王俊強(qiáng)

平臺(tái)滾動(dòng)、模式變動(dòng)、權(quán)益浮動(dòng)，數(shù)量不固定、歸屬不固化，這是動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)法的五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，步步為營(yíng)，環(huán)環(huán)相扣，體現(xiàn)的是格局、專業(yè)、藝術(shù)三者在實(shí)操中的統(tǒng)一。企業(yè)在不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)在不斷變化，員工在不斷成長(zhǎng)。一個(gè)靜態(tài)的股權(quán)方案，不管看上去多么完美，都無(wú)法產(chǎn)生持續(xù)的激勵(lì)效果

人力資本時(shí)代，人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。為調(diào)動(dòng)核心人才的積極性，越來(lái)越多的企業(yè)引入股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。在很多企業(yè)負(fù)責(zé)人的潛意識(shí)中，只要企業(yè)導(dǎo)入“完美”的股權(quán)激勵(lì)方案，持股員工必會(huì)熱情高漲，自動(dòng)自發(fā)開(kāi)展工作。然而，很多企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)后，激勵(lì)對(duì)象呈現(xiàn)出“第一年興奮激動(dòng)、第二年推了才動(dòng)、第三年一動(dòng)不動(dòng)”的奇怪工作狀態(tài)。究竟哪里出了問(wèn)題？

一個(gè)“完美”的激勵(lì)樣本

李總經(jīng)營(yíng)著一家年?duì)I收5億元的傳統(tǒng)制造企業(yè)，員工500人。他為企業(yè)實(shí)施了一期自認(rèn)非常完美的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，關(guān)鍵點(diǎn)如下：

1.按照員工的歷史貢獻(xiàn)核算出每個(gè)人應(yīng)當(dāng)獲授的股權(quán)數(shù)量，入職時(shí)間按天核算，力求精準(zhǔn)；

2.對(duì)企業(yè)的凈資產(chǎn)進(jìn)行細(xì)致盤(pán)點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上對(duì)股權(quán)進(jìn)行合理定價(jià)，為體現(xiàn)激勵(lì)效用，給予激勵(lì)對(duì)象一定程度的購(gòu)股優(yōu)惠；

3.舉辦了聲勢(shì)浩大的股權(quán)授予儀式，為每名持股人頒發(fā)了制作精美的股權(quán)證書(shū)。

李總認(rèn)為自己可以高枕無(wú)憂了。然而，三年過(guò)去，股權(quán)方案實(shí)施的效果讓他大跌眼鏡：

方案首次導(dǎo)入時(shí)，員工的滿意度相當(dāng)高，因?yàn)閹缀跛械募?lì)對(duì)象都認(rèn)為自己獲授的股權(quán)數(shù)量合適、價(jià)格公道。授予大會(huì)上，多名激勵(lì)對(duì)象宣誓表達(dá)了對(duì)企業(yè)及李總的忠心。那時(shí)李總可謂春風(fēng)得意。

方案實(shí)施一年后，一半以上的持股人對(duì)股權(quán)的激勵(lì)效果滿意。20%左右的持股人認(rèn)為方案不公，認(rèn)為自己貢獻(xiàn)大，為什么分紅跟那些不怎么努力的人一樣多？

實(shí)施兩年后，大約50%的持股人在不同場(chǎng)合、通過(guò)不同方式表達(dá)了對(duì)其他持股人的不滿，認(rèn)為很多持股人存在搭便車(chē)現(xiàn)象。公司士氣開(kāi)始低落，李總陷入苦惱與不解。

實(shí)施三年后，大多數(shù)持股人對(duì)股權(quán)基本沒(méi)了感覺(jué)，覺(jué)得持不持股沒(méi)啥差別。士氣萎靡不振，公司業(yè)績(jī)大幅下滑。李總成了救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，忙得焦頭爛額。

效果欠缺的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方案

李總公司的股權(quán)方案表面看無(wú)懈可擊，卻是一個(gè)僵硬的“靜態(tài)”方案：站在首次授予的時(shí)點(diǎn)上，股權(quán)方案是合理的，股權(quán)數(shù)量的計(jì)量和授予價(jià)格的確定都相對(duì)科學(xué)，準(zhǔn)確反映了員工過(guò)去的工作成果，但忽略了持股人未來(lái)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、將來(lái)可能出現(xiàn)的各種突發(fā)狀況。

基于未來(lái)的股權(quán)方案叫股權(quán)激勵(lì)，基于過(guò)去的叫股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)：李總做了欠缺激勵(lì)效果的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方案。股權(quán)激勵(lì)雖可撫慰員工的心靈，卻無(wú)法調(diào)動(dòng)其工作積極性。而且，股權(quán)的年度收益和數(shù)量幾乎跟員工當(dāng)年的實(shí)際貢獻(xiàn)沒(méi)有關(guān)聯(lián)。時(shí)間一久，持股人必然會(huì)懈怠。誰(shuí)都希望別人拉車(chē)，自己坐享其成。

人對(duì)已經(jīng)得到的東西越來(lái)越麻木，對(duì)想要得到的東西才會(huì)充滿激情。這是很難改變的人性，無(wú)關(guān)對(duì)錯(cuò)。股權(quán)也是這樣，如果持股人覺(jué)得自己的股權(quán)收益是固定不變的，他們勢(shì)必會(huì)通過(guò)減少自身勞動(dòng)付出的方式獲取最優(yōu)的投入產(chǎn)出比。

一個(gè)好的制度會(huì)把懶人逼成勤快人，而一個(gè)差的制度會(huì)讓勤快人墮落成懶人。要根治李總公司股權(quán)方案存在的弊病，不能追求靜態(tài)上的完美，而是必須要讓方案“動(dòng)起來(lái)”，至少要解決以下幾個(gè)難題：

1.員工的個(gè)人能力、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)及其對(duì)企業(yè)的價(jià)值認(rèn)知是不斷變化的，如何通過(guò)合理的股權(quán)調(diào)整機(jī)制讓員工感知到自己的成長(zhǎng)被公司所重視？

2.每個(gè)持股人對(duì)公司的年度業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)是有差異的，如果股權(quán)的年度收益沒(méi)有差別，那么付出多的人怎么可能會(huì)心理平衡？

3.如果那些渾水摸魚(yú)的持股人能夠一直坐享其成，已經(jīng)離職的人員依