2019年2月18日是個特殊的日子，距今已經(jīng)是四年的時間，但回頭去看，也許正是那一次的項目咨詢案，讓我們也開始真正明白了這份工作的的意義和價值。當(dāng)天，千禾會團隊正式開始服務(wù)國內(nèi)領(lǐng)先的全棉生活護理用品零售企業(yè)——全棉時代。還記得當(dāng)初的場景，穩(wěn)健醫(yī)療李建全董事長（全棉時代屬于其于2009年創(chuàng)立全資子公司）帶領(lǐng)全部高管團隊與會，在會上，其強調(diào)：未來10年，是經(jīng)營用戶關(guān)系的10年。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)會加速進(jìn)行一場融合線上線下場景和以運營用戶為核心競爭力的零售變革，接下來，全棉時代在業(yè)務(wù)層面將會加速企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型及精細(xì)化用戶運營。以用戶為中心一直是全棉堅守的原則，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，我們要有不一樣的抓手，能夠?qū)崿F(xiàn)對用戶的連接觸達(dá)和互動，真正能夠?qū)⑷迺r代的品牌內(nèi)涵和價值主張傳遞給客戶，引領(lǐng)和走進(jìn)顧客的生活方式。

時過境遷，4年過去了，全棉時代的用戶運營亦然成為國內(nèi)零售行業(yè)的標(biāo)桿。咨詢是不能夠貪功的，全棉的成功一定是在破局之后，是整個團隊智慧和努力的結(jié)果。2023年再去深圳，和當(dāng)初的項目負(fù)責(zé)人蘇志彬（全棉三劍客之一，雅稱蘇少）聊起這一段經(jīng)歷，他亦頗有感觸地說：全棉時代的用戶運營能走到如今的高度，更多地是在當(dāng)初的啟蒙之后，團隊融合的結(jié)果，是組織能力建設(shè)上的成功。

如今的全棉時代，擁有的會員人數(shù)超過3500萬，私域流量中的會員達(dá)到1684萬，企業(yè)微信好友數(shù)量突破百萬，從傳統(tǒng)門店經(jīng)營時期的高額虧損到如今的銷售收入和凈利率雙雙暴漲，走出了一條漂亮的盈利曲線。

總結(jié)過去，作為其超級用戶體系項目的唯一咨詢合作伙伴，從底層邏輯出發(fā)，回歸原點，我們認(rèn)為全棉時代的用戶運營成功的關(guān)鍵應(yīng)該歸結(jié)于以下三點。

突破1：確定用戶是戰(zhàn)略，是一把手工程

所有成功的用戶運營項目，一定是頂層意志的結(jié)果，如果一個企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)人的骨子里就鐫刻了這種基因，那么企業(yè)的發(fā)展一定會被烙上這種原始的深刻的印記。全棉時代的用戶運營項目源于其對創(chuàng)造用戶價值的極致追求。全棉時代的創(chuàng)立源于李建全董事長一個純樸而堅定的夢想：讓人們遠(yuǎn)離化學(xué)刺激，回歸自然健康的舒適生活。Purcotton全棉時代，取自Pure+Cotton的單詞組合，意為用天然棉花生產(chǎn)出舒適、健康、環(huán)保的高品質(zhì)生活護理用品。由此確定了品牌經(jīng)營原則，質(zhì)量優(yōu)先于利潤、品牌優(yōu)先于速度、社會價值優(yōu)先于企業(yè)價值?？梢哉f，全棉時代在產(chǎn)品端，有很好的基礎(chǔ)，剩下的就是如何把這種價值傳遞給顧客。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營行為來看，更多是通過廣告創(chuàng)意的方式，通過報紙、電視等載體的宣貫式吶喊實現(xiàn)對品牌認(rèn)知的傳達(dá)。但伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，年輕人的生活方式也徹底地發(fā)生了變化，面對消費群體的時代訴求，全棉時代如果還延續(xù)過去的方式，可能就會被新一代的消費人群給拋棄，此為當(dāng)時全棉時代面臨的第一個難題。

