陳彬

從華清嘉園跑出來的互聯(lián)網(wǎng)大廠中，快手曾經(jīng)是外界最看不懂的一個。

他們一度是一家“透明公司”，寫字樓里的白領(lǐng)們幾乎沒人聽過這款短視頻App，盡管它此時已經(jīng)有了3億的用戶，紅杉和DCM正搶著投資[1]。

短視頻是一個熱門賽道，而快手則是國內(nèi)唯一一家上市公司，這讓它不可避免地吸引了無數(shù)鎂光燈和長槍短炮。快手的財報里，從營收、月活用戶到運營成本、GMV，快手每個季度都要經(jīng)歷一次全方位的審視。

而在快手的App里，飯店的服務(wù)員，唱歌的街頭藝人，玩健身器材的大爺，跳廣場舞的大媽等等，一個個風(fēng)塵仆仆卻熱愛生活的中國人在記錄和展示自己的生活，自有一片熱鬧的天地。

伴隨快手去年年報的公布，這家公司的每一個指標(biāo)又會不可避免地成為行業(yè)某種意義上的風(fēng)向標(biāo)，但在這些不同進位的數(shù)字之外，快手也在用他們種種大膽又謹(jǐn)慎的策略提醒著我們，在廣袤的中國，還有很多事情值得快手去做。

信任的價值

3月29日，快手公布了2022年全年的財務(wù)業(yè)績，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)如履薄冰的一年，快手在多項關(guān)鍵指標(biāo)上都取得了明顯增長。

營收方面，快手2022年營收達(dá)到942億元，同比增長16.2%，超過了彭博市場預(yù)期的14.8%。營收增長的同時，毛利率也提升至44.7%，略高于去年同期的42%；同時，快手經(jīng)調(diào)整后的凈虧損也收窄至57.5億元。而在國內(nèi)業(yè)務(wù)方面，快手首次實現(xiàn)了全年盈利。

而在運營數(shù)據(jù)上，快手的平均日活、月活相比2021年均實現(xiàn)較大的增長，分別達(dá)到了3.55億和6.12億。

更值得關(guān)注的其實是快手去年四季度的環(huán)比數(shù)據(jù)：營收方面，快手去年四季度的營收環(huán)比增長22%，月活和日活分別環(huán)比增長2%和0.7%。

看似增長不多，但整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)過去一年的經(jīng)營脈絡(luò)其實是“少輸當(dāng)贏”：一方面，縮減開支，放緩業(yè)務(wù)擴張是所有公司的主旋律；另一方面，用戶規(guī)模整體見頂，用戶粘性匱乏也是大家共同面對的問題。觀察大多數(shù)頭部互聯(lián)網(wǎng)公司，很多公司都遇到了四季度核心指標(biāo)的環(huán)比下滑。

過去三年里，宏觀環(huán)境的變化和層出不窮的黑天鵝事件，反復(fù)動搖著資本市場對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的心理預(yù)期，當(dāng)用戶規(guī)模觸及瓶頸成為既定的現(xiàn)實，用戶的粘性與質(zhì)量，以及與其綁定的現(xiàn)金流和利潤，就成了機構(gòu)投資者全方位審視的重點。

從這個角度看快手，會發(fā)現(xiàn)這家公司依然維持著比較強的用戶粘性，同時，他們的核心業(yè)務(wù)始終貢獻著穩(wěn)定的收入與現(xiàn)金流。

具體而言，貢獻了52.1%營收的廣告，在過去一年同比增長了14.9%，達(dá)到了490億元；作為第二大業(yè)務(wù)的直播，同比漲幅也有14.2%；而在電商業(yè)務(wù)的拉動下，其他收入的增長速度更超過了30%。

相比整個大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司通過極致的降本增效換取盈利，快手無論是收入結(jié)構(gòu)還是增長節(jié)奏，都相對更加健康。

快手涉足電商業(yè)務(wù)時，曾經(jīng)提出了一個“信任電商”的概念。相比純粹的互聯(lián)網(wǎng)平臺，快手更加強調(diào)社區(qū)的氛圍與價值，而種種以“信任”為核心的觀念，也在快手的經(jīng)營思路中不斷延伸。

