摘" "要：受房地產行業(yè)開發(fā)周期長、投資大、宏觀調控力度增強等方面的影響，建材企業(yè)在發(fā)展過程中存在很多不穩(wěn)定性因素。X企業(yè)是建材企業(yè)中的小微企業(yè)，面對疫情后的起伏、房地產行業(yè)的蕭條與行業(yè)周期變幻的沖擊，要緊跟時代步伐，通過業(yè)務預算、財務預算和專門決策預算三方面建立起具有全面預算管理體系的現(xiàn)代企業(yè)制度，從而擠壓預算彈性空間，設定更加剛性的預算目標來獲取更高經(jīng)濟效益，使得此類企業(yè)能以最低的資金成本撬動最大的資金收益。因此，以建材企業(yè)中的小微企業(yè)X公司為例，從可持續(xù)發(fā)展的視角，深入觀察和剖析小微企業(yè)的組織架構和運營模式方面的現(xiàn)狀，探討此類企業(yè)出現(xiàn)的問題，針對問題研究成因，并據(jù)此構建全面預算管理體系、提出實施策略。

關鍵詞：建材企業(yè)；預算管理體系；小微企業(yè)

中圖分類號：F406.7" " " "文獻標志碼：A" " " 文章編號：1673-291X（2023）22-0072-03

一、全面預算管理體系的內容

全面預算管理是以企業(yè)長遠發(fā)展目標為管理起點、以預算管理為基礎，將所有關鍵問題組織成一個體系的管理控制方法。它是現(xiàn)代企業(yè)做好財務工作的基礎，也是實現(xiàn)內部控制的先決條件。

（一）業(yè)務預算

建材企業(yè)中的小微企業(yè)業(yè)務活動預算也是經(jīng)營活動預算。（1）銷售預算作為預算的起點，其編制應該由公司管理層進行市場調研和科學規(guī)劃后制定企業(yè)的生產、利潤目標，以及銷售單價及成本，并將指標下達給銷售人員。（2）生產預算等方面的合理性取決于對房地產等相關行業(yè)的周期性行情的了解，精準把握行業(yè)相關信息。（3）直接材料與直接人工預算。以生產預算作為基礎，根據(jù)生產部的歷史成本需求量進行編制，并移交倉儲部門，同時編制物資供應材料預算。無生產的小微企業(yè)可適當將直接材料與直接人工預算相應簡化。（4）制造費用預算。制造費用分為變動費用和固定費用兩種，由預算管理部門逐項核算得出。（5）管理預算。全面預算管理對于管理預算的干預由管理層負責，以實際的歷史支出記錄為參考，控制管理費用支出。

（二）專門預算

建材企業(yè)也需要適應時代的發(fā)展進行技術革新，產生的支出或投資預算也是全面預算管理的內容部分。要合理優(yōu)化現(xiàn)金資產配置，編制投資活動預算與融資活動預算。要對企業(yè)的實際情況展開統(tǒng)計，制定預算表格。

（三）財務預算

對企業(yè)在預算期內的所有現(xiàn)金收支、財務經(jīng)營狀況進行分析，包括現(xiàn)金預算的編制、利潤表預算的編制以及資產負債表預算的編制（圖1）。

圖1" 全面預算管理體系的結構

二、X公司現(xiàn)狀及問題

X公司屬于小微企業(yè)，主營業(yè)務是建筑材料、涂料（不含危險化學品）的生產與銷售。企業(yè)組織架構較為簡單，層級環(huán)節(jié)少，上下信息通暢，各部門易于統(tǒng)籌。企業(yè)所有者熟悉基層業(yè)務流程，由最親信的人控制財務、人事等重要崗位。但仍存在如下問題。

（一）資金周轉不靈

X公司一旦接到相對大的工程項目，簽約后投資成本將會隨之增加。大型工程項目簽單帶來的規(guī)模效應對企業(yè)的收益是極為可觀的，而此時企業(yè)營運資金的管理對于整個建材公司的運營顯得尤為重要，稍有不慎就容易出現(xiàn)流動資金周轉困難、甚至資金鏈斷裂等各種經(jīng)營環(huán)節(jié)的資金短缺情況。