第二個難題，是出在電商的供求側(cè)需求變化上。以淘寶和京東這類的平臺型企業(yè)，的確為企業(yè)創(chuàng)造了新的線上銷售渠道，但由于平臺本身流量的稀缺性和平臺的逐利性，導(dǎo)致的一個結(jié)果就是企業(yè)需要不斷地去花錢購買各種鉆石展位、直通車、淘寶客等等，另外參與平臺組織的各種低折扣營銷活動，這樣一來，企業(yè)就會陷入一種惡性的循環(huán)中，“不做電商，難；做電商，更難”成為企業(yè)普遍的情緒。當(dāng)時的全棉時代同樣也面臨這樣的問題，每年貌似都是在給電商平臺打工，賺得那點利潤微乎其微。

第三個難題，就是面對這樣的局面，企業(yè)到底應(yīng)該往什么方向走？彼時，私域流量的概念甚囂塵上，全棉時代也在尋找一條突破之路。但是私域到底能帶來什么？應(yīng)該怎么做？成為擺在全棉時代當(dāng)時必須要解決的問題。一次偶然的機會，經(jīng)過蘇少的引薦，李董和千禾會團隊聊到我們在一家餐飲企業(yè)做的用戶運營實踐時，深以為然。當(dāng)時我們幫助這家企業(yè)通過用戶運營的方式，從0開始做，短短兩年多的時間，累計了將近3000萬的私域用戶。這背后的底層邏輯和方法論，一定能夠助力全棉時代的。

在交流的過程中，我們提到：

消費者主權(quán)時代已經(jīng)到來，無論企業(yè)愿不愿意接受，未來的競爭一定是圍繞用戶的競爭。那么如何在用戶的競爭中獲得先機和優(yōu)勢？

首先，在思維上，企業(yè)內(nèi)部一定要形成共識，就是如何真正形成以用戶為中心的戰(zhàn)略共識；

其次，必須要走進(jìn)顧客的生活方式，企業(yè)能夠提供的產(chǎn)品和服務(wù)是和顧客建立關(guān)系的一個基礎(chǔ)，真正能夠讓顧客在品牌上形成和企業(yè)的共同體，一定是生活方式式的關(guān)系；

第三，企業(yè)必須要擁抱形勢，去用戶喜歡的地方，根據(jù)顧客喜歡的方式來和他們互動，交朋友。

這三個問題，其實也是全棉當(dāng)時面對未來的焦慮，一方面是如何將全棉時代的價值傳遞給顧客，一方面是如何擺脫公域流量的陷阱和找到自己私域用戶運營的密匙。

后來經(jīng)過對全棉時代全體高層管理者做了一整套的系統(tǒng)培訓(xùn)后，確立了從銷售商品到經(jīng)營顧客關(guān)系將是未來企業(yè)必須要走的道路。在這條路上，從過去門店守著金飯碗要飯，看著流量白白浪費到通過連接載體大規(guī)模地連接用戶，就是全棉時代開啟全新的用戶運營之路的起點。

所以說，用戶運營，一定是頂層架構(gòu)，是一把手工程。畢竟，在為用戶創(chuàng)造價值的路上，企業(yè)如何努力都不會過分。通過實踐，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨最大的命題是從銷售商品的思維向經(jīng)營顧客的思維轉(zhuǎn)變。企業(yè)讓整個組織擁有真正的用戶思維是轉(zhuǎn)型的發(fā)端。連轉(zhuǎn)型比較先鋒的企業(yè)家都會感慨，企業(yè)變革最最核心的還是人的觀念變，人要變，就要重構(gòu)思維和認(rèn)知，但這卻是最不容易的部分。尤其老板要下大功夫，可有的老板總期望下面人變，自己的模范帶頭作用還不夠。

在和全棉時代合作的第一年，其公司制定的來年戰(zhàn)略規(guī)劃中，用戶戰(zhàn)略赫然成為年度排名第二的頂層規(guī)劃。

突破2：拆除部門墻，提升組織能力

有了自上而下的頂層設(shè)計之后，接下來的就是如何保證這項戰(zhàn)略通過策略的分解在戰(zhàn)術(shù)層面落地下去。所以考驗組織能力的時刻就到了。

在初入全棉時代項目時，我們碰到的第一個后來更多的企業(yè)實踐的結(jié)果證明，商業(yè)轉(zhuǎn)型要經(jīng)歷的階段，首先是理念的升級。當(dāng)理念升級之后，組織升級就要提升日程了，這里的組織升級是組織架構(gòu)的演變。全棉屬于組織架構(gòu)比較完整的企業(yè)，但一旦企業(yè)根本沒有這個架構(gòu)時或者組織架構(gòu)沒有發(fā)生根本性的變化的時候，系統(tǒng)升級，能力升級，將都是一紙空話。如果我們的組織架構(gòu)不發(fā)生變化，不考慮以消費者為中心的新零售模式，對于組織架構(gòu)的重新演變，我們沒有辦法進(jìn)行變革。

