摘要：在全球經(jīng)濟一體化的今天，國有企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營方式都發(fā)生了很大變化。在現(xiàn)行的國企崗位設置制度中，要實現(xiàn)崗位的最優(yōu)管理，就需要采取一定的措施加強崗位設置建設。本文從國有企業(yè)崗位的相關概念出發(fā)，分析了其崗位設置存在的問題，并提出了幾點對策，以期能夠帶來積極的影響。

關鍵詞：國有企業(yè)；崗位設置；對策分析

DOI：10.12433/zgkjtz.20233253

一、國有企業(yè)崗位概述

崗位設置管理既是企業(yè)完成運營管理工作目標的重要基礎，也是企業(yè)各個部門各盡所能的關鍵保障。為了讓崗位設置更為合理，從領導干部到基層員工，都要深刻意識到崗位設置的重要意義。在國有企業(yè)的實際工作中，科學合理、標準化的崗位設定不但能反映工作的不同要求，也能反映崗位的人力資源情況。

國有企業(yè)的工作崗位設置有以下幾個原則：第一，規(guī)律性。在國有企業(yè)中，只有充分發(fā)揮規(guī)律性，才能使國有企業(yè)的發(fā)展與時代的發(fā)展相適應。要做到這一點，必須立足國有企業(yè)的現(xiàn)實，同時考慮到有關部門的狀況和員工的承受力，讓國有企業(yè)更好地擔負起社會責任，才能確保各項工作順利進行。同時，在崗位設置上，還要體現(xiàn)“按需設崗”和“精簡”原則，將兩者相結合，并根據(jù)新的業(yè)務流程和功能分工，合理安排崗位，從而保證工作精簡、高效。第二，適用性。在目前的形勢下，人力資源被視為一種稀缺資源，而與之相對的，則是勞動力資源過剩。例如，要堅持規(guī)范的崗位設置，參考現(xiàn)有的國有企業(yè)的崗位配置，全面考慮。同時，要根據(jù)新部門和新業(yè)務的需求，動態(tài)調(diào)整工作崗位，實現(xiàn)職位與項目的匹配，薪酬與職位的匹配。第三，現(xiàn)實性。首先，要全面考慮國有企業(yè)的現(xiàn)實狀況，由于國有企業(yè)的規(guī)模不同，工作的復雜性也各不相同，所以要合理確定崗位數(shù)量。其次，要綜合考慮各種業(yè)務，避免“一刀切”，即要根據(jù)不同的業(yè)務類型、不同的工作難度設定不同的職位。最后，要全面考慮國有企業(yè)的經(jīng)營范圍。

國有企業(yè)崗位設置具有如下意義：一是有利于國有企業(yè)績效評估工作的順利進行。國企在完成崗位聘用后，要根據(jù)自身的發(fā)展狀況，落實各個崗位的具體責任，建立科學、高效的評價制度，以增強其科學性和獨立性。國企員工在正式入職之前有一段實習時間，國企可以根據(jù)崗位考評制度對其進行評估，以便合理安排他們的崗位和工作。二是有利于對國企員工進行詳細分類。由于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制，國企的人事管理多以身份管理為主。而實行有效的崗位設置管理，則可以實現(xiàn)以人為主體，對各個崗位進行合理劃分，包括工勤技能崗位、管理崗位、專業(yè)技術崗位等，并按崗位層次分層。因此，在國企實行崗位設置，對不同類型的內(nèi)部人員進行精細的分類尤為重要。三是有利于實現(xiàn)全員聘用。在國企中實行聘任制，是我國目前最重要的用人體制，但一些國企卻沒有真正實行聘任制。同時，實行人事任免制度，有利于國有企業(yè)依照國家法律法規(guī)和相關文件規(guī)范進行人事錄用。比如，國企在公布招聘信息前，要對各崗位的要求、目標、任務、職責等進行清楚的說明，對招聘對象進行相應的崗位申報，并嚴格審查其個人素質和任職資格，從而真正做到全員錄用。

二、國有企業(yè)的崗位設置現(xiàn)狀及問題

（一）國有企業(yè)崗位設置現(xiàn)狀

隨著我國市場經(jīng)濟不斷深入發(fā)展，國有企業(yè)改革已步入深水區(qū)，而國有企業(yè)在崗位設置方面還存在的一些不符合市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)象，嚴重影響了人才的選拔和分配，造成組織臃腫、人浮于事等問題。隨著國有企業(yè)的迅速發(fā)展，其基礎管理工作并未得到及時跟進，特別是在人力資源開發(fā)過程中，關鍵崗位的設置也一直停滯不前。近幾年，我國部分大型國企領導機構與管理體制發(fā)生了數(shù)次變化，但并未對其職能進行重新規(guī)劃、梳理，有的甚至存在分工獨立、交叉等情況。

