摘要：并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)、做大做強(qiáng)的重要戰(zhàn)略之一，在全球經(jīng)濟(jì)一體化、資源優(yōu)化配置的今天得到廣泛應(yīng)用。但是，企業(yè)并購(gòu)中的高成本、高風(fēng)險(xiǎn)也一直是企業(yè)并購(gòu)失敗的重要原因之一。其中，被并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)主體企業(yè)由于使用了不同類(lèi)型的IT系統(tǒng)來(lái)管理各自業(yè)務(wù)的運(yùn)行，企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中如何有效地整合信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)IT的有機(jī)整合，并確保風(fēng)險(xiǎn)可控，成為決定企業(yè)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素。文章首先對(duì)IT整合在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的戰(zhàn)略地位和作用進(jìn)行了概述，然后進(jìn)一步分析在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中IT整合的流程和存在的風(fēng)險(xiǎn)，最后為企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的IT整合管控提出相應(yīng)對(duì)策，旨在幫助企業(yè)充分了解并購(gòu)過(guò)程中IT整合的復(fù)雜性和重要性，為企業(yè)有效實(shí)施IT整合與風(fēng)險(xiǎn)管控、確保企業(yè)并購(gòu)成功提供有效參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；IT整合；風(fēng)險(xiǎn)管控

中圖分類(lèi)號(hào)：TP37文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

0 引言

隨著我國(guó)改革開(kāi)放與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制變革的不斷深入，我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了高速增長(zhǎng)的階段，進(jìn)而加快了資本市場(chǎng)的構(gòu)建和完善進(jìn)程?，F(xiàn)如今，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上涌現(xiàn)了大量新興企業(yè)，其在尋求產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中，不斷通過(guò)并購(gòu)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，以期在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位。2019—2023年，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的增長(zhǎng)趨勢(shì)呈現(xiàn)不斷擴(kuò)張的并購(gòu)浪潮和交易規(guī)模，由此創(chuàng)造了前所未有的交易金額新高潮。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，我國(guó)2022年全球并購(gòu)總交易超過(guò)了3.8萬(wàn)億美元，無(wú)論是交易筆數(shù)還是金額，都達(dá)到了歷史新高［1］。

然而機(jī)遇往往與風(fēng)險(xiǎn)并存，在并購(gòu)活動(dòng)如火如荼的同時(shí)，也不可避免地伴隨著失敗的風(fēng)險(xiǎn)。IT作為現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，在雙方進(jìn)行并購(gòu)的過(guò)程中，如何對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行整合，使其能夠快速服務(wù)于新企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，減少并購(gòu)后新企業(yè)的運(yùn)營(yíng)損失，是一個(gè)值得深入探討的話(huà)題。據(jù)此，本文將圍繞企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的IT整合與風(fēng)險(xiǎn)管控展開(kāi)分析，旨在為并購(gòu)流程管理提供一個(gè)可以借鑒的建議，規(guī)范并購(gòu)操作流程，協(xié)助企業(yè)降低并購(gòu)過(guò)程中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，讓我國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能有更為出色的表現(xiàn)。

