莫芳

摘要：隨著國家醫(yī)療制度改革的深入，醫(yī)院績效改革勢在必行。近年來，國家層面在大力推動精神?？漆t(yī)院科學(xué)化管理、高質(zhì)量發(fā)展。本文以F精神?？漆t(yī)院為例，圍繞國家公立醫(yī)院績效考核要求，總結(jié)了三級精神?？漆t(yī)院績效改革的具體措施，建立了新型績效方案，旨在為其他精神專科醫(yī)院績效改革提供經(jīng)驗借鑒。

關(guān)鍵詞：精神?？漆t(yī)院；績效改革；績效方案

一、案例主題

F醫(yī)院2021年在全國精神專科醫(yī)院等級評審中處于前沿水平A級，承擔(dān)F市精神心理科的臨床醫(yī)療、醫(yī)學(xué)教育、醫(yī)學(xué)科研、預(yù)防、心理危機干預(yù)等任務(wù)。結(jié)合當(dāng)前三級公立醫(yī)院績效考核、高質(zhì)量發(fā)展、醫(yī)保政策以及醫(yī)院發(fā)展需求，醫(yī)院決定啟動績效改革，并設(shè)立績效工作小組，統(tǒng)籌醫(yī)院綜合績效考核工作，推動績效改革，制定醫(yī)院新型績效方案，以績效考核為抓手，深化醫(yī)療改革，充分調(diào)動醫(yī)院職工積極性，引導(dǎo)醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)揮公益性功能，促進(jìn)公立醫(yī)院綜合改革政策落地見效，謀求醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

績效工作小組通過現(xiàn)場調(diào)研、會議座談、平臺反饋、自評報告等多渠道搜集臨床科室意見，綜合分析，現(xiàn)行的分配方案已不能很好地適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展需求：

第一，以效益為基礎(chǔ)的核算體系已不符合醫(yī)改政策導(dǎo)向；第二，績效工資以年為單位進(jìn)行計算發(fā)放，激勵效果較差；第三，原有的方案不夠精細(xì)，無法體現(xiàn)崗位和知識價值；第四，方案在各項指標(biāo)的制定上科學(xué)性相對不足，需要引入更先進(jìn)的績效理論；第五，DRG支付方式下部分科室超支嚴(yán)重，影響醫(yī)院整體運營效率；第六，績效信息化基礎(chǔ)差，績效流程不完善。

二、改革思路

根據(jù)國家有關(guān)政策，績效工作小組以合規(guī)性、發(fā)展性、公平性、合理性的思路，以質(zhì)量和成本控制為重點、以工作增量核算為基礎(chǔ)，以綜合評價為手段，同時結(jié)合精神?？漆t(yī)院績效管理熱點和難點，聚焦高質(zhì)量發(fā)展、研究型醫(yī)院建設(shè)、等級醫(yī)院評審、學(xué)科建設(shè)、人才技術(shù)資源儲備，推動院科兩級新型績效方案制定。

三、建設(shè)總體要求

（一）核算框架

建立新型績效管理方法，制定醫(yī)院績效管理及績效分配業(yè)務(wù)的頂層設(shè)計，以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作量評價為基礎(chǔ)，以質(zhì)量和成本控制為支撐，建立完整的績效架構(gòu)，通過工作績效、運營績效和管理績效構(gòu)建院科以及個人的綜合評估、考核管理體系。第一，工作績效通過抓取各科室主要服務(wù)項目進(jìn)行核算，主要采用RBRVS、DRG、專項指標(biāo)等核算方法。第二，運營績效通過對科室三類成本的管控進(jìn)行考核，全院統(tǒng)一核扣辦法。第三，管理績效通過醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解，制定指標(biāo)及考核方法，根據(jù)各科室完成情況進(jìn)行績效考核。

（二）方案調(diào)研

2022年F院總體經(jīng)濟(jì)運行平穩(wěn)，相較2021年醫(yī)療收入提高了8.02%；醫(yī)療盈余率為－1.86%，較2021年下降0.41%。

面臨國考的任務(wù)和要求，要根據(jù)績效考核指標(biāo)和自評結(jié)果，以醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價的關(guān)鍵考核指標(biāo)，調(diào)整完善內(nèi)部薪酬分配方案，實現(xiàn)外部績效考核引導(dǎo)內(nèi)部績效考核。

