首先，我希望能與大家達(dá)成一個共識：思維決定行為，行為決定結(jié)果。

Bishop信息集團(tuán)創(chuàng)始人比爾寫過一本商業(yè)經(jīng)典《怎樣賣龍蝦》。書里，他講了一個有意思的故事。

Gleaming大湖水泥公司董事長鮑登向他訴苦，表示全球水泥價格每天都在下降，市場上水泥過剩，如果這種狀況持續(xù)下去，就不得不裁員并關(guān)閉部分工廠。

交談中，比爾感覺到鮑登和他的公司陷入了某種產(chǎn)品陷阱。便問，有沒有想過開發(fā)一些新產(chǎn)品，一些能夠掙更多錢從而擺脫困境的產(chǎn)品？

對方表示，花了一些時間思考這個問題，試圖找到一些新的點子，但結(jié)果是什么也沒找到。

談到最后，牽出了一個關(guān)鍵問題，那就是價格。

鮑登認(rèn)為，這個生意就在這兒明擺著，不會有人愿意以超過4美元的價格來買一袋水泥，這是市場上的標(biāo)準(zhǔn)價格，“我想我們完全被它限制死了”。

之后，比爾拿著這個問題請教父親的朋友麥克大叔。

兩人坐在星巴克里后，麥克大叔說：“鮑登和他的團(tuán)隊陷入了固化的遞增式思維模式，他們認(rèn)為沒有人會花超過4美元的價格來購買一袋水泥，所以他們想不出任何新辦法可以在用戶身上試試?！?/p>

但那能怎么辦？4美元一袋水泥，確實就是通用的行規(guī)。

麥克大叔繼續(xù)談到，20世紀(jì)90年代初，市面上一杯咖啡的平均價格是50美分，但你知道嗎？星巴克的領(lǐng)導(dǎo)者有一個愿景，將咖啡賣到5美元一杯。

在當(dāng)時，這個想法在行業(yè)里面簡直是荒誕不經(jīng)。星巴克是怎么做到的？

他們在杯子上寫上了5美元的價格。一旦手上拿著這樣一個杯子，上面寫上了一個很高的價格，你就會開始想：我們需要往這個杯子里加入什么東西，好讓這個價格對用戶來說物有所值？

這個過程會打開你的思維，逼著你往大處想；這個方法會打破你遞增式的心智模式。

最后，星巴克通過包裝把自己和競爭同行完全區(qū)隔開，他們認(rèn)識到為了讓人們樂意花5美元購買一杯咖啡，他們需要創(chuàng)造一種完全不同的消費體驗，需要提供更好的超乎常規(guī)的東西。

比如咖啡廳裝修得非常舒適、優(yōu)雅，配上皮沙發(fā)，還有熊熊燃燒的壁爐，他們提供數(shù)十種高品質(zhì)的咖啡供你選擇，你點單后只需要幾分鐘就可以做好。

你看，換一種思路，品牌的增長變得豁然開朗。

當(dāng)下品牌營銷所面臨的問題，也是被一個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)限制死了。

那就是流量。

兩三年前，抖音、小紅書、B站等社交媒體平臺形成了流量洼地。率先在這些平臺發(fā)聲的品牌，如完美日記、王飽飽、Ubras等，都以極低的流量費用獲得了最大化的效果傳播。

據(jù)稱，當(dāng)時的平均ROI（投資回報率）能做到1∶10甚至1∶15。

但2021年開始，看到機(jī)會的大量新銳品牌同時涌入抖音、小紅書，流量洼地被快速擠成了紅海。當(dāng)年第一季度，不少品牌主都在向我抱怨，ROI掉得肉痛。

而今，ROI能做到1∶1.5就已經(jīng)很不錯了。

這還不是最大的問題。更惱火的是，高成本拉來的客流，其實在效果回報上并不理想。

一是用戶復(fù)購和老帶新的效率低

這個問題的背后，其實是產(chǎn)品同質(zhì)化的問題。當(dāng)下大多品牌方主要關(guān)注營銷端，而產(chǎn)品的研發(fā)乃至整個供應(yīng)鏈建設(shè)，都放在了成熟加工廠。

這會出現(xiàn)什么問題呢？多個品牌依賴于少數(shù)加工廠的存量成果，導(dǎo)致大量同類產(chǎn)品流向市場。它們在功能、品質(zhì)等方面別無差異，只不過是被貼上了不同的logo標(biāo)簽。

