持穩(wěn)定，說(shuō)明審核問(wèn)題一直停留在表面整改，更深層次的管理原因沒(méi)有消除，這涉及到企業(yè)統(tǒng)籌安排、部門工作銜接、人力資源配置、人員履職能力等綜合因素，需要企業(yè)站在管理體系統(tǒng)籌優(yōu)化角度，制定符合企業(yè)自身實(shí)際的制度措施來(lái)提升管理短板，僅憑一個(gè)被審核單位在短時(shí)間內(nèi)是無(wú)法從根源整改。

對(duì)策：敢于樹(shù)立不破不立的企業(yè)精神，以務(wù)實(shí)高效的管理體系建設(shè)理念對(duì)待每一次體系審核工作，對(duì)管理頑疾的解決辦法不要僅限于基層單位的表面整改，要站在企業(yè)高度，高緯度、全方位搭建完善高效的問(wèn)題整改路徑，做到一次整改，徹底打通關(guān)鍵的管理節(jié)點(diǎn)，確保每一項(xiàng)體系管理工作路徑暢通。但是我們也知道，一些大型石化企業(yè)往往受到復(fù)雜的大局環(huán)境因素限制，如此大刀闊斧的對(duì)整個(gè)管理體系進(jìn)行優(yōu)化這是有難度的，甚至不可能實(shí)現(xiàn)，以至于頻繁的體系審核未能觸及到更深層次的根源性原因，未取得預(yù)期效果。這個(gè)問(wèn)題需要更高維度管理層去研究政策措施，指導(dǎo)基層企業(yè)建立健全符合實(shí)際與科學(xué)依據(jù)的管理體系。

2.3 文件制定與實(shí)際執(zhí)行兩張皮

HSE 管理體系具體表現(xiàn)在文件，用各類文件來(lái)實(shí)現(xiàn)范圍、界定、規(guī)定、要求等功能，如：規(guī)章制度、合規(guī)程序、操作規(guī)程等，可以清楚的看到，大多數(shù)文件的制定與實(shí)施，無(wú)法與實(shí)際工作有效結(jié)合，甚至難以結(jié)合。原因在于部分文件制定者缺少基層工作經(jīng)驗(yàn)，文件制定往往都是引用上級(jí)通知文件后生搬硬套，忽略了企業(yè)及單位自身的規(guī)模特點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，層層套用導(dǎo)致機(jī)械化的文件華而不實(shí)，無(wú)法有效解決企業(yè)及單位自身問(wèn)題，甚至還制造出了更多問(wèn)題。另一方面，企業(yè)的主管部門難以充分發(fā)揮垂直管理功能，比如：體系審核工作的準(zhǔn)備、審核、匯總、整改、回執(zhí)、銷項(xiàng)環(huán)節(jié)，均由安全管理部門負(fù)責(zé)組織開(kāi)展，這就造成其他主管部門審核工作積極性不足，專業(yè)問(wèn)題的審核與整改也是敷衍了事，同類問(wèn)題屢查屢犯。另外企業(yè)基層工作量較大，工作類型相對(duì)繁雜，日常工作必須講究精簡(jiǎn)高效，否則很難按期完成既定任務(wù)。基層工作人員在執(zhí)行文件的過(guò)程中，文件落實(shí)是一套、實(shí)際執(zhí)行是一套、總結(jié)歸納又是另一套，這種普遍存在的“兩張皮”現(xiàn)象也是HSE 管理體系推進(jìn)過(guò)程中最大的頑疾。

對(duì)策：一是結(jié)合企業(yè)自身規(guī)模特點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，由工作經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者來(lái)制定具有企業(yè)統(tǒng)籌性且能解決基層實(shí)際問(wèn)題的文件，企業(yè)通過(guò)定期評(píng)審修訂，保持文件與實(shí)際相符性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)文件瘦身的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的意義在于能夠不斷建立健全更加科學(xué)的人力資源分配制度，大大提高管理效率。二是主管部門需要積極發(fā)揮垂直管理作用，理論上主管部門更加了解基層狀況，因而能夠制定出更加符合基層情況的文件，增強(qiáng)文件的可執(zhí)行度。三是從企業(yè)高度出發(fā)，協(xié)助基層單位解決管理問(wèn)題，因?yàn)閮H靠基層單位是無(wú)法解決管理體系問(wèn)題的，只有從企業(yè)層面不斷優(yōu)化體系框架與管理方法，才能真正推進(jìn)體系建設(shè)[5]。

2.4 人力資源與精細(xì)化管理矛盾

企業(yè)的發(fā)展繞不開(kāi)經(jīng)營(yíng)成本的問(wèn)題，其中HSE 管理體系的不斷優(yōu)化，勢(shì)必衍生出大量的精細(xì)化工作，理論上需要更多人力資源來(lái)完成這些工作。但現(xiàn)實(shí)恰恰相反，企業(yè)人力資源成本壓縮往往是經(jīng)營(yíng)成本的重要“優(yōu)化”項(xiàng)，因涉及大局環(huán)境不可抗拒因素，此處不再贅述相關(guān)問(wèn)題。此矛盾造成工作量的增加與人力資源的投入不成正比，甚至成反比，即工作量不斷增加，員工數(shù)量卻不斷減少，這勢(shì)必造成人均精細(xì)化工作量急劇增加，繁重的工作量導(dǎo)致人員精力透支，有些甚至影響到了員工職業(yè)健康，這樣的人力資源配置難以有效完成部分工作，也就無(wú)法確保安全生產(chǎn)工作的有效落實(shí)。前面說(shuō)過(guò)，管理工作在于人，撇開(kāi)人力資源配置問(wèn)題談HSE 管理體系優(yōu)化是不科學(xué)的，而HSE 管理體系的核心就是科學(xué)管控。

對(duì)策：人的不安全行為是安全生產(chǎn)事故的主要因素之一，從安全生產(chǎn)事故主要因素角度來(lái)看，人力資源投入亦是一種安全投入。因此需要加大人力資源投入，科學(xué)的人力資源配置才是企業(yè)安全高效發(fā)展的重要基礎(chǔ)。二是企業(yè)結(jié)合自身規(guī)模及人力資源特點(diǎn)，制定符合科學(xué)依據(jù)的管理目標(biāo)和優(yōu)化措施，通過(guò)目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)及PDCA 閉環(huán)改進(jìn)，優(yōu)化過(guò)程管控，指導(dǎo)全體員工管理工作向前推進(jìn)，杜絕出現(xiàn)“大而空”不符合自身規(guī)模的管理目標(biāo)，避免人力資源嚴(yán)重缺失與配置失衡。

3 結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)階段，體系審核問(wèn)題表面整改已經(jīng)不能滿足大型石化企業(yè)HSE 管理體系的進(jìn)一步發(fā)展，不論是集團(tuán)公司還是基層企業(yè)，需要從經(jīng)營(yíng)成本投入、管理體系優(yōu)化等高維度層面作出更具有建設(shè)性意義的指導(dǎo)，以解決HSE 體系發(fā)展過(guò)程中遇到的實(shí)際問(wèn)題，才能助推石化行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。