1 IT整合在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的戰(zhàn)略地位

1.1 并購(gòu)中IT整合的內(nèi)容

資源基礎(chǔ)理論是由沃納菲爾特（Wernerfelt）1984年提出的，該理論認(rèn)為企業(yè)具有不同的有形和無(wú)形的資源，這些資源可轉(zhuǎn)變成獨(dú)特的資源與能力，是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉［2］。由此可見(jiàn)，企業(yè)之所以能夠獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是因?yàn)樗鼡碛歇?dú)特且難以復(fù)制的資源。這些資源可以是實(shí)體資產(chǎn)，如專(zhuān)利技術(shù)、品牌形象，也可以是非實(shí)體資產(chǎn)，如組織架構(gòu)、文化。資源基礎(chǔ)理論將企業(yè)定義為各種生產(chǎn)資源的混合體，分為物質(zhì)資源、組織資源和財(cái)力資源3類(lèi)。根據(jù)資源基礎(chǔ)理論，資源如果是異質(zhì)的、非流動(dòng)性的、稀缺的，那么就具備較高的價(jià)值。而IT資源作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵一環(huán)，其資源優(yōu)勢(shì)并不僅僅在于物質(zhì)資源，更多的是來(lái)自非物質(zhì)資源，如人力資源、技術(shù)專(zhuān)利、系統(tǒng)品牌和管理文化等。故而在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，將企業(yè)自身的IT資源和并購(gòu)企業(yè)的IT資源進(jìn)行結(jié)合，尋求互補(bǔ)性，方可使并購(gòu)后的企業(yè)在IT資源的利用上實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

經(jīng)分析可知，目前國(guó)內(nèi)外企業(yè)在并購(gòu)中形成的IT資源整合，其內(nèi)容主要包括IT系統(tǒng)的物理整合、信息技術(shù)整合、人員整合等內(nèi)容。其中，物理整合是指將被并購(gòu)公司的服務(wù)器、存儲(chǔ)設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等設(shè)備進(jìn)行移裝，以新的形式為被并購(gòu)公司提供服務(wù)，在技術(shù)上保持原有系統(tǒng)不變。在我國(guó)，由于企業(yè)的信息系統(tǒng)一般都是收購(gòu)方建立起來(lái)的，所以這種物理整合并不多見(jiàn)；而信息流程整合是指對(duì)并購(gòu)雙方的數(shù)據(jù)流和信息流進(jìn)行充分的溝通和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)共享、流程對(duì)接，如計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、語(yǔ)音通話(huà)、ERP、Salesforce等數(shù)據(jù)系統(tǒng)的整合；信息技術(shù)整合是指并購(gòu)雙方進(jìn)行的有關(guān)IT系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、架構(gòu)設(shè)計(jì)、功能集成等方面的整合，包括云應(yīng)用以及涉及IT領(lǐng)域的方方面面。

1.2 并購(gòu)中IT整合的重要性

并購(gòu)重組意味著兩家企業(yè)在進(jìn)行資源的重新分配整合，實(shí)現(xiàn)1＋1＞2的效應(yīng)。為此，并購(gòu)前，并購(gòu)方企業(yè)應(yīng)該對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行全面的考察和調(diào)查；并購(gòu)后，要對(duì)財(cái)務(wù)、物流、生產(chǎn)等信息系統(tǒng)進(jìn)行整合，并將有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行遷移。以財(cái)務(wù)系統(tǒng)為例，對(duì)不同ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)模塊中存疑的IT整合數(shù)據(jù)應(yīng)詢(xún)問(wèn)兩個(gè)企業(yè)原有的財(cái)務(wù)人員，確保財(cái)務(wù)信息整合的準(zhǔn)確性和一致性后，再遷移到新系統(tǒng)中。另外，并購(gòu)企業(yè)需要了解雙方在人員、資源、技術(shù)等方面存在的差異以及這些差異是否會(huì)對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)帶來(lái)不必要的IT整合成本。如果企業(yè)出現(xiàn)了整合風(fēng)險(xiǎn)，那么并購(gòu)雙方企業(yè)在確保業(yè)務(wù)正常運(yùn)營(yíng)的前提下，需要進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)并購(gòu)方企業(yè)成熟的IT運(yùn)營(yíng)模式，整合當(dāng)下的狀況和目標(biāo)，采取漸進(jìn)方式，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)制定統(tǒng)一的管理方案，從而實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)的信息共享，形成雙贏的局面。