績效工作小組要全面了解各科室工作人員現(xiàn)有績效管理情況，整理并出具醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀的調(diào)研報告，提出優(yōu)化建議。

（三）推進(jìn)流程

就新型績效方案制定詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，進(jìn)行宣講輔導(dǎo)和答疑，包括向院領(lǐng)導(dǎo)、職代會、各核算單元的宣講輔導(dǎo)與答疑。

（四）績效配套

建設(shè)開放性的績效配套系統(tǒng)，系統(tǒng)配置需要有一定的前瞻性，預(yù)留系統(tǒng)擴(kuò)充和拓展的空間，以便后續(xù)優(yōu)化績效方案在既有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上的實現(xiàn)較為簡便地實現(xiàn)。

四、績效改革措施

（一）組織保障

建立強有力的績效領(lǐng)導(dǎo)小組，權(quán)威性的組織保障體系是績效管理成功實施的首要條件，確保績效方案實施的關(guān)鍵是樹立科學(xué)的績效考核觀。

（二）總額預(yù)算

通過總額預(yù)算的核算方法控制醫(yī)院大盤，以及各職系的分值比例；達(dá)到人力成本總額支出增幅小于醫(yī)院成本支出增幅，并且小于醫(yī)療收入增幅的理想狀態(tài)；確定總額后按照職系劃分逐級切分，以優(yōu)化調(diào)整獎金級差；總額及職系比例確定：51%為固定薪酬，49%為績效薪酬。

目標(biāo)：逐步提高人員薪酬中固定部分占比，到“十四五”期末力爭達(dá)到50%左右，“十五五”期末力爭達(dá)到60%左右。

（三）績效工具

從“經(jīng)濟(jì)、效率、效能、公平”入手，結(jié)合專家意見，構(gòu)建以“九要素”為核心，以醫(yī)療質(zhì)量安全管理、崗位工作量、運營效益、病種難易度、醫(yī)藥費用控制、醫(yī)保執(zhí)行情況、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、滿意度評價、科研教學(xué)和創(chuàng)新產(chǎn)出為核心指標(biāo)的指標(biāo)考核體系。

1.RBRVS

RBRVS是基于以資源耗用為基礎(chǔ)的相對價值系數(shù)，是以資源投入水平為評價依據(jù)，以相對系數(shù)為尺度，支付醫(yī)師費的方法。在績效管理中，RBRVS點數(shù)可作為醫(yī)務(wù)人員工作量的績效評價依據(jù)，從勞動強度、技術(shù)含量和風(fēng)險角度評價醫(yī)務(wù)人員的工作量績效。

2.BSC（平衡計分卡）

使用平衡記分卡（Balanced Score Card），通過財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個角度全方面、多角度地評估醫(yī)院和科室的績效。

3.KPI（關(guān)鍵工作量指標(biāo)）

基于BSC醫(yī)院績效整體指標(biāo)確定后，拆解到各核算科室，進(jìn)行KPI指標(biāo)設(shè)計。

部分科室的工作內(nèi)容無法從HIS直接獲取，可通過其他工作量進(jìn)行考核。

根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，對部分工作量加大戰(zhàn)略性指標(biāo)獎勵，例如，門診“首診患者”“新收患者”，臨床科室的“心理治療”“床日績效”，醫(yī)技部門的“增量績效”。

（四）成本管控

將醫(yī)院成本細(xì)化分類為人力成本、可控成本和其他成本三類進(jìn)行考核?？剖页杀疽罁?jù)受益責(zé)任歸屬核扣。

人力成本：人力成本是指人力資源在取得、開發(fā)、使用、保障等過程中所產(chǎn)生的費用總和，主要包括基本工資、獎金、住房公積金、培訓(xùn)費用等。

可控成本：科室直接耗用的衛(wèi)生材料成本、藥品成本、水電費等變動成本，還有固定資產(chǎn)、折舊等固定成本。

其他成本：直接或間接發(fā)生的公益性支出、物資盤盈盤虧等特殊損失等，根據(jù)實際使用情況進(jìn)行核實或分?jǐn)偂?/p>

（五）醫(yī)?？己?/p>

將醫(yī)保支付情況與科室績效掛鉤，促進(jìn)科室和醫(yī)生重視DRG管理，提高病案首頁書寫質(zhì)量。通過下發(fā)數(shù)據(jù)、通報盈虧排名、績效分配方案等方式提高醫(yī)生的控費積極性，從“要我控費”到“我要控費”轉(zhuǎn)變，并針對虧損的科室及時開展分析及介入指導(dǎo)。