（二）國有企業(yè)崗位設置存在的問題

第一，職位設定目標不清晰。崗位的本質就是分工和協(xié)作，國企在建立崗位制度時，應改變過去“一鍋端”的工作方式，提高員工的積極性，讓他們在工作中找到存在感和成就感，從而更好地發(fā)揮自己的作用，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。然而，在當前的國企改革中，不少管理者對新理念缺乏足夠的理解和認識，仍在沿用原有的崗位設置，而沒有采用現(xiàn)代化的管理方式，以往崗位設置的弊端依然存在，在進行崗位設置時不具備明確的目的。

第二，在國企改革的大背景下，大部分國企都以聘用為主，國企的技術崗位多由基層技術人員組成，而中層和高層則相對較少。在國企中，專業(yè)技術崗位是關鍵，其人員必須具備相應的技術能力。然而，在現(xiàn)實工作系統(tǒng)的構建過程中，卻常常出現(xiàn)“崗隨人走”的情況。如果要出現(xiàn)一個職位空缺，那么就必須通過提拔、退休或人事調(diào)動的方式，導致員工的升遷變得非常困難，員工的工作熱情就會降低，致使國有企業(yè)的員工缺乏凝聚力，經(jīng)常出現(xiàn)辭職、離職等問題。

第三，專業(yè)技術人員在工作時間內(nèi)從事其他工作。國企內(nèi)部的專業(yè)人員必須具備很強的專業(yè)性，而且要熟悉行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。但目前國企中的許多專業(yè)技術人員都會在其他崗位兼職，尤其是行政工作。而管理工作是一項復雜的工作，需要耗費大量的時間和精力，如接待、學習、考察，都會讓管理人員在很長一段時間內(nèi)處于疲憊狀態(tài)，很難將更多的精力放在本職工作上。

第四，績效評估工作流于形式。在國有企業(yè)推進各項業(yè)務活動的過程中，各部門、各崗位需要緊密配合，因此各崗位之間的工作存在相互關聯(lián)的情況。當業(yè)務推進過程中出現(xiàn)問題，往往由于崗位職責邊界不清，導致崗位責任無法認定，并且員工之間也會相互推諉扯皮，導致績效評估無法有效展開，最終流于形式。

三、國有企業(yè)崗位設置優(yōu)化策略

（一）理順人員退出機制，分類開展人才培養(yǎng)

從理論上講，人才是國有企業(yè)人力資源管理的核心。我國很多國有企業(yè)缺乏有效的人才退出機制，影響了人才的激勵效果。在建立人才退出機制時，應重視人員的考核、解聘、回聘、法制建設等方面的問題。從新員工開始，按照不同的專業(yè)類別，采取分段式、接力式、遞進式的培養(yǎng)模式，以輪崗鍛煉、業(yè)務培訓等形式，提高其專業(yè)理論和業(yè)務管理能力。同時，加強對新入職員工的全面管理，結合其專業(yè)特長、個人意愿、個性特點等方面展開培訓。首先，要建全國有企業(yè)的內(nèi)部選拔與晉升機制，明確任用原則和標準，建全選拔任用程序，明晰相關責任人，確保晉升過程公平公正。其次，對于那些表現(xiàn)出色的人才，應在國有企業(yè)內(nèi)部得到一定程度上的提升。一般而言，對于不同類型的員工，選擇和評價的方法是不一樣的，因此，要有差別的處理。再次，對于表現(xiàn)不佳的員工，應按預備役制度淘汰。企業(yè)要建立一個合理的淘汰機制，以充分調(diào)動被試主體的工作熱情。最后，在退出機制的設立過程中，必須考慮到相關法律的規(guī)定。在與雇員訂立勞動合同時，要注意與之對應的解約條款，以防止解雇時出現(xiàn)違法行為。根據(jù)相關法規(guī)及公司的有關規(guī)定，應對解除勞動合同的員工進行適當?shù)慕?jīng)濟賠償，以免引起不必要的糾紛。