隨著數(shù)智化（大數(shù)據(jù)+智能化）時(shí)代的到來(lái)，任何業(yè)務(wù)都離不開(kāi)IT，例如：計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、ERP、數(shù)據(jù)及其他業(yè)務(wù)應(yīng)用程序，因此IT整合在企業(yè)并購(gòu)中的地位愈發(fā)重要。IT整合的重要性主要是圍繞被并購(gòu)企業(yè)所屬的行業(yè)范圍展開(kāi)，比如當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)屬于IT企業(yè)，那么其在并購(gòu)中IT整合的內(nèi)容主要包括搜索引擎、電商產(chǎn)品、為IT企業(yè)提供應(yīng)用軟件或是基于客戶(hù)需求而研發(fā)的相關(guān)定制軟件以及信用評(píng)估。若被并購(gòu)企業(yè)是非IT企業(yè)，其在IT整合的進(jìn)程中，則可以圍繞企業(yè)對(duì)IT依賴(lài)程度的具體類(lèi)型進(jìn)行具體的整合，比如鐵路企業(yè)在IT整合上僅需做好電子設(shè)備監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)、工務(wù)設(shè)施檢測(cè)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)以及人員管理數(shù)據(jù)的收集即可，而在高度依賴(lài)IT的被并購(gòu)企業(yè)中，如硬件設(shè)備制造企業(yè)或是傳媒企業(yè)，則需要基于被并購(gòu)企業(yè)的潛在受眾群體以及廣泛受眾群體進(jìn)行篩選，加強(qiáng)對(duì)IT整合細(xì)節(jié)的關(guān)注。

1.3 并購(gòu)中IT整合的戰(zhàn)略意義

早在2012年，國(guó)務(wù)院就針對(duì)大力推進(jìn)信息化發(fā)展和切實(shí)保障信息安全，從全面提高企業(yè)信息化水平、增強(qiáng)信息產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)信息產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、推進(jìn)服務(wù)業(yè)信息化進(jìn)程提出了若干意見(jiàn)［3］。近年來(lái)，隨著人工智能、元宇宙、虛擬現(xiàn)實(shí)交互等信息技術(shù)的發(fā)展，更多企業(yè)開(kāi)始加大了信息化工程建設(shè)的力度。IT系統(tǒng)相當(dāng)于企業(yè)的大腦和神經(jīng)系統(tǒng)，尤其對(duì)于大型和跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)有著極其重要的作用。在當(dāng)下的大多數(shù)行業(yè)中，IT是左右企業(yè)收益能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力的重要因素，良好的IT技術(shù)促進(jìn)并購(gòu)企業(yè)間的協(xié)作溝通，更有利于業(yè)務(wù)單元的并購(gòu)。企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行關(guān)于IT的盡職調(diào)查和并購(gòu)后的IT整合工作。

通過(guò)IT整合，可實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和共享，使企業(yè)在戰(zhàn)略上協(xié)同一致、組織結(jié)構(gòu)上有機(jī)結(jié)合、管理流程上有效銜接；在業(yè)務(wù)層面上，可以通過(guò)信息系統(tǒng)整合使業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化；在財(cái)務(wù)層面上，可以通過(guò)信息系統(tǒng)整合加強(qiáng)資金管控，提高資金使用效率；在人力資源層面上，可以通過(guò)信息系統(tǒng)整合優(yōu)化人力資源配置；在風(fēng)險(xiǎn)管控方面，可以通過(guò)信息系統(tǒng)整合增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力。因此，加強(qiáng)IT整合，對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級(jí)都有著十分重要的意義。

第17期2023年9月無(wú)線(xiàn)互聯(lián)科技·研究創(chuàng)新No.17September，2023

第17期2023年9月無(wú)線(xiàn)互聯(lián)科技·研究創(chuàng)新No.17September，2023

2 企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中IT整合的風(fēng)險(xiǎn)