企業(yè)最大的阻力往往是組織內(nèi)部的慣性，無法響應(yīng)新的業(yè)務(wù)能力的需求。全棉時代必須要突破舊有組織結(jié)構(gòu)的局限，圍繞著不斷滿足顧客需求變化的業(yè)務(wù)來進(jìn)行改變，從崗位驅(qū)動變成業(yè)務(wù)驅(qū)動，實現(xiàn)組織為業(yè)務(wù)賦能，真正做到以顧客為中心。

在這個過程中，全棉時代的組織變革不可能是一蹴而就的，也不可能自上而下去規(guī)劃。企業(yè)需要在內(nèi)部設(shè)立特區(qū)，建立一支“別動隊”，圍繞顧客需求，通過快速、小規(guī)模、多批次的方式試錯與創(chuàng)新，自由組合成阿米巴式的團隊，逐步形成新的功能團隊工作模式，并將實踐的經(jīng)驗、方法、思考方式逐漸滲透、蔓延、推廣到整個組織中。

因此，在企業(yè)內(nèi)部真正建立起代表用戶和顧客利益的部門——用戶部或者其他類似的名稱，這不重要，但這讓企業(yè)有一個部門真正代表顧客或者用戶利益，而不是企業(yè)銷售部門業(yè)績的利益。這個部門全心全心的設(shè)計服務(wù)，成就顧客的美好生活的夢想，為用戶創(chuàng)造價值，從而通過創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，深化與用戶的關(guān)系。這就是用戶運營的邏輯。

圍繞這個組織架構(gòu)的要求，全棉時代建立了全新的用戶運營中心，而且在企業(yè)內(nèi)部屬于一級中心，直接向總裁報告，中心的二級部門有用戶體驗提升部、營銷效率（CRM管理）提升部和內(nèi)容營銷（新媒體）部及社群運營部。

第二個，當(dāng)組織的結(jié)構(gòu)已經(jīng)完成后，最大的問題就是如何實現(xiàn)團隊的融合。當(dāng)時的全棉時代，門店、商城、會員是三個組織職能比較健全的狀態(tài)，但最大的問題也是如此，每個部門都是以自我的考核目標(biāo)為中心，在制定本部門的策略時，發(fā)心都是好的，但導(dǎo)致的問題就是，一葉障目不見泰山。比如門店經(jīng)常抱怨電商做活動沖擊了線下的客流、電商抱怨門店沒有給顧客提供好的線下體驗、門店和電商抱怨會員不能夠給他們帶來現(xiàn)實的業(yè)績增長、會員抱怨他們沒有給我們導(dǎo)數(shù)據(jù)……組織的信任在這個內(nèi)耗的過程中被消磨殆盡。當(dāng)時的項目負(fù)責(zé)人蘇少就不斷地在各個部門之間協(xié)調(diào)各種事項，確保項目的策略能夠完整地執(zhí)行下去，并且不變形。這個過程痛苦而難受。此為部門墻，新事物都會碰到，蘇少在這個過程中通過“融合”“協(xié)同”“一體化”三個關(guān)鍵詞來化解這個難題。

何謂融合？首先就是三個部門的負(fù)責(zé)人（后來的“全棉三劍客”）之間的關(guān)系首先要變得融洽，無論是私人關(guān)系還是工作中，實現(xiàn)了你中有我，我中有你的狀態(tài)；而協(xié)同呢，就是確保確保各個部門之間的工作都是信息共享和信息對稱，避免了一項策略只在本部門之間流轉(zhuǎn)的問題；一體化就是通過跨部門職能小組的方式實現(xiàn)了一個團隊的目標(biāo)，大家在一個戰(zhàn)壕里戰(zhàn)斗、爭吵、喝酒、抱頭痛哭，勝則舉杯同慶、敗則拼死相救成為組織內(nèi)的最高原則，在這個過程中實現(xiàn)磨合，激發(fā)團隊的榮譽感和戰(zhàn)斗力。