簡單來說，快手并不只是一個虛擬的網(wǎng)絡(luò)平臺，而是一個構(gòu)建在線上的真實小社會。體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計上，快手極其重視用戶之間的情感鏈接——用戶在平臺上分享生活，構(gòu)建人際關(guān)系，彼此之間形成了一種強社交連接。而這種特殊的社區(qū)氛圍，構(gòu)建起了快手極強用戶粘性的核心。

跑馬圈地的年代，對規(guī)模極端的追逐組成了整個行業(yè)的運行軌跡，但隨著市場紅利銷聲匿跡，維系用戶粘性的社區(qū)文化和健康的營收結(jié)構(gòu)就成為了持續(xù)經(jīng)營的核心，這也是快手年報中很容易被忽視的地方。另一方面，在市場整體不景氣的時期，這些競爭力在本質(zhì)上賦予了公司更多的“容錯率”。

這可能也是為什么，快手仍有底氣看好自身的增長前景。

拒絕躺平

去年9月，快手進行了一次大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整。核心之一是商業(yè)生態(tài)委員會的成立，負(fù)責(zé)包括電商、商業(yè)化、直播、本地生活、快招工等業(yè)務(wù)的建設(shè)，快手CEO程一笑兼任商業(yè)生態(tài)委員會主席。

在商業(yè)生態(tài)委員會成立之前，快手也曾對自身的電商業(yè)務(wù)進行過大刀闊斧的改革，其核心之一是在流量端對中腰部和尾部的主播進行重點扶持，2020年，快手電商的GMV達(dá)到3812億元，2021年繼續(xù)增長78.4%達(dá)到6800億元。

在GMV之外，快手的電商業(yè)務(wù)在同類公司中有個非常大的特點——對超頭部主播的警惕。直播電商是一個非常依賴“雙邊規(guī)模效應(yīng)”的細(xì)分領(lǐng)域，即頭部品牌和頭部主播會不可避免的彼此集中，但快手卻做出了完全相反的舉動，即扶持中小商家，尤其是幫助有增長潛質(zhì)的中小商家順利度過冷啟。

正如宿華在一次訪談中提及[7]：“快手將經(jīng)濟學(xué)中的基尼系數(shù)引入社區(qū)生態(tài)的調(diào)控中，作為一個嚴(yán)格落地的量化指標(biāo)。通過公允調(diào)節(jié)注意力分配資源，避免內(nèi)容頭部效應(yīng)出現(xiàn)，將注意力資源更多分配到普通人?！?/p>

這并非商業(yè)上效率最高的選擇，但它卻維系住了快手基于“信任”的社區(qū)氛圍。另一方面，快手也在探索電商業(yè)務(wù)的增量空間，尤其是對品牌商家的吸引力。

今年的磁力大會上，快手開放了全新的“全店ROI”投放機制。過去品牌商家碰到的問題在于，商業(yè)化、電商、主站等多個流量域各自為戰(zhàn)，品牌商常常東一榔頭西一棒槌，投放費用很難轉(zhuǎn)換成用戶并沉淀下來。而全店ROI的革新之處在于，讓品牌能夠從全域流量的視角來審視整體經(jīng)營效率。

2022年的“116心意購物節(jié)”時，老牌服裝品牌雪中飛就曾采用了與全店ROI類似的思路進行投放，最終其自播GMV環(huán)比提升178%，站內(nèi)搜索環(huán)比提升64%，品牌漲粉13萬，后續(xù)日常銷售還有了明顯增長[3]。隨著全店ROI徹底放開，品牌有機會實現(xiàn)進一步增長。

而在短視頻平臺的核心業(yè)務(wù)廣告上，快手的特點是基于社區(qū)氛圍的效果廣告，這是他們相比其他短視頻平臺最突出的特點。

另一方面，這種社區(qū)氛圍也塑造了一個幾乎只有快手能做到的現(xiàn)象：創(chuàng)作者可以根據(jù)短視頻、直播等和粉絲進行互動，提升廣告的轉(zhuǎn)化率——它被戲稱為“老鐵經(jīng)濟”。而在整體大環(huán)境承壓的情況下，廣告主們自然更愿意選擇以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的廣告進行投放。

正如CEO程一笑在財報電話會上所說：“考慮經(jīng)濟復(fù)蘇節(jié)奏和廣告市場相對經(jīng)濟恢復(fù)的偏滯后性，我們相信整體在線廣告市場在今年下半年會有較為明顯的反彈”。