（六）方案設(shè)計

1.臨床醫(yī)師

體現(xiàn)技術(shù)難度、勞動強度及考核目標(biāo)的實現(xiàn)，計算規(guī)則如下：

實發(fā)績效=應(yīng)發(fā)績效－醫(yī)療質(zhì)量扣罰

應(yīng)發(fā)績效=RBRVS績效+KPI績效+專項績效－運營成本

RBRVS績效=判讀績效+執(zhí)行績效

專項績效=心理治療績效+床日增量績效

判讀績效：指開立檢查化驗項目并最終確診病情所得每個收費項目的點數(shù)累加，折合成獎金，反映臨床醫(yī)師判讀病情與訂立治療計劃的勞務(wù)價值點數(shù)。

執(zhí)行績效：指親自執(zhí)行操作各項檢查、治療、手術(shù)、診療等所得獎金，反映醫(yī)師親自勞動力的價值以及醫(yī)師跨科或共同照護(hù)病患支援診察的勞動價值點數(shù)。

KPI績效=（∑診療人次×點數(shù)+∑入院人次×點數(shù)+∑實際占用床日×點數(shù)）×點單價

運營成本：（科室可控成本+科室其他成本）×100%+醫(yī)師基本工資

醫(yī)療質(zhì)量扣罰：由醫(yī)務(wù)科按照《醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量獎懲辦法》進(jìn)行考評，提交績效辦核算績效。

臨床醫(yī)師績效核算公式示例：

醫(yī)師績效=（判讀工作量點數(shù)+執(zhí)行工作量點數(shù)+掛號工作量點數(shù)+會診人次點數(shù)+手術(shù)工作量點數(shù)+出院人數(shù)×DRG權(quán)重）×點單價+心理治療績效×點單價+床日增量績效×點單價+KPI績效（∑診療人次×點數(shù)+∑入院人次×點數(shù)+∑實際占用床日×點數(shù)）×點單價－（科室可控成本+科室其他成本）×100%+基本工資－醫(yī)療質(zhì)量扣罰

2.病區(qū)護(hù)理

RBRVS績效點值在病區(qū)護(hù)理獎金核算的過程中，主要用以核算護(hù)理的直接工作量，即護(hù)理費和護(hù)理治療費。

護(hù)理費和護(hù)理治療費是病區(qū)護(hù)理人員可統(tǒng)計的直接工作量，存在不同護(hù)理科室患者護(hù)理難度和風(fēng)險不同，需要設(shè)計護(hù)理風(fēng)險系數(shù)，主要參考標(biāo)準(zhǔn)護(hù)理時數(shù)。以護(hù)理費和護(hù)理治療收入反映護(hù)理直接工作量。以床日及入出院患者服務(wù)計算護(hù)理間接工作量。此后，核扣分?jǐn)偟牟^(qū)成本以及護(hù)理人員基本工資。

病區(qū)護(hù)理績效核算公式示例：

病區(qū)護(hù)理績效=（護(hù)理費點數(shù)+護(hù)理治療費點數(shù)）+護(hù)理時數(shù)×（床日總數(shù)+入院人數(shù)+出院人數(shù)）×獎勵標(biāo)準(zhǔn)+基本工資+KPI×點單價－可控成本－可控設(shè)備折舊成本

3.門診護(hù)理

核算原則：計算門診護(hù)理人員的績效獎金時，要同時考慮效益、生產(chǎn)力、風(fēng)險系數(shù)、基本工作量等因素。

效益：（工作量績效－耗材成本）×績效費率

生產(chǎn)力：以各個部門的KPI指標(biāo)作為績效工作量計算指標(biāo)