2.1 IT費(fèi)用支出風(fēng)險(xiǎn)

一般而言，當(dāng)并購(gòu)方在評(píng)估被并購(gòu)方時(shí)，需要對(duì)該企業(yè)的自身價(jià)值進(jìn)行全面評(píng)估。若要對(duì)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，就需要對(duì)其基本情況做深入了解，如經(jīng)營(yíng)狀況、未來(lái)經(jīng)營(yíng)前景、各項(xiàng)營(yíng)業(yè)指標(biāo)等。而IT資源作為被并購(gòu)方占比較大的輕資產(chǎn)，其無(wú)形資產(chǎn)將決定企業(yè)的價(jià)值，如技術(shù)、資源、信息等。由于這些資產(chǎn)不反映在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中，也很難從外界直接獲取或者獲取難度較大，這就使得并購(gòu)方受到信息不對(duì)稱(chēng)的影響，無(wú)法對(duì)并購(gòu)方做出準(zhǔn)確評(píng)估。

此外，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異，在一定程度上也促使IT整合在費(fèi)用管理上存在較大的不可預(yù)測(cè)性，很難運(yùn)用對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的估值方式對(duì)IT整合的費(fèi)用支出進(jìn)行較為完備的估值。IT大數(shù)據(jù)是一種基于互聯(lián)網(wǎng)的新型信息資源服務(wù)系統(tǒng)。不同的客戶(hù)分配的資源對(duì)應(yīng)不同的服務(wù)費(fèi)。它是一種虛擬化資源服務(wù)，需要根據(jù)客戶(hù)需求靈活定制，并涉及政治局勢(shì)、行業(yè)、高新技術(shù)、復(fù)雜數(shù)據(jù)，使用的云服務(wù)資源也不同。因此，若企業(yè)并購(gòu)中雙方對(duì)于彼此的研發(fā)、測(cè)試、運(yùn)維、客戶(hù)情況不了解，據(jù)此建立出不同的系統(tǒng)，也會(huì)增加IT整合成本。

2.2 大數(shù)據(jù)泄露風(fēng)險(xiǎn)

2.2.1 數(shù)據(jù)丟失的風(fēng)險(xiǎn)

在IT整合中，如果并購(gòu)雙方過(guò)于依賴(lài)云平臺(tái)，而將所有IT信息進(jìn)行上傳，或是對(duì)云平臺(tái)過(guò)于抵觸，而采取獨(dú)立存儲(chǔ)的方式，都會(huì)導(dǎo)致IT信息過(guò)于集中或是分散，而導(dǎo)致數(shù)據(jù)出現(xiàn)丟失或泄露的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2.2 知識(shí)機(jī)密泄露風(fēng)險(xiǎn)

作為并購(gòu)方，需要確保IT產(chǎn)品的知識(shí)和保密不外泄，并需要與被并購(gòu)方進(jìn)行溝通，要求其保護(hù)知識(shí)機(jī)密性的同時(shí)，需要將所有研發(fā)源代碼托管在并購(gòu)后的公司內(nèi)部服務(wù)器上。每個(gè)員工的電腦都必須由并購(gòu)后的公司域網(wǎng)絡(luò)管理，以防止企業(yè)的產(chǎn)品源代碼被并購(gòu)公司的部分前員工泄露。但由于IT整合的軟件系統(tǒng)全部部署在云平臺(tái)上，系統(tǒng)程序可能會(huì)被并購(gòu)后由于部分崗位重復(fù)而被裁的工作人員以非法復(fù)制的手段帶出公司或是賣(mài)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用，造成公司知識(shí)的泄露。

2.2.3 網(wǎng)絡(luò)攻擊風(fēng)險(xiǎn)

IT整合是一個(gè)煩瑣且復(fù)雜的過(guò)程，涉及企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、技術(shù)、安全等方面。因此，隨著當(dāng)下開(kāi)發(fā)環(huán)境變得更加復(fù)雜，網(wǎng)絡(luò)攻擊的風(fēng)險(xiǎn)也在增加，并購(gòu)方與被并購(gòu)方在IT整合的過(guò)程中，需要做好相關(guān)的保護(hù)工作。此外，IT整合的軟件系統(tǒng)在大數(shù)據(jù)環(huán)境中普遍存在，大數(shù)據(jù)與全國(guó)聯(lián)網(wǎng)，電腦黑客、網(wǎng)絡(luò)攻擊者更有可能利用軟件漏洞對(duì)被并購(gòu)方的系統(tǒng)進(jìn)行攻擊，從而造成并購(gòu)方系統(tǒng)癱瘓［4］。