同時，在整個行業(yè)去肥增瘦的環(huán)境下，快手在新業(yè)務(wù)上依然保持著合理的擴張節(jié)奏，謹(jǐn)慎的探索著自身的業(yè)務(wù)邊界。

2022年快手取得的各項業(yè)務(wù)擴張中，有一組不太尋常的數(shù)據(jù)：房產(chǎn)業(yè)務(wù)的年度總交易額突破了100億元，遍及全中國70個城市。2023年2月，一個叫“紅星哈爾濱房產(chǎn)”的老鐵，已經(jīng)靠著快手直播間賣掉了30多套房[4]。除直播賣房外，快手還嘗試了“直播帶崗”、“村播計劃”等乍一看不那么短視頻的場景。

同樣在去年，快手還低調(diào)上線了定位藍(lán)領(lǐng)招聘的“快招工”，與傳統(tǒng)招聘模式不同，快招工的“直播招聘”無需投遞簡歷，只需留下聯(lián)系方式，即可完成職位投遞。一方面適應(yīng)了快手的短視頻與直播場景，同時簡易化的操作更適合藍(lán)領(lǐng)群體。

無論是直播賣房還是直播帶崗，還是快手在本地生活業(yè)務(wù)上的小范圍探索，本質(zhì)上都是快手在基于實際生活需要的前提下，做出的內(nèi)容嘗試。在互聯(lián)網(wǎng)公司整體精簡業(yè)務(wù)全面瘦身的背景中，快手展示出了一幅不太一樣的面孔：雖然更加謹(jǐn)慎并注重效率，但依然保持著探索。

從資本市場的角度看，快手基于穩(wěn)定的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，有了更加從容的擴張空間，這也使快手可以對新的業(yè)務(wù)實現(xiàn)合理的投入。而伴隨宏觀環(huán)境的復(fù)蘇，在低迷時期的投入帶來的價值也許會非常大。

另一方面，這些探索不僅是快手在商業(yè)化上的突破嘗試，也是其價值觀的一種具象化的延伸，而這是一家公司最核心的資產(chǎn)。

看得見的手

宿華曾在一次采訪中這樣定義快手[7]：快手對于所有用戶一視同仁，打造一個真實向善的社區(qū)，不會因為個人身份地位、長相性別的差別區(qū)別對待。開拖拉機和開豪車的在快手上能獲得同等表達(dá)權(quán)并獲得關(guān)注，大學(xué)教授和農(nóng)民工也是一樣。

一直以來，快手的產(chǎn)品設(shè)計與經(jīng)營思路側(cè)重于給用戶提供更有效的內(nèi)容發(fā)現(xiàn)機制，注重創(chuàng)造者都可以被“看見”，讓每個用戶都有公平機會獲得別人關(guān)注點贊?？偨Y(jié)來說，即讓“普惠”的理念能夠貫穿于公司的運營。

“老鐵”一詞是快手文化的象征。但在快手平臺內(nèi)，其實還有一句流行語，叫“感謝快手官方”。許多中腰部創(chuàng)作者都愛將這六個字寫進賬號簡介里，因為他們幾乎都是這種經(jīng)營理念的受益者。

即便成為一家上市的公眾公司，快手依然在種種外部環(huán)境變化中維系著普惠的經(jīng)營原則，對于基數(shù)更為龐大的中腰部創(chuàng)作者來說，快手為他們提供了更加肥沃的生存土壤。這種環(huán)環(huán)相扣的信任關(guān)系，其實才是快手最核心的資產(chǎn)。

著名政治學(xué)者弗朗西斯·福山在上世紀(jì)90年代研究日、德戰(zhàn)后快速復(fù)蘇時，提出了一個著名的理論——作為文化理念的信任，在經(jīng)濟社會的塑造中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。

福山認(rèn)為，一個健康的經(jīng)濟，應(yīng)該有足夠多的社會資本，支撐企業(yè)、公司、組織能夠自行組織起來并順利運轉(zhuǎn)。所謂“社會資本”，指的是一群為了共同目標(biāo)而合作、由信任構(gòu)建起來的群體或組織，能讓個人利益服從于全體利益。

之所以社會資本如此重要，原因在于單純的契約并不能保證社會運轉(zhuǎn)的健康。舉個例子，盡管交通法規(guī)定了“紅燈停、綠燈行”，但由于違反契約的成本非常低，闖紅燈幾乎隨處可見。為了維護契約能正常履行，因此只能額外耗費交警這一人力成本。