當(dāng)這些品牌都在線上獲客促銷時，用戶的選擇是靈活的，他們對某一個同類品牌的產(chǎn)品沒有多大的黏性，當(dāng)然也就沒有多少口碑裂變。

二是品牌旗下多品類產(chǎn)品沒有更好地承接客流

這與新的媒體渠道傳播有著直接關(guān)系。特別是抖音、快手一類，它的推薦機(jī)制根據(jù)個性化興趣推送信息，也就是興趣電商。

品牌會根據(jù)不同的興趣、場景等，制作多樣化的內(nèi)容去推送旗下產(chǎn)品。用戶可能會在這樣的場景下，被內(nèi)容滲透而買單。

但他并不是買品牌的單，而是單個產(chǎn)品本身。比如美妝品牌拿口紅去做興趣電商后，旗下的眼妝、護(hù)膚品等其他產(chǎn)品，其實很難從這一波引流中獲得變現(xiàn)。除非品牌再根據(jù)眼妝重新做興趣內(nèi)容，去觸達(dá)興趣人群。

此外，更多品牌其實沒有足夠的SKU去減少用戶流失。當(dāng)人們因為偶然的興趣或“嘗鮮”的沖動購買了你的產(chǎn)品后，你卻沒有更多其他的差異化新品去長期觸達(dá)用戶，就會導(dǎo)致這一撥用戶流失。

這樣一來，品牌需要不斷高成本獲客，不斷接受獲客回報率低的事實。最終，品牌就在為媒體平臺、KOL打工。

當(dāng)下的流量困擾，其實也是思維模式固化所帶來的自我設(shè)限。

早在疫情前，我在重慶萬州參加了一場接地氣的創(chuàng)業(yè)沙龍。這次沙龍討論，有兩種思維碰撞出火花。

第一種思維：租金即廣告費

這個觀點由一名大學(xué)肄業(yè)者提出，他從加盟地產(chǎn)中介開始，先后涉及奶茶店、咖啡館、茶樓、按摩洗腳等業(yè)態(tài)的投資。

跨業(yè)態(tài)投資，這個老板有一個統(tǒng)一的生意法則，即門店選址必須好。

以其中一個奶茶店為例，他把店開在一個城郊購物中心，這里是城鄉(xiāng)接合部的交通要道，商圈半徑預(yù)計能覆蓋30公里，停車位在500個以上。

初步估算，這樣一個購物中心每天的人流量能在20萬人次以上。

他的經(jīng)營邏輯很簡單：假如每天有20萬人流入這個購物中心，10萬人會來到門店區(qū)域，5萬人會留意它的存在，5000人能產(chǎn)生購買欲望，500人會走到店里，最后200人會點單。

具體數(shù)據(jù)無須細(xì)究，邏輯大致如此。

那么這樣一來，其門店租金就是為那10萬曝光量付出的廣告費用。只要有千分之二的轉(zhuǎn)化率，這家門店就不賠錢。

但做生意是動態(tài)的過程，當(dāng)下不賠錢，未來呢？

這家門店如今正面臨一些問題：購物中心租金有上揚趨勢；同一個商場類似奶茶店增開近10家；2個店長的工資也承諾每年上漲一定比例。

可變成本在提升，轉(zhuǎn)化率被其他奶茶店稀釋，租金即廣告費的邏輯似乎站不住腳了。

第二種思維：選址其實是選朋友圈

首先提出這個觀點的，是一個開了30多家連鎖餐館的老板。比如他的第三家餐館就開在某政府機(jī)構(gòu)旁邊。開業(yè)1個月里，他憑借在當(dāng)?shù)氐娜嗣}請來了幾十名政府工作人員來店里吃飯。他們是這個餐館的種子用戶。

這個老板說，只要把這些人服務(wù)好，之后無論是他們請客吃飯，還是別人請他們吃飯，都將首先想到來這家店。

這叫種子用戶的裂變。

如果這些由種子用戶帶來的新用戶同樣覺得服務(wù)不錯，這些人有可能還會帶來更多的用戶。這是二次裂變，互聯(lián)網(wǎng)稱“三浪疊加”。

雖然這樣的模式存在市場偶然性，但也并非只出現(xiàn)在餐館業(yè)態(tài)。

多年前，白酒每進(jìn)入一個新市場，也都是吸引重點人群等當(dāng)?shù)叵M力領(lǐng)袖，行業(yè)稱之為“盤中盤”模式。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使得“盤中盤”營銷對象的類別更多，他們大多是該領(lǐng)域的KOL、KOC。