2.3 管理及運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

IT整合是企業(yè)并購(gòu)中的重要工程，是并購(gòu)后確保新企業(yè)順利運(yùn)營(yíng)的中場(chǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)。若企業(yè)高層管理者不夠重視或不能很好地理解IT部門(mén)所進(jìn)行的IT改造，容易引起各相關(guān)職能部門(mén)對(duì)IT整合的顧慮和抵觸，增加了IT整合的難度，直接影響到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。另外，在管理及運(yùn)營(yíng)上，IT整合不當(dāng)將導(dǎo)致并購(gòu)后的企業(yè)對(duì)IT部門(mén)產(chǎn)生負(fù)面評(píng)價(jià)，形成惡性循環(huán)，進(jìn)而影響整個(gè)并購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行。

另外，高層管理者要熟悉收購(gòu)后IT整合業(yè)務(wù)流程（比如ERP系統(tǒng)的搭建或是網(wǎng)絡(luò)的割接等）、組織架構(gòu)（各崗位技術(shù)人員的配置），并讓業(yè)務(wù)部門(mén)了解IT的運(yùn)作以及IT整合對(duì)業(yè)務(wù)的推動(dòng)作用，從而改變業(yè)務(wù)部門(mén)可能出現(xiàn)的抵觸想法，并能夠積極推動(dòng)IT整合。因此，在IT整合的過(guò)程中，雙方管理層需要提前做好溝通、協(xié)商，制定一個(gè)大致的框架，并據(jù)此打磨細(xì)節(jié)，重視IT整合為企業(yè)帶來(lái)的好處，才可以最大化地發(fā)揮IT整合的優(yōu)勢(shì)。

2.4 IT人員融合風(fēng)險(xiǎn)

在并購(gòu)的過(guò)程中，人員調(diào)整是無(wú)法避免的。兩家企業(yè)的企業(yè)文化不太相同、使用的IT系統(tǒng)不同、團(tuán)隊(duì)成員語(yǔ)言、思維不同、工作習(xí)慣上又存在著一定的差異，這就會(huì)造成雙方IT人員在工作過(guò)程中出現(xiàn)沖突，進(jìn)而影響IT整合的進(jìn)度和質(zhì)量。這點(diǎn)在跨國(guó)并購(gòu)中尤其常見(jiàn)。IT從技術(shù)上最終能夠整合完成，但雙方人員上的融合往往是看不見(jiàn)的、長(zhǎng)期的，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的影響也是巨大的。

此外，兩家企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，雖然內(nèi)部高層管理者或許并無(wú)明顯變動(dòng)，但是兩家企業(yè)的基層人員心態(tài)以及崗位意識(shí)卻需要管理層對(duì)其隨時(shí)進(jìn)行關(guān)注及關(guān)心。若兩家企業(yè)的IT部門(mén)都存在較為強(qiáng)勢(shì)的高層管理人員，一方取代了另外一方原高層管理人員，并對(duì)其進(jìn)行管理，在一定程度上或?qū)⒃斐蓛?nèi)部員工的不滿(mǎn)，打擊員工的積極性和自信心，還可能會(huì)給IT整合造成風(fēng)險(xiǎn)。