（二）債務負擔較重

X公司經(jīng)營成本除了過去盈利的再投入，主要來源是銀行貸款，存在“拆了東墻補西墻”的現(xiàn)象，拖欠債務的情況比較嚴重。而近幾年國家加大了企業(yè)拖欠債務現(xiàn)象的清查力度，X公司迫于清查壓力提前償還債務，甚至縮減了企業(yè)的生產規(guī)模，大大影響了企業(yè)的客戶資源。盡管如此，X公司最后的償債結果依舊不盡如人意。究其原因，X公司缺乏對現(xiàn)金持有量的優(yōu)化配置以及相應的預算管理意識，使得企業(yè)貸款金額過于龐大，而建材企業(yè)的行業(yè)特性是一旦和房地產合作，行業(yè)周期就會很長。在考慮時間價值后，資金回籠率變低。

（三）資產成本管理混亂

X公司的固定資產，如彩鋼棚類資產、運輸設備等，其價值會隨著時間的流逝發(fā)生損耗，而在固定資產期初采購、中途使用、后期維護、逐步折舊方面缺乏全面的管理體系，使得企業(yè)在處置資產、存貨、賬務等方面有管理短板。企業(yè)內部部門間預算管理機制混亂是X公司目前存在的又一管理問題。建材公司的行政部門和預算管理部門之間職能穿插、界限模糊。針對現(xiàn)金的流入、流出，預算管理部門不能給出專業(yè)詳盡的參考標準，公司現(xiàn)金的流動沒有提供確切的限額劃定，從而使企業(yè)的一部分成本預算處于灰色地帶。

三、X公司問題的成因

（一）未能形成一套全面的財務預算管理體系

由于X公司治理層忽略預算管理的重要性，對財務預算管理方面的意識較為薄弱，缺乏對財務預算管理部門的監(jiān)管意識，并且我國有關小微企業(yè)制定的財務預算管理體系尚未健全，社會較為缺乏擅長預算且綜合素質水平高的專業(yè)人才，因此給管理操作的落實帶來更大的困難。企業(yè)財務管理體系缺乏全面的執(zhí)行策略，財務預算管理流于形式，不能切實發(fā)揮其應有的財務作用，效果顯然不明顯。部門管理方面，X公司的財務預算管理部門人員沒有進行規(guī)范、統(tǒng)一的職能劃分，因此，提供的財務預算指標準確性較低，建材企業(yè)在財務預算管理方面的工作易被擱置。

（二）財務預算管理效益低下

企業(yè)財務預算目標不明確，上下口徑不一致，使得X公司難以有目的性地實行財務預算管理。在實際管理過程中，舊有的預算管理模式只會表現(xiàn)在企業(yè)日常資金支出上，不能夠立足于財務預算管理的頂層設計，考慮不能夠長遠，管理顯得局部片面，效率隨之下降。出現(xiàn)以上問題主要原因在于，企業(yè)尚未真正落實財務預算管理機制，在現(xiàn)實應用中存在部分局限性。X公司對財務預算管理機制的應用缺乏大局觀，內部工作人員對于預算管理制度執(zhí)行的意識較低，預算管理部門與執(zhí)行部門存在溝通壁壘，財務預算管理的相關工作無法執(zhí)行到位。同時，公司規(guī)劃不具備專業(yè)性和科學性，導致財務預算管理不能夠發(fā)揮其應有的作用，公司整體財務管理效率低下。

（三）財務預算編制與市場發(fā)展現(xiàn)狀不相符

當前，X公司依舊采用過去傳統(tǒng)的固定財務預算辦法對企業(yè)進行財務預算管理。這種方法的弊端在于編制的預算依舊是以歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎的，忽略了市場行情變化對企業(yè)預算結果準確性的影響，也就難以進一步剖析市場改變的具體原因。疫情帶給建材行業(yè)市場不穩(wěn)定性以及相關行業(yè)如房地產行業(yè)的不穩(wěn)定性，使得此種靜態(tài)預算編制不利于企業(yè)的長久發(fā)展。市場瞬息萬變，一旦價格和需求量等相關重要因素出現(xiàn)重大變化，X公司一直采用的固定財務預算的滯后性就會越來越明顯，將對該企業(yè)的長遠發(fā)展產生不良影響。