必要商城創(chuàng)始人畢勝，在他的新書《流量是藍(lán)?！防锿瑯佑懻摿诉@兩種思維模式，他將其分為流量漏斗模型和流量梯形模型。

流量漏斗模型關(guān)注轉(zhuǎn)化，對應(yīng)的是ROI；流量梯形模型關(guān)注裂變，對應(yīng)的是LTV（生命周期總價值）。

從新消費浪潮來看，目前大多數(shù)品牌依舊是ROI的玩法，在小紅書上找博主、去抖音上找主播，然后通過流量投放進(jìn)行產(chǎn)品銷售。

但對于LTV的討論，大概是從2015年開始的。

我們當(dāng)時的說法是，獲客成本增長，即是單客價值的上升。將用戶資產(chǎn)私有化，去挖掘每一個用戶身上的價值，似乎刻不容緩。

用戶資源已經(jīng)是存量了，以人頭拼銷量的傳統(tǒng)生意經(jīng)派不上用場。如何提升用戶單次大額消費或是復(fù)購頻率，以及實現(xiàn)老用戶帶新用戶，才是品牌的出路。

而那個時候，美團(tuán)創(chuàng)始人王興也談到，“用戶數(shù)不可能再翻倍了，但是用戶能夠創(chuàng)造的價值（ARPU）還遠(yuǎn)不止翻倍的空間”。

從運營流量到運營用戶，已經(jīng)成為一個明顯轉(zhuǎn)變。很久以后，這種玩法才被命名為私域。但現(xiàn)在的私域玩法，大都是拉入一個微信群。從根本上來說，拉微信群只是將用戶私域化了。比如以前用戶進(jìn)店消費后，他還來不來第二次，你并不能額外做更多的動作去引導(dǎo)。而現(xiàn)在，你可以用新品做個活動、可以發(fā)放一些裂變?nèi)?，甚至定期做點內(nèi)購促銷……

你可以主動觸達(dá)用戶，這就是私域，但這不是私域運營。

真正的私域運營，應(yīng)該至少關(guān)注三個方面：客單價、復(fù)購率、轉(zhuǎn)化率。

客單價

近期我調(diào)研了一家輕美容品牌“喵拾柒”，主要業(yè)態(tài)是洗臉吧。在市面上，洗臉吧的客單價大多在80元左右，但這個品牌能做到129元。

通過私域，品牌經(jīng)常在群里發(fā)起一些討論，根據(jù)用戶反饋的季節(jié)性問題和適量顆粒度的人群區(qū)分，這個品牌將原本的單個服務(wù)打包成為個性化的套裝。

這些套裝服務(wù)在私域里先試驗，然后推廣到全國市場。就這樣，客單價高于同行超過50%。

客單價的運營，其實是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品組合的問題。而私域給了品牌一個前所未有的機(jī)會，那就是能夠主動觸達(dá)用戶的真實需求，從而配置出真正有市場需求的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

復(fù)購率

討論對復(fù)購率的提升，一般會提出R F M模型，即最近一次消費（Recency）、消費頻率 （Frequency）、消費金額 （Monetary）。

美國潮牌電商Karmaloop是一個經(jīng)典案例。通過這三個數(shù)據(jù)，Karmaloop挑選出了多次復(fù)購、消費額高、很少退貨的高價值用戶。這群人只占了1.3%的訪問量，卻貢獻(xiàn)了43%的收入。

在總結(jié)這些高價值用戶的共性行為中，Karmaloop發(fā)現(xiàn)，下單兩次的用戶中，80%的用戶會在第一個訂單之后的30天內(nèi)完成第二單。

這就意味著，大多數(shù)低價值用戶并不會在30天的周期內(nèi)產(chǎn)生復(fù)購。

換言之，如果一個用戶下單后，后續(xù)的30天內(nèi)沒有下第二單，就越來越不可能成為高價值用戶。但如果在30天內(nèi)下了單（符合理想用戶行為），那就有很大機(jī)會轉(zhuǎn)化成為高價值用戶。