3 企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的IT整合管控及預(yù)防對(duì)策

3.1 合理控制費(fèi)用支出

首先，企業(yè)需要善于獲取更多目標(biāo)企業(yè)（也即被并購(gòu)方）的信息，提前做好相關(guān)調(diào)查工作，研究雙方真實(shí)具體的IT費(fèi)用狀況以及管理狀況。這點(diǎn)最好在收購(gòu)前對(duì)公司的整體調(diào)查中，盡可能做到詳細(xì)了解。對(duì)于媒體類(lèi)公司、軟件公司、互聯(lián)網(wǎng)公司、服務(wù)類(lèi)公司等輕資產(chǎn)類(lèi)企業(yè)，IT資產(chǎn)往往占公司估值的大部分，因此特別要注重被收購(gòu)公司的IT合同審核、費(fèi)用、預(yù)算以及并入母公司的IT合同條款及IT技術(shù)支持等。如果企業(yè)在并購(gòu)行為發(fā)生之前沒(méi)有詳細(xì)了解并購(gòu)方的情況，可能會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)后的IT運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高，影響到后續(xù)的進(jìn)一步整合和經(jīng)營(yíng)。一旦確定收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)之后，并購(gòu)方應(yīng)當(dāng)邀請(qǐng)相關(guān)專(zhuān)家以及有豐富經(jīng)驗(yàn)的職員組成專(zhuān)項(xiàng)小組，對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行信息的搜集以及企業(yè)評(píng)估。同時(shí)，并購(gòu)方也可以安排一些專(zhuān)業(yè)的IT技術(shù)人員，令其積極配合審計(jì)員對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行實(shí)地考察，深入了解企業(yè)當(dāng)前的IT資源狀況，如果條件允許，還可以通過(guò)審計(jì)程序獲得審計(jì)內(nèi)部的證據(jù)，確保信息來(lái)源的可靠性和真實(shí)性，盡可能地規(guī)避不必要的估值風(fēng)險(xiǎn)。

其次，選擇恰當(dāng)?shù)墓乐捣绞?。IT類(lèi)資產(chǎn)，無(wú)論軟件還是硬件，其折舊周期較短，因此需要參照并購(gòu)母體公司的流程和評(píng)估方法，認(rèn)真審查每一份IT大額交易或關(guān)聯(lián)交易合同等，采取相應(yīng)的措施對(duì)存在疑慮的地方進(jìn)行深究，也是保證被并購(gòu)方有效推動(dòng)IT整合利益最大化的一項(xiàng)良策。等企業(yè)在對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行復(fù)核考察后，再根據(jù)其真實(shí)情況得出相應(yīng)的企業(yè)估值，將會(huì)有效降低IT整合的費(fèi)用支出風(fēng)險(xiǎn)，防止出現(xiàn)為了抬高自身估值，而故意虛增IT資產(chǎn)的假象。

最后，IT整合一般屬于企業(yè)整體并購(gòu)的一部分，不需要單獨(dú)支付該部分費(fèi)用，但并購(gòu)方的IT團(tuán)隊(duì)需要內(nèi)部給出被并購(gòu)方的IT整體成本，報(bào)請(qǐng)公司內(nèi)部高層批準(zhǔn)。對(duì)于小型IT項(xiàng)目并購(gòu)，并購(gòu)方可以使用現(xiàn)金支付。其目的視為保證支付過(guò)程簡(jiǎn)單，而且也不會(huì)引發(fā)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，旨在加快企業(yè)收購(gòu)進(jìn)程。

3.2 完善信息安全制度

在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，IT一直扮演著一個(gè)十分重要的角色。IT整合過(guò)程不僅牽扯到很多的費(fèi)用支出、被收購(gòu)公司的IT合同審核、預(yù)算成本，同時(shí)諸如數(shù)據(jù)丟失、知識(shí)機(jī)密泄露以及網(wǎng)絡(luò)攻擊等風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之而來(lái)。此外，類(lèi)似母公司的IT合同條款及IT技術(shù)支持等因素也是影響IT整合安全風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因素。因此，并購(gòu)方需要明確知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)管理組織，制定科學(xué)的“風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)”，完善信息安全制度，并明確相關(guān)監(jiān)督管理辦法。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）并購(gòu)方要合理構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理組織，董事會(huì)要切實(shí)承擔(dān)知識(shí)轉(zhuǎn)移相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的實(shí)際職責(zé)，高級(jí)管理層要落實(shí)董事會(huì)的相應(yīng)決策。組織不同部門(mén)開(kāi)展IT整合風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)測(cè)和報(bào)告工作，并在固定期限內(nèi)就IT整合各項(xiàng)工作的實(shí)際執(zhí)行情況向董事會(huì)進(jìn)行詳細(xì)、全面的報(bào)告。

