陳煜

戰(zhàn)略采購是指企業(yè)以成本、質(zhì)量和服務為目標，通過科學的采購決策和高效的采購管理，為自身創(chuàng)造最大價值。這就要求企業(yè)在充分理解外部市場需求、內(nèi)部競爭狀況、運營流程、采購技術(shù)等因素的基礎上，制定出能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的采購策略。

曹斌擁有十余年供應商采購與企業(yè)管理經(jīng)驗，現(xiàn)任美國環(huán)球設備上海辦事處采購總監(jiān)，此前曾在沃爾瑪全球采辦上海辦事處負責采購工作。2016年加入美國環(huán)球設備上海辦事處后，主要負責中國和東南亞的新項目開發(fā)、供應商關(guān)系維護和產(chǎn)品合規(guī)性審核工作，以及公司工程師部門、質(zhì)檢部門、采購部門的日常行政事務。

憑借多年與供應商的密切溝通與合作，曹斌對優(yōu)化物資采購管理與企業(yè)采購成本控制等方面有深入的見解和豐富的經(jīng)驗。

全鏈路思維，優(yōu)化物資采購管理

現(xiàn)代采購不再是只關(guān)注價格、安排物資買賣的單一采購事務，它已經(jīng)向新型的戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)變，不但要將采購的各項內(nèi)部事務管理得井井有條，而且還要將與采購相關(guān)的外部事務管理好。

盡管現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)普遍認識到內(nèi)部需要有一個高效率、高水平的采購管理部門，但在實際運作中，仍然存在許多企業(yè)將“成本”作為采購人員的考核指標，這使得采購人員不斷壓低供應商價格。而供應商為了中標，往往就會進行不合理的商業(yè)競爭。雖然供應商給出了最低采購價格，但是可以在生產(chǎn)的物料中賺回減少的利潤。曹斌舉例，對于采購標準件，當采購價格達到最低的時候，供應商在制造過程中往往就會使用低價原材料，最終導致成品的質(zhì)量天差地別，而供應商的供貨利潤卻沒有變少。此時，企業(yè)還在沾沾自喜，完全沒有想到價格戰(zhàn)背后的隱患，這就反映出采購管理戰(zhàn)略意識的缺乏。曹斌認為，企業(yè)的采購管理人員在做出采購決策的時候，要全面系統(tǒng)地評估整個供應鏈流程中的主要成本和潛在成本，要有全鏈路成本控制的遠見。

加強供應商管理，確保產(chǎn)品采購質(zhì)量

曹斌根據(jù)自身的經(jīng)驗，提出了當前很多企業(yè)在供應商管理過程中面對的一些問題。在招標和比價的過程中，新的供應商需填寫《供應商準入申請表》，等待審批通過，就能進入企業(yè)的供應商名單。這個過程需要很多部門和人員參與，擁有準入審批權(quán)的部門或工作人員越多，供應商管理就會越混亂，不規(guī)范、不合理的審批會給后續(xù)的物資采購造成嚴重影響。有些中小企業(yè)在考核和評價供應商時，更多關(guān)注的是供貨價格和付款周期，像供應商的生產(chǎn)能力、物資質(zhì)量以及規(guī)模信用等方面則很少關(guān)注。

因此，企業(yè)必須優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，將戰(zhàn)略采購人員和操作采購人員區(qū)分開，并明晰崗位職責、明確工作內(nèi)容。具體來講，戰(zhàn)略采購需要負責供應商準入、供應市場調(diào)研、采購計劃制定和戰(zhàn)略目標規(guī)劃等。操作采購則需要負責訂單下單、訂單交付及聯(lián)絡供應商，以確保采購的物資及時、準確交付。

這樣的組織架構(gòu)能使戰(zhàn)略采購和操作采購各司其職。戰(zhàn)略采購主導供應商的準入流程，控制供應商類型和數(shù)量，對準入的供應商實行差異化管理，并對部分優(yōu)秀供應商達成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。通過做好市場調(diào)研數(shù)據(jù)的分析，了解潛在采購風險，從而制定更加科學的采購戰(zhàn)略計劃。而操作采購的主要任務就是關(guān)注生產(chǎn)進度，及時發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)物資短缺問題和質(zhì)量問題，保證訂單及時準確交付。

優(yōu)化采購流程，有效控制成本

近年來，受國際局勢突變和大宗原材料價格波動等因素影響，企業(yè)紛紛通過控制采購成本來降低運營成本。然而，有些企業(yè)在降低成本過程中使用的方法不當，影響了生產(chǎn)效率，最終導致原材料的交貨日期不準確，產(chǎn)品的質(zhì)量也不穩(wěn)定。

曹斌在環(huán)球公司擔任采購總監(jiān)期間，曾協(xié)助公司打通與源頭工廠之間的聯(lián)系，為公司節(jié)約了大量成本。2019年，環(huán)球公司利潤出現(xiàn)下滑，曹斌開始尋找新的供應商。他與現(xiàn)有工廠進行溝通，了解他們是否能在東南亞設廠。對于有意向的供應商，則會引導其引進設備，將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到東南亞。這樣一來，既能保證合作關(guān)系的持久，又能保證供貨穩(wěn)定。最終在單個屏風項目上，就為環(huán)球公司節(jié)約五十多萬美元的成本，并建立了多樣化、多功能的供應鏈。

曹斌談到，很多企業(yè)在采購時存在一個誤區(qū)，認為采購就是殺價。其實采購并不是討價還價這么簡單，采購人員要充分了解原材料的市場行情，對技術(shù)標準要有一定認知，只有這樣才能采購到符合標準的產(chǎn)品。要在日常工作中不斷積累與分析產(chǎn)品成本構(gòu)成，對占成本比重較大的部件和材料，應當搜索替代品并評估替代可能性。

在采購管理中，應當合理確定供應商數(shù)量。供應商數(shù)量越多，考慮的因素就越復雜，成本分析和控制也越不容易。因而，應將供應商數(shù)量控制在合理范圍內(nèi)，并盡量與供需匹配度高的供應商展開合作。企業(yè)應該對所處行業(yè)應當進行充分的市場調(diào)研和分析，在采購時，合理選擇采購渠道，充分引入市場競爭，確保篩選到信譽良好、匹配度高以及產(chǎn)品性價比高的供應商。

與此同時，曹斌也在工作中不斷優(yōu)化、改進自己的采購管理方法。曹斌表示，公司的運營和管理與供應商管理有許多相通之處，采購不能只關(guān)注采購標的單價，還要放眼全局，全面考量影響采購成本的因素，通過合理的方式和手段降低采購成本、提高采購效率，從而提高企業(yè)整體效益。