第三，當(dāng)內(nèi)部部門墻被打破之后，實現(xiàn)融合之后，面臨的問題就是能力的升級。用戶運營是個系統(tǒng)的工程，對員工的能力的要求更高了，不再簡單地按部就班就能完成的。在這個階段，必須不斷明細(xì)每個崗位的職責(zé)和任職要求，通過一場場戰(zhàn)役拉升員工的能力。

讓組織的專業(yè)運作優(yōu)勢成為一線員工的競爭力，這是一個企業(yè)非常關(guān)鍵的能力。很多企業(yè)非常在意能人，非常在意超級營銷員——這在早期營銷中是一個好的方法，但是在現(xiàn)在非常激烈的競爭中，并不存在特定的超級營銷員，更加不能夠過分依賴于業(yè)務(wù)員自身的能力，一定要傳遞組織能力來幫助一線員工。

在服務(wù)全棉時代的過程中，因為屬于知識型的工作崗位，除了超級用戶體系項目中所需工作的基本職能，比如文案策劃、活動設(shè)計、視覺呈現(xiàn)、社群運營、IP打造等等由我們團隊來指導(dǎo)和培訓(xùn)之外，我們也會鼓勵從公司層面從外部引入專業(yè)的學(xué)習(xí)，將組織打造成一個學(xué)習(xí)型的團隊。

總結(jié)一下，以顧客為中心是落實到企業(yè)組織層面的一項能力，它不能只存在于老板的頭腦里，而是企業(yè)組織和整個團隊這個機體協(xié)同創(chuàng)造出來的結(jié)果。如果做不到以員工為驅(qū)動力，一定做不到以顧客為中心。幸好，全棉時代在這次超級用戶體系的落地過程中，一步步地實現(xiàn)避過了這些坑洼之地，走向正規(guī)，這是最讓我們樂見的一個場景。

突破3：數(shù)字化，以業(yè)務(wù)場景為驅(qū)動

最后一個問題，我想談?wù)勱P(guān)于數(shù)字化的問題。

今天企業(yè)的數(shù)字化，不僅僅是要實現(xiàn)一個店內(nèi)的數(shù)字化，消費者進(jìn)到店之后，可能大家看到要布一個屏，用一個手機，我認(rèn)為這不是新零售的核心，真正的核心是店外的數(shù)字化，當(dāng)消費者離開這家店之后，我們怎么還能和他保持持續(xù)聯(lián)系，怎么還能進(jìn)行持續(xù)的觸達(dá)和運營。

在規(guī)劃全棉時代超級用戶體系數(shù)字化的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，與中后臺的信息化建設(shè)不同的是，企業(yè)C端的信息化一定不是頂層架構(gòu)出來的，在服務(wù)用戶的過程中，技術(shù)作為提高效率和體驗的關(guān)鍵一環(huán)，全棉時代需要根據(jù)目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門的人員現(xiàn)狀，去反推用戶運營模式，根據(jù)計劃好的模式，再去給技術(shù)團隊提出功能要求整個新零售轉(zhuǎn)型，應(yīng)該是以用戶為核心的。

C端數(shù)字化是一個體量相當(dāng)大的工程，而業(yè)務(wù)發(fā)展的速度和顧客需求的變化是難以估計的。因此，數(shù)字化的架構(gòu)一定要采用“搭積木”的方式，“即時響應(yīng)”要大于“完美主義”，忌大而全地推動。針對門店和業(yè)務(wù)相關(guān)部門在與顧客接觸的過程中，所提出的需求和痛點問題，要放到首要位置去解決和響應(yīng)。開發(fā)和上新技術(shù)項目時，一定是即插即用，通過一個個功能的實現(xiàn)，最終繪制出整個C端數(shù)字化的藍(lán)圖。

在一次聯(lián)合技術(shù)開發(fā)團隊溝通會結(jié)束之后，大家達(dá)成了一致意見， “全棉時代的數(shù)字化不應(yīng)該是簡單的跟風(fēng)式上線新系統(tǒng)，更不是簡單收集顧客數(shù)據(jù)，它需要的是一種基于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和消費者的全新架構(gòu)，真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)在前臺—中臺—后臺的流轉(zhuǎn)，為業(yè)務(wù)賦能，為消費者服務(wù)?！边@成為后來全棉在搭建全渠道和用戶連接、互動、交易的場景時，我們遵循的一個全新的原則。

今天的全棉時代，已經(jīng)形成了數(shù)字化全鏈路的消費場，以消費者為中心，從而再將核心的“人、貨、場”全鏈路消費場景的各個觸點，進(jìn)行串聯(lián)。