（2）不斷優(yōu)化和完善IT整合大數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)，完善安全審核制度，通過(guò)有效整合風(fēng)險(xiǎn)管控部、內(nèi)控部、審計(jì)部和科技部，嚴(yán)格控制IT整合科技信息相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)因素，并根據(jù)具體工作向相應(yīng)管理人員進(jìn)行詳細(xì)全面的工作報(bào)告，依據(jù)不同部門(mén)的情況規(guī)范一個(gè)統(tǒng)一的頂層框架設(shè)計(jì)，做好信息安全的審核。

（3）要切實(shí)保障風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性，切實(shí)落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理。比如可以加強(qiáng)云服務(wù)平臺(tái)建設(shè)，通過(guò)云平臺(tái)配置，隔離不需要相互通信的虛擬機(jī)。這樣可以保證虛擬機(jī)的獨(dú)立性，即使一個(gè)虛擬服務(wù)器存在安全風(fēng)險(xiǎn)，也不會(huì)影響其他虛擬服務(wù)器的使用。同時(shí)為了保證服務(wù)的安全性，大數(shù)據(jù)環(huán)境中的客戶(hù)必須使用特定的VPN軟件遠(yuǎn)程訪問(wèn)，并設(shè)置時(shí)效性，超過(guò)一定的時(shí)間范圍沒(méi)有任何操作會(huì)中斷鏈接，這樣就保證了網(wǎng)絡(luò)通信傳輸?shù)陌踩浴?/p>

3.3 構(gòu)建正常運(yùn)營(yíng)框架

為了有效降低部門(mén)間的溝通成本，如何讓業(yè)務(wù)部門(mén)了解IT的運(yùn)作，使用一套用戶(hù)能夠聽(tīng)得懂的交流語(yǔ)言，就顯得尤為重要。一方面，需要對(duì)相關(guān)人員制定嚴(yán)格的管理制度，規(guī)避外部因素的影響，獨(dú)立、自主、有效地實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和監(jiān)控，做到特例審批，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)的精準(zhǔn)化、具體化、精細(xì)化管理。因?yàn)橛行У腎T整合制度，可以幫助企業(yè)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)運(yùn)營(yíng)。企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同行業(yè)、不同外部環(huán)境進(jìn)行深入分析，并找到其自身的優(yōu)勢(shì)。由于并購(gòu)雙方在社會(huì)地位、經(jīng)營(yíng)狀況等方面存在差異，使得雙方在企業(yè)規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上存在分歧。

另一方面，在IT整合的過(guò)程中，需要加強(qiáng)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)的力度，重視整合規(guī)劃IT制度，減少并購(gòu)雙方對(duì)IT核算方式的分歧與爭(zhēng)議。一般原則是最小化對(duì)被并購(gòu)方企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響，同時(shí)最快完成IT系統(tǒng)的切換，整合被并購(gòu)方的IT系統(tǒng)到母公司系統(tǒng)中。具體操作層面，IT整合負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)考慮被并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際情況，做出靈活有效的調(diào)整。比如管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)關(guān)注IT部分的工作是否責(zé)任到人，且分工明確，避免出現(xiàn)由于分工不當(dāng)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)重疊的IT整合問(wèn)題。并且，并購(gòu)雙方為了更好地整合兩家企業(yè)，還需要通過(guò)明確的會(huì)計(jì)政策，選擇合適的會(huì)計(jì)核算方法，采取統(tǒng)一的IT核算制度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)IT制度的整合，通過(guò)整合IT制度，建立IT數(shù)據(jù)共享中心，發(fā)揮企業(yè)之間的IT協(xié)同效應(yīng)。