也就是說，Karmaloop需要引導(dǎo)用戶在30天內(nèi)復(fù)購，這樣才能轉(zhuǎn)化越來越多的高價值用戶。

這個時候，Karmaloop拿出了兩個方案：第一個，如果用戶在30天內(nèi)有機(jī)會完成二次復(fù)購，那么就給他推銷高利潤商品。第二個，如果用戶在30天內(nèi)完成二次復(fù)購的機(jī)會越來越小，那么就用較大的優(yōu)惠信息刺激用戶。

放到日常的運營執(zhí)行中時，不再給30天內(nèi)消費的用戶發(fā)優(yōu)惠券。當(dāng)超過30天后，再根據(jù)其間隔周期發(fā)送不同程度的優(yōu)惠信息。

具體來看，就是用戶第一次消費的30天內(nèi)，日常推送原價商品作為信息互動；當(dāng)30天后沒有復(fù)購行為時，就為其推送9折券；超過45天沒有來復(fù)購，就推送8折券；超過60天還沒有進(jìn)行復(fù)購，就推送7折券。

一旦用戶在某一個階段產(chǎn)生了復(fù)購，整個運行機(jī)制則又會回到原點。

轉(zhuǎn)化率

這里的轉(zhuǎn)化率，不再是用戶影響/用戶下單的轉(zhuǎn)化率。因為私域的目的，就是提升用戶的復(fù)購頻次，從而不斷稀釋起初的獲客成本，實現(xiàn)下單轉(zhuǎn)化率處于高位水平。

那么，私域還需要考驗怎樣的轉(zhuǎn)化率？其實是老用戶幫你轉(zhuǎn)化新用戶的效率。

傳統(tǒng)經(jīng)營中，產(chǎn)品和服務(wù)是老用戶為你介紹新用戶的唯一方式。但在私域中，我們可以通過更多的玩法，引導(dǎo)老用戶轉(zhuǎn)介紹。

同樣是那一家洗臉吧“喵拾柒”，當(dāng)門店社群人數(shù)達(dá)到一定數(shù)量時，會員系統(tǒng)就會自動觸發(fā)一個裂變工具，其實就是特別為會員發(fā)放6張親友券。

什么意思？這個親友券自己是不能用的，但可以給自己的閨蜜、同事等。

6是一個神奇的數(shù)字。美國著名社會心理學(xué)家斯坦利·米爾格蘭姆就曾做過一個心理學(xué)實驗，證明平均只需要6個人，就能聯(lián)系任意2個美國人。

后來，這個實驗發(fā)展成為“六度人脈”關(guān)系理論，其表示理論上最多通過6個人，你就能夠認(rèn)識任何一個陌生人。

最終，通過6張親友券，“喵拾柒”會員數(shù)量呈幾何級數(shù)增長，新會員增量達(dá)到166%，同比增長331.7%。而這些會員中的50%，月消費頻次都達(dá)到2—5次。

其實，很多品牌都在做私域，但對于“運營用戶”“經(jīng)營用戶”等都比較敏感。他們認(rèn)為，流量可以被精準(zhǔn)劃分，那叫經(jīng)營。但用戶是一個個活生生的人，當(dāng)聽到自己在被品牌經(jīng)營之后，可能會很反感。

所以在經(jīng)營層面上，品牌更多在探究的是：還有哪些新的技術(shù)和方法可以幫助我們更好地完成工作？但是在這個充滿不確定性、模糊性和競爭異常激烈的世界里，他們發(fā)現(xiàn)更需要問的問題是：用戶需要什么？我應(yīng)該如何回應(yīng)？

管理者最擔(dān)心的不確定性往往來自市場。市場風(fēng)險是顯然存在的，而且誰都無法逃避它。所有商業(yè)機(jī)構(gòu)的命運，最終都會在市場冷酷無情的運轉(zhuǎn)中被決定。

然而，我們恰恰忽略了對于市場的理解和認(rèn)識，很多管理者并沒有真正用心去認(rèn)識市場，也沒有真正用心去關(guān)心用戶。

從本質(zhì)來說，品牌的目的就是吸引并且留住用戶。如果不能吸引一定數(shù)量有購買能力的用戶，品牌就不可能存續(xù)。

（黃曉軍，鯨研品牌實驗室主理人）