首先，通過不同的觸點，如微信端的視頻號、搜一搜、直播、小程序、個人號、服務(wù)號、企業(yè)微信、朋友圈、公眾號粉絲、微信支付等，和用戶做連接。

其次，對全渠道觸點的消費者數(shù)據(jù)，通過One-ID 進(jìn)行強關(guān)聯(lián)強打通，打通之后就可以基于用戶的特征和行為信息，讓用戶的行為數(shù)據(jù)更加具象化，甚至還可以通過算法，為用戶做智能化推薦。用戶的運營本身就和數(shù)字化是息息相關(guān)的，一方面是效率，一方面是精準(zhǔn)營銷。全棉時代的數(shù)字化，能夠通過訂單、交易、客戶、營銷、貨品等各方面，對客戶有更深的洞察，更多的了解，通過他們的行為也更多地了解他們沒有被滿足的需求。商業(yè)的運營要想滿足消費者極致的體驗，就要全面升級。

今天的消費者，在數(shù)字化的移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，他的每次互動，跟品牌關(guān)系的遠(yuǎn)近，都會被記錄下來，其實這些就是一個品牌可以自己運營的消費者資產(chǎn)，這些資產(chǎn)是能夠幫助品牌真正提高商業(yè)效率。

為此，如果說用戶運營是軀干和身體，那么數(shù)字化就是讓我們能夠飛躍的翅膀。運營和C端數(shù)字化是顧客運營體系的兩個輪子，一個都不能少。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的很多技術(shù)應(yīng)用還是停留在軟件開發(fā)思維，要么就是流程邏輯，還不是顧客邏輯，或者再說，還不是以門店或終端（最終的顧客）解決問題的思維。做了很多模塊，但都是割裂的，沒有打通，線上只能在線上玩，線下只能在線下承接，無法實現(xiàn)聯(lián)動。

在整個數(shù)字化的開發(fā)上，特別是和用戶運營相關(guān)的全域數(shù)字化建設(shè)上，全棉時代為整個新零售行業(yè)做了全新的示范。

總結(jié)

全棉時代的超級用戶項目啟動后的2年，其母公司穩(wěn)健醫(yī)療正式在深交所掛牌上市，由此形成了穩(wěn)健醫(yī)療、全棉時代和津梁生活三大品牌驅(qū)動實現(xiàn)醫(yī)療及消費板塊協(xié)同發(fā)展的大健康企業(yè)。再回顧從一開始的超級用戶體系的合作項目，我們的咨詢實現(xiàn)了早期的啟蒙和錦上添花，如今全棉時代的用戶運營卻早已經(jīng)進(jìn)化了太多，核心力量還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)在這個過程中自身能力適應(yīng)變化和進(jìn)化的結(jié)果。

德魯克曾經(jīng)說過一句話“商業(yè)的目的在于創(chuàng)造和留住客戶，但是我們常常忽略了后者”。在這個追求增量的世界，我們往往忽略了消費最本質(zhì)的東西，人性。在我們這個時代，消費早就不是簡單的“以錢易物”了，消費者們更愿意享受消費的過程，或產(chǎn)生情緒共鳴，或迎合共同認(rèn)知。所以，未來企業(yè)組織整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織方式，必須從過去組織分銷商、零售商這個階段，和經(jīng)銷商、零售商形成共同體，要發(fā)展到和最終用戶結(jié)成共同體，建立用戶社區(qū)。

簡言之，要有效率的建立用戶社區(qū)，就是必須大規(guī)模的把用戶組織起來。在移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，企業(yè)一直不能把用戶大規(guī)模有效率的組織起來，原因在于成本過高?，F(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，可以大規(guī)模把用戶組織起來。超級用戶的一個重要前提就是大規(guī)模組織用戶，也就是大規(guī)模地構(gòu)建與用戶的一體化的信任關(guān)系。整個企業(yè)組織要從過去銷售商品，轉(zhuǎn)向去經(jīng)營用戶的關(guān)系，真正實現(xiàn)德魯克先生所闡述的一個企業(yè)存在的價值大小，是為顧客解決了什么樣的問題。

做完了之后，你才會發(fā)現(xiàn)用戶運營的美妙之處，會幫助我們在行進(jìn)的過程中找到屬于自己的那塊碩大無比的金子。