風(fēng)險因素：指感染風(fēng)險、責(zé)任風(fēng)險等。

門診護(hù)理績效核算公式示例：

門診護(hù)理績效=（工作量績效－計價材料成本－可控成本－其他成本－設(shè)備折舊成本）×績效費率+KPI工作指標(biāo)×點單價+基本工資

門診護(hù)理人員工作量計算指標(biāo)：急診科以急診人次為核算指標(biāo)核算；換藥室以門診服務(wù)人次為主要工作量指標(biāo)。

4.醫(yī)技科室

醫(yī)技獎金核算主要利用RBRVS點數(shù)進(jìn)行工作量核算，另核算工作增量績效，同時兼顧部分重點工作量指標(biāo)，如檢查人次等。

醫(yī)技類績效獎金=工作量獎金（判讀費+執(zhí)行費）+工作增量績效×點單價+戰(zhàn)略性關(guān)鍵指標(biāo)（如檢查人次等）+基本工資+KPI工作指標(biāo)×點單價－運營成本（科室的可控成本+平臺分?jǐn)偝杀荆?/p>

5.醫(yī)輔科室

藥劑科、供應(yīng)室、收費處、住院處等醫(yī)輔科室是面向臨床科室提供服務(wù)，工作量也來自臨床科室，且不與患者直接接觸，以此統(tǒng)計工作量。藥劑科全面負(fù)責(zé)醫(yī)院的用藥服務(wù)，在新方案核算中，要分別考慮不同藥房單元的工作內(nèi)容及性質(zhì)，確定考核方案。供應(yīng)室負(fù)責(zé)日常大包小包的清洗、消毒、打包、配送、消毒等各項工作，工作質(zhì)量直接關(guān)乎醫(yī)院安全。收費處與住院處主要統(tǒng)計為患者辦理收費退費、掛號退號、出院入院等工作量，以體現(xiàn)工作負(fù)荷及勞動價值。在充分了解各科室工作的基礎(chǔ)上，有針對性地提出醫(yī)輔科室核算方案。

6.科研教師

專職負(fù)責(zé)科研教學(xué)類工作人員的績效一直是行業(yè)難點，針對此類人員，醫(yī)院設(shè)計了固定加額外績效模型：

個人總系數(shù)=科室評價系數(shù)×個人崗位系數(shù)×關(guān)鍵崗位分級系數(shù)

個人績效獎金=標(biāo)準(zhǔn)崗位獎金×個人總系數(shù)

額外計算科研、教學(xué)、論文、繼續(xù)教育、新技術(shù)新項目、專著獎勵類別績效。

科研教學(xué)績效核算公式示例：

科研教學(xué)績效=（科室評價系數(shù)×個人崗位系數(shù)×關(guān)鍵崗位分級系數(shù)）×標(biāo)準(zhǔn)崗位獎金+（科研+教學(xué)+論文+繼續(xù)教育+新技術(shù)新項目+專著）績效

7.職能科室

行政后勤科室結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃以及績效目標(biāo)，本案例采用“績效工資系數(shù)+崗位工資系數(shù)”的方式衡量行政后勤人員的工作。行政后勤人員績效總數(shù)一般占全院績效總數(shù)的8%～12%。

個人總系數(shù)=科室評價系數(shù)×個人崗位系數(shù)×關(guān)鍵崗位系數(shù)

個人績效獎金=標(biāo)準(zhǔn)崗位獎金×個人總系數(shù)

其中，各項系數(shù)來自全院職工代表測評，需要確?？冃七M(jìn)流程完善、公平公正。

（七）考核周期

績效考核周期分為月度、季度、半年度和年度。月度包括常規(guī)性考核收支平衡、工作量、費用控制、運行績效、成本控制、醫(yī)保政策執(zhí)行、患者服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療質(zhì)量管、安保維穩(wěn)等模塊。季度作為補充環(huán)節(jié)，主要考核醫(yī)院文化建設(shè)新增亮點、罰沒情況等工作。半年度為校正年初醫(yī)院績效目標(biāo)時間段，主要考核重點專項工作、改善醫(yī)療服務(wù)、支持基層服務(wù)工作、醫(yī)改重點工作落實等內(nèi)容。年度為全院性指標(biāo)，主要針對可持續(xù)發(fā)展等長期指標(biāo)：醫(yī)院評審職工滿意度、履職情況、重大事件總結(jié)、科研成果、健康扶貧。月度按照60%權(quán)重，季度和半年度各按10%權(quán)重，年度按20%權(quán)重，合計年度分值。

