高玉冰

近年來，隨著國民眼健康意識的逐漸加強，視光門店終端的專業(yè)屬性愈發(fā)凸顯。作為管理者，或許不一定會使用綜合驗光儀、OCT（光學相干斷層成像）、做視覺訓練等，但一定要懂什么是視光服務、如何管理好服務流程。管理者需要從意識上幫助員工，進一步做好視光服務工作。

一般而言，視光服務包括4個層面的內容：光學技術服務（傳統(tǒng)的驗光配鏡）、視功能服務（異常雙眼視的診斷、視覺訓練）、眼健康服務和功能性眼病的治療。

首先，管理者要強化為什么要建立視光服務流程的理念。從電腦驗光檢查，到規(guī)范化的視光檢查流程，流程建立的目的是通過科學化的手段，檢查出顧客有可能存在的眼部健康問題。其次，要明確個性化專業(yè)服務流程應該由哪些人完成，做到什么程度，規(guī)范每一步。當步驟明確后，流程才能堅持下來。

做好視光服務，應學會關注2種“人”

第一是團隊中“專業(yè)的人”。不管是視光中心、視光診所還是眼鏡門店，并不是只要有足夠的專業(yè)設備，聘用視光畢業(yè)生，就萬事大吉了。管理者不僅要整體考察有沒有具備良好視光技能的視光師，更要多多關注對這類人的招聘、培養(yǎng)、培訓。

第二就是顧客。應有充分的認識和分析，你的目標顧客是需要視光服務，還是只是常規(guī)的驗光配鏡，這是非常重要的。如果門店的定位是專業(yè)且高端的，而周邊的顧客只習慣購買老視成鏡，連驗配和檢查都不愿意接受，那么這樣的服務就是不對稱的。

作為管理者，不僅要管流程，更要管理大小的具體事務；不僅要關注團隊中專業(yè)人才建設，也要時刻關注顧客類型，分辨出哪些是配鏡者，哪些是愛眼者。將配鏡者成功地轉化、引領成為愛眼者，這也是工作價值的傳遞和體現(xiàn)。

終端服務的個性化與標準化?

在視光服務中，診療過程和矯治方案應該是個性化的。視光醫(yī)師或視光師越是具備個性化的診療能力，說明其工作能力越強。但是，對于投資者和管理者來說，如果每個終端都極具個性化，那就基本沒法管理了。因此，想用一套流程或一套話術管理好全部的人和事，是不可能也是不應該的，在細節(jié)標準與總標準之間，總有些不能自動銜接的地方，這就需要依靠管理來實現(xiàn)。

由于每家終端的定位不同，在經(jīng)營策略上也不可能做到完全的標準化，但在總體流程、具體操作和部分工具的運用上，可以實現(xiàn)一定的標準化，讓標準化與個性化實現(xiàn)平衡，從中顯示出管理者的藝術與智慧。

下面以工作中常見的銷售場景為例，感受不同的管理風格。

情景再現(xiàn)：一位家長帶著孩子檢查雙眼，數(shù)據(jù)出來后，孩子的度數(shù)可不配眼鏡。

假設有兩位員工：員工A極力勸說家長購買眼鏡，通過舉例佐證的形式，告訴家長和孩子應當及早戴眼鏡進行矯正，并且最終成交了一副價值一千多元的眼鏡；員工B耐心地為其詳細解讀了所有的檢查數(shù)據(jù)，對家長和孩子提出的種種問題進行有針對性的解答，在這個過程中，還很注意把一些艱澀難懂的專業(yè)知識，通過短視頻、圖解等生動的方式進行了有技巧的講解，保證讓他們聽懂的同時，繼續(xù)為其作了眼保健知識的宣傳，整個服務時長超過半小時。最終，家長和孩子表示，今天暫時不配鏡，以后會定期關注、做好復查。

如果你是終端的管理者，你認為哪位員工應該獲得表揚？

以銷售結果為導向型的終端機構，會認為員工A應得到表揚，因為他在較短的時間里讓新顧客完成了配鏡的交易，且價格不低；以視光服務為主的終端機構，則會表揚員工B，因為他擔當了價值傳遞員的職責，幫助消費者從配鏡者到愛眼者，實現(xiàn)了一次可貴的價值傳遞，與努力提升業(yè)績相比，這更加值得鼓勵。

管理者應當有意識地培養(yǎng)員工成為視覺健康顧問，而不僅只是配鏡顧問。只有讓顧客時刻體會到我們的專業(yè)性，才會讓其產生信任感。