3.4 加強(qiáng)IT人員的培訓(xùn)

在完成并購(gòu)后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)完成對(duì)被并購(gòu)方IT人員的培訓(xùn)，使之盡快熟悉和適應(yīng)并購(gòu)企業(yè)的IT系統(tǒng)和管理流程。另外，考慮到被并購(gòu)方IT團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和工作的安全性，需要增強(qiáng)IT人員的積極性以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，降低整合風(fēng)險(xiǎn)。如果并購(gòu)方和被并購(gòu)方本身為成長(zhǎng)類(lèi)企業(yè)或創(chuàng)業(yè)型/獨(dú)角獸企業(yè)，可以考慮為IT人員提供更多更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，也通過(guò)可靠的激勵(lì)手段，例如發(fā)放股票、升職等方式鼓勵(lì)I(lǐng)T人員。這些舉措不僅穩(wěn)定了被并購(gòu)方IT人員不安的心情，留下可用人才，節(jié)約人才成本，也方便了業(yè)務(wù)的接洽工作，幫助企業(yè)順利度過(guò)并購(gòu)波動(dòng)期。

4 結(jié)語(yǔ)

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球化、規(guī)?；⒅悄芑?、數(shù)字化時(shí)代的來(lái)臨，IT技術(shù)對(duì)企業(yè)的管理和運(yùn)營(yíng)越來(lái)越重要，因此也誕生了眾多依賴(lài)IT技術(shù)的大規(guī)模、技術(shù)先進(jìn)、實(shí)力強(qiáng)勁的新興企業(yè)。為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取較高的市場(chǎng)占有率，不少企業(yè)通過(guò)并購(gòu)的方式不斷提升自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而IT整合成為決定并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵一環(huán)。

據(jù)此，本文首先對(duì)并購(gòu)中IT整合的內(nèi)容及重要性進(jìn)行了概述，探討了并購(gòu)中IT整合的戰(zhàn)略地位；然后從并購(gòu)過(guò)程中IT費(fèi)用支出、大數(shù)據(jù)泄露、管理及運(yùn)營(yíng)、IT人員融合4個(gè)主要方面分析了IT整合過(guò)程中存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)；最后給出了IT整合成功的最主要因素——合理控制費(fèi)用支出、完善信息安全制度、構(gòu)建正常運(yùn)營(yíng)框架、加強(qiáng)IT人員的培訓(xùn)。同時(shí)，本文提出了針對(duì)性的管控及預(yù)防對(duì)策，以期能夠?yàn)橥晟破髽I(yè)并購(gòu)過(guò)程中的IT整合提供參考與借鑒。

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IT integration and risk control during business mergers and acquisitions

SunLiju

（Honeywell China Co.， Ltd.， Shanghai 201203， China）

Abstract： Mergers and acquisitions， as an effective way for enterprises to achieve rapid growth， have been widely applied in today’s global economic integration and optimized resource allocation. However， the high cost and high risk in enterprise mergers and acquisitions have always been one of the important reasons for the failure of enterprise mergers and acquisitions. How to effectively integrate information technology and achieve IT integration and risk management during mergers and acquisitions has become a practical problem faced by many enterprises. This article first provides a brief overview of the strategic position of IT integration in the process of enterprise mergers and acquisitions， discusses the role of IT integration in enterprise mergers and acquisitions， and then analyzes the risk issues of IT integration in the process of enterprise mergers and acquisitions. Finally， corresponding preventive measures are proposed to improve IT integration control in the process of enterprise mergers and acquisitions， aiming to help enterprises fully understand the importance and necessity of IT integration in the process of mergers and acquisitions， clarify the challenges faced by IT integration and risk management during the merger and acquisition process， providing reference for enterprises to effectively implement IT integration and risk management.

Key words： business mergers and acquisitions; IT integration; risk control