（八）績效系統(tǒng)

在推進(jìn)醫(yī)院績效建設(shè)時，考慮須符合醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃及國家相關(guān)政策，從公益性和可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，符合醫(yī)改政策導(dǎo)向、與醫(yī)院戰(zhàn)略契合的綜合目標(biāo)系統(tǒng)，能明確傳達(dá)科室的職責(zé)任務(wù)，配合實施現(xiàn)代化醫(yī)院管理的績效考核及分配制度。

1.績效軟件的功能

（1）準(zhǔn)確劃分績效核算單元，便于工作量及成本核算，為后續(xù)運營分析做好鋪墊；（2）支持自定義指標(biāo)設(shè)置，幫助科室規(guī)劃崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，形成績效指標(biāo)庫；（3）提供雙向溝通渠道，圍繞科室和個人的目標(biāo)、任務(wù)、不同指標(biāo)的分別溝通，促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作；（4）按醫(yī)院考評辦法進(jìn)行獎金計算并發(fā)布數(shù)據(jù)，科室按相應(yīng)權(quán)限查詢反饋，確認(rèn)績效二次分配，審核結(jié)果自動反饋財務(wù)并據(jù)此發(fā)放；（5）員工在相應(yīng)權(quán)限內(nèi)以表單的形式查看獎金明細(xì)，并提供績效波動變化情況。

2.提升績效的導(dǎo)向性作用

以醫(yī)務(wù)人員的工作量為評價依據(jù)，同時考量醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與國家對控費政策的要求，可以提高績效考核的透明度，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，將既往的“粗放式”管理向“精細(xì)化、科學(xué)化”轉(zhuǎn)換，從整體上提升醫(yī)院的管理運營水平。

3.系統(tǒng)具備的數(shù)據(jù)分析功能

（1）實現(xiàn)針對HIS、EMR、藥品等關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換；（2）從多個維度分析績效過程和結(jié)果數(shù)據(jù)，包括流程進(jìn)展、步驟耗時、員工績效排名、結(jié)果分布、歷年對比、團(tuán)隊對比，幫助管理者看到員工績效的變化，找到差距提升績效。

4.促進(jìn)科室達(dá)成績效目標(biāo)

醫(yī)院各科室能進(jìn)行BSC考核過程的管理，以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過計劃的制定、執(zhí)行的跟蹤反饋、結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)與績效評估的有機配合，形成績效管理文化。

（九）調(diào)整反饋

績效調(diào)整機制與反饋是整個績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，運用PDCA循環(huán)法，切合實際調(diào)整績效計劃，加強績效管理輔導(dǎo)，推動績效計劃扎實有效實施，在績效考核期內(nèi)，非因情勢變更，不得調(diào)整。如果涉及績效分配方案的變更，績效領(lǐng)導(dǎo)小組要提交事項變更審議，由職代會審核批準(zhǔn)。

五、成效

成效考核有四個維度：第一，醫(yī)療質(zhì)量是整個醫(yī)院發(fā)展之本；第二，運營管理是醫(yī)院生存之技；第三，保障醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展；第四，患者滿意度是醫(yī)院生存之本。

F院自2023年1月采用RBRVS－BSC－DRG－KPI績效考核模式以來，實施新績效考核模式前（2022年）與實施后（2023年）相比：

（一）提升醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)能力

1.運行效率與工作量方面

全院平均住院日縮短6d，床位周轉(zhuǎn)次數(shù)增幅26%，出院人數(shù)增幅34%，門診人次數(shù)增幅6%。

2.藥品與成本管控層面

全院百元醫(yī)療收入中衛(wèi)生材料費用降低10元，全院藥品比降低3.3%。

3.醫(yī)院影響力方面，全院外埠患者占比提高6.5%。

4.診療模式

（1）推動提升基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)水平，開具轉(zhuǎn)診單增加4.2%；（2）推動市內(nèi)檢查結(jié)果互認(rèn)，提高醫(yī)療資源利用效率，改善群眾就醫(yī)體驗；（3）建立完善“一老一小”健康服務(wù)體系，實行專人專崗定時跟蹤治療效果。

（二）推動醫(yī)院學(xué)科建設(shè)

在醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀中，績效考核“指揮棒”作用明顯，進(jìn)一步提升科室人員的服務(wù)主觀能動性，推動特色?？频慕ㄔO(shè)，打造珠江西岸一流的省級重點臨床心理學(xué)科，2022年住院患者數(shù)持續(xù)升高并維持在120～130的數(shù)量級，為2016年以來的科室住院量頂峰。同時，開展合作項目、科技局入庫項目、衛(wèi)健局項目共18項，省級市級繼教十余項。

（三）DRG指標(biāo)

F市2022年DRG分組數(shù)848個疾病診斷相關(guān)分組，其中，324個外科手術(shù)操作組、55個非手術(shù)室操作組、469個內(nèi)科診斷組。

F院由于沒有手術(shù)操作組，也非小綜合醫(yī)院，只能進(jìn)入精神?？频奶厣》N113個，2022年實際DRG分組數(shù)8個，全院病例3122例，入DR組896例，入組率為全院病種的28.7%，比2021年上升7%。

（四）促進(jìn)醫(yī)院人才隊伍建設(shè)

推行獨具特色的人才培養(yǎng)機制，實行固定薪酬與績效工資雙軌制，創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制，加大資金投入，從新員工招聘入手，全職業(yè)周期培養(yǎng)，獨特的文化孕育了眾多“最美奮斗者”，在高績效中尋找與激勵有使命感、有擔(dān)當(dāng)、有創(chuàng)新的技術(shù)優(yōu)才和管理骨干。

（五）規(guī)范醫(yī)院績效管理工作

1.利用PDCA進(jìn)行績效管理流程

以SMART原則制定績效目標(biāo)，通過OKR與MBO管理模式，對績效目標(biāo)計劃、進(jìn)展、溝通協(xié)作、反饋以季度面對面會議進(jìn)行，編制員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡。如果涉及重大事項，隨時進(jìn)行溝通解決。

2.促進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理

績效系統(tǒng)通過提取HIS、DRG、病案首頁數(shù)據(jù)、會計系統(tǒng)等關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，從工作量情況、就診信息、診療時間、用藥情況、成本控費情況等五個維度，推動科室全面了解醫(yī)療質(zhì)量、工作效率等關(guān)鍵指標(biāo)信息和運營狀況，與國考方向緊密相連，通過細(xì)化任務(wù)到每個科室，完成每年達(dá)標(biāo)率來逐漸提升醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。

（六）提高員工患者雙滿意

1.醫(yī)務(wù)人員滿意度逐步提高

（1）F院推行了一個長久有效的培訓(xùn)計劃，提高了醫(yī)務(wù)人員滿意度和忠誠度；（2）院內(nèi)的科研與教育培訓(xùn)經(jīng)費逐步增加，提供更多學(xué)習(xí)與培訓(xùn)機會，提高醫(yī)務(wù)人員的素質(zhì)和技能，通過改善醫(yī)療質(zhì)量，進(jìn)而提高患者滿意度和忠誠度；（3）充分發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員主觀能動性和職業(yè)判斷；（4）通過加強績效溝通?？冃贤ㄙ|(zhì)量與醫(yī)務(wù)人員滿意度、醫(yī)務(wù)人員工作效率、醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量存在著正相關(guān)關(guān)系。

2.患者滿意度持續(xù)提升

（1）通過院內(nèi)多學(xué)科聯(lián)合診療的方式，為患者提供全面且快速的診斷；（2）醫(yī)技部門中午開設(shè)門診，進(jìn)一步滿足患者多方面的就醫(yī)需求。

總體來說，通過績效系統(tǒng)構(gòu)建多維度、多層次的績效考核方式，有效解決醫(yī)院內(nèi)部矛盾，重點關(guān)注整體/局部、長期/短期間的問題矛盾，力求實現(xiàn)醫(yī)院、患者和員工都滿意。而基于RBRVS和DRG為主，KPI為輔，補充專項績效指標(biāo)的新績效模式導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注精與細(xì)、關(guān)注規(guī)范性與創(chuàng)新性、關(guān)注人才、關(guān)注新技術(shù)和新業(yè)務(wù)、關(guān)注高風(fēng)險和高責(zé)任，通過增量、提質(zhì)、降本的過程激勵，提高醫(yī)院人員積極性，促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

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