四、X公司全面預算管理體系構建的實施策略

（一）提高企業(yè)管理層預算管理體系構建的意識

宏觀上，財務預算管理與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，對X公司的發(fā)展具有巨大的推動作用，可在可控范圍內將風險降低到最小化。微觀上，財務預算管理為企業(yè)業(yè)績評價和各部門員工績效考核提供可靠的衡量標準，增強內部控制管理工作。在這種管理方法下，企業(yè)不僅能在激烈的市場競爭中占有一席之地，使得能力顯著提高，而且能對各部門領導與員工起到激勵督促作用，使管理水平與職業(yè)技能得到提升。因此，X公司管理層應提高對財務預算管理相關工作的重視程度，對財務預算編制和執(zhí)行有大概的框架意識。同時，將這種意識帶給企業(yè)所有員工，引導企業(yè)全員參與、統(tǒng)一思想，使得財務管理預算成為公司全體的綜合預算，財務預算目標成為公司全體的最終目標。只有公司全體人員都意識到財務預算工作的至關重要性，才能保證公司朝著戰(zhàn)略目標前進。

（二）構建完善全面預算管理體系

X公司應通過積極構建完善全面預算管理體系，在傳統(tǒng)預算的基礎上兼顧專門預算，從而進一步提升企業(yè)的市場競爭能力。應制定合理的業(yè)務預算、專門預算與財務預算，權衡企業(yè)經(jīng)營、投資與融資三方之間的資金優(yōu)化配置。另外，X公司還要進一步提升資金管理水平。全面預算管理的范圍涉及到企業(yè)的方方面面，從方案制訂、審核批準、實施執(zhí)行、過程監(jiān)管、調節(jié)控制到最終考核等全過程，在此過程中一定不能忽視對財務環(huán)境的有效控制。所以，X公司應當創(chuàng)造良好的財務內部控制氛圍，并且制定對應的預算監(jiān)管機制，推動企業(yè)財務內部控制的深度執(zhí)行和企業(yè)的深遠發(fā)展，引導建材企業(yè)全體人員積極融入企業(yè)新型文化。構建完善全面的預算管理體系，使得X公司員工在激勵機制的模式下能夠恪盡職守。全面預算體系帶來了良好的財務內部控制氛圍，推動企業(yè)經(jīng)濟效益進一步提升。

（三）確保全面預算管理落地執(zhí)行

建材企業(yè)應該將預算管理實踐建立在體系基礎之上，注重觀察整個體系的運作過程和效果，避免出現(xiàn)“不合理”“超預算”等負面情況，這樣預算才能達到最初制定的目的。因此，需要考慮預算體系編制的合理性、全面性，預算管理體系調整機制的權威性。預算修改應具有系統(tǒng)的審查流程，須按照規(guī)章制度進行嚴密的審核，方能對其進行必要的優(yōu)化；尤其要加強對重點項目的管控，嚴格按照流程實施，禁止產生額外費用。制定預算的公司責任部門首先要從源頭杜絕問題的發(fā)生，加強組織內部評審流程，制定相關防錯機制，提升業(yè)務決策能力，合理配置資源，減少無效的工作。同時，制定必要的追蹤管理體系，實施全方位的監(jiān)控體制，在出現(xiàn)問題時能及早發(fā)現(xiàn)并及時管控，將損失降到最低。

（四）制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合的預算管理目標

X公司在前期需進行充分的市場調研，全面了解行業(yè)的動態(tài)需求及發(fā)展趨勢，結合本公司實際經(jīng)營情況制定科學合理的預算管理目標。在進行數(shù)據(jù)整理分析過程中，不能單一、片面，須對收集到的本行業(yè)財務數(shù)據(jù)和經(jīng)營目標做全方位詳細對比，這樣才能更科學有效地計算出本公司未來需投入的資金總量。同時，公司須對所有項目進行合理細分，逐級管理，對每一個項目制定具有針對性的預算，方能使預算編制更貼近實際，具有可操作性。全面的預算與執(zhí)行是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施與細化，戰(zhàn)略目標只有轉化為執(zhí)行層面的預算目標才能得到具體的落實，它們之間是整體與部分的關系，二者相輔相成、不可偏廢。

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Discussion on the Construction of Budget Management System of Building Materials Enterprises

— A Case Study on Small and Micro Enterprise X Company

Ji Feifei， Liang Yingchun， Wang Jin

（Jiangsu Shipping Vocational and Technical College， Nantong 226000， China）

Abstract： Building materials enterprises are affected by the long development cycle， large investment， and enhanced macro-control in the real estate industry， resulting in many unstable factors in the development process of building materials enterprises. This paper takes small and micro enterprises in building materials enterprises as an example to discuss the current situation of such enterprises， the problems in building a comprehensive budget management system， and the implementation strategies.

Key words： building materials enterprises; budget management system; construct

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