因此，諾獎得主肯尼思·阿羅曾說過這樣一番話：“信任是重要的社會系統(tǒng)潤滑劑。它非常高效，為人們省去了許多麻煩，因為大家對彼此所說的話有著基本的信任。它們是產(chǎn)品，有真實且實用的經(jīng)濟價值；它們提高系統(tǒng)的效率，使你能夠生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，或產(chǎn)生更多你所重視的價值。[5]”

快手的這種經(jīng)營理念曾在過往幾年被無數(shù)次質(zhì)疑，因為它看似并非商業(yè)上效率最高的解決方案。但伴隨著用戶粘性對互聯(lián)網(wǎng)公司越來越重要，快手用代價換來的價值也在逐漸顯露。

歸根結(jié)底，快手一直在通過“看得見的手”營造一種貼近真實生活的內(nèi)容生態(tài)，促使用戶和創(chuàng)作者之間形成更為緊密的“感情紐帶”，從而產(chǎn)生對創(chuàng)作者的信任。而在這個用戶增速見頂、追求用戶黏性的階段，快手自身的屬性與之完美契合。

只要能夠一直維護著以“信任”構(gòu)成的核心資產(chǎn)，快手的競爭力就不會消失。

結(jié)語

2010年，英國導(dǎo)演凱文·麥克唐納拍攝了著名的《浮生一日》。導(dǎo)演特意選擇了7月24日這一天，記錄了同一天內(nèi)全球不同角落普通人的生活。12年后，數(shù)位特稿記者效仿了這一模式，撰寫了一本講述中國普通人故事的同名書籍，而他們寫作的切入點正是快手。

每一天的0時到24時，各式各樣的普通人都在通過快手記錄著自己的生活：0點，剛剛下班的外賣騎手蔣章世在規(guī)勸月薪低于5000的人跑外賣；1點，水泥工橋中儀終于閑下來，用心地錄制了一條唱歌視頻[6]。

快手是一家上市公司，它每時每刻面臨著資本市場的巨大壓力，而后者的定價往往遵循一個樸素的邏輯：向行業(yè)老大看齊。

機構(gòu)投資者們時刻審視著公司的每一個動作，意圖找到一些熟悉的影子。畢竟前人已經(jīng)摸著石頭過了河，后來者的按圖索驥總沒有錯。對快手來說，從用戶規(guī)模、增速、商業(yè)化路徑等等一切指標(biāo)，似乎都在接受著全方位的對比與審判。

在創(chuàng)辦公司之初，管理層為快手定下了幾條公司經(jīng)營的核心原則，最著名的就是“流量普惠”：“我們希望讓流量、注意力作為一種資源、一種能量，像太陽一樣灑到更多用戶身上，而不希望它像聚光燈一樣只聚在少數(shù)人身上，這是快手背后的一條簡單的思路[8]?！?/p>

即便成為上市公司，面臨商業(yè)化上種種棘手的難題，或是宏觀環(huán)境的巨大壓力，快手依然堅持著這些原則，因為他們承載的并不只有商業(yè)上的訴求，還有無數(shù)中國人的日常生活。換句話說，快手不僅僅是一家在香港上市的公司，它更是一家服務(wù)著數(shù)以億計的創(chuàng)作者和用戶的平臺，上面承載了他們所有的情感與生活。

一個能夠被堅定維系的價值觀，是一家公司最核心的資產(chǎn)。而一家公司的成功，永遠(yuǎn)是一種價值觀的勝利。

參考資料：

[1] 快手融資往事：大機會和偶然性，創(chuàng)事記

[2] 我在快手總部獨家探訪的一天，刺猬公社

[3] 首創(chuàng)“全店ROI”投放機制 商家如何在快手深度經(jīng)營，TechWeb

[4] 月銷房30多套！快手最犀利房產(chǎn)主播紅星的成長之路，延邊廣播電視臺

[5] 信任：社會美德與創(chuàng)造經(jīng)濟繁榮，弗朗西斯·福山

[6] 浮生一日，人間后視鏡工作室

[7] 宿華：調(diào)控基尼系數(shù) 提升大眾幸福感，極客公園

[8] 快手是什么，快手研究院