（二）加強核心崗位人員的引進及培養(yǎng)工作

人才是國企發(fā)展的中堅力量，特別是很多國企急需大量的技術人員。人才引進工作是一個多方面的系統(tǒng)工程，一方面，要把重點放在引進人才、建全運作機制、強化宏觀指導、協(xié)調(diào)配合、強化考核、督促檢查等方面，形成推動各項工作落實的整體合力，確保人才引進工作落到實處。另一方面，要主動、周到地為引進的人才和本地人才提供全面服務，包括為其提供良好的住宿條件、工作調(diào)動、子女入學等，為各類人才解決工作和生活上的問題。同時，要做好人才培養(yǎng)，必須建全人才培養(yǎng)體系，做到統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)發(fā)展，分類別建立人才隊伍序列，拓展人才成長空間，完善配套機制，打通人才發(fā)展路徑，既可縱向按職位序列晉升成長，也可橫向朝著其他序列流動發(fā)展。具體而言，一是需要明確核心崗位。核心崗位通常是指國有企業(yè)運營和發(fā)展中具有關鍵作用的崗位，這些崗位對企業(yè)的貢獻較大，且通常對員工的技能和素質要求也較高。二是針對這些核心崗位，需要制定專門的人員引進策略。這可能包括在招聘市場上與競爭對手競爭，與高校和研究機構合作，以吸引潛在的人才，或者通過內(nèi)部培訓和晉升來培養(yǎng)已有員工。此外，還要提供有競爭力的薪酬和福利，構建積極向上的工作環(huán)境和企業(yè)氛圍，這也是吸引和留住核心崗位人才的關鍵因素。同時，加強對干部的培訓和選拔，建全選拔和提拔制度，完善“加長板凳”、“職數(shù)單列”、考核評價等支持機制，以提高國企的管理能力。

（三）落實人員評估與考核制度

首先，企業(yè)管理人員要有將員工的職責、工作量、難度等情況記錄下來，而后根據(jù)考核結果，填寫一份考核表格。審核通過后，再送到人事部，由人事部評定。其次，依據(jù)有關數(shù)據(jù)，對崗位優(yōu)化方案進行評價，以判斷其科學性和合理性。再次，相關部門要組建考核小組，對員工的工作進行考核，以確定他們的能力及工作表現(xiàn)。同時，要加強對崗位考評的管理，防止考評工作流于形式，使考評體系真正發(fā)揮其應有的作用。通過健全的用人機制和考評體系，可以使員工更好地履行自己的工作責任，激發(fā)其工作積極性、責任心和責任感。同時，還可以通過制定一套合理的工資制度，激勵員工多勞動、創(chuàng)造更好的工作表現(xiàn)、提高工資待遇。最后，還應建立考核制度，對工作上進、表現(xiàn)突出的人予以獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的人，要及時進行警示和提醒，使其自覺改進。為確保評估和考核的公正性和專業(yè)性，可以設立一個專門的評估機構，該機構由各部門領導和專業(yè)人士組成，負責制定評估標準和程序，并組織實施評估和考核工作。評估與考核工作可以通過設定合理的考核周期，如每季度、半年、一年。在此過程中，要確保程序的公正、公平和公開，讓員工充分了解評估和考核的標準和過程，并有機會提出自己的意見和建議。

（四）實現(xiàn)崗位薪酬差異化，明確薪酬策略

薪酬管理不僅要注重資金的投入，還要通過工資差異的形式調(diào)動員工的積極性，起到積極的激勵作用。雖然報酬水平相同，但其支付方式卻有差別，因而產(chǎn)生的效果也不盡相同。一是調(diào)整工資結構。國企要從根本上消除目前工資中的不科學現(xiàn)象，并根據(jù)現(xiàn)實情況，制定一套完整的工資體系。在薪酬結構的制定過程中，要從崗位職責、風險評估、崗位素質和能力等角度，通過崗位定位、經(jīng)濟利益、發(fā)展趨勢等因素分析各個崗位的特點，正確認識崗位績效的作用。通過對各影響因素的綜合分析，可以使工薪分配制度更科學、更合理、更好地發(fā)揮員工的工作積極性。二是要建立多元化的工資制度。國企的內(nèi)部結構應該是靈活的，而薪酬制度的建立也應該如此。企業(yè)應根據(jù)自己的行業(yè)特點和發(fā)展狀況，設立相應的管理制度，一方面通過深入調(diào)研，并結合國企的效益，對積極工作的員工給予適當?shù)莫剟?；另一方面，引導員工正確看待未來收益，給予員工相應的債權和紅利，激勵員工積極工作。

四、結束語

總而言之，合理、完善的崗位設置是國企人力資源管理的基礎，對國企的經(jīng)營、績效考核、薪酬分配、員工選拔、用人等都具有重要意義。同時，崗位的設定也并非一成不變，必須根據(jù)國有企業(yè)的需求不斷完善，定期梳理，從而提高國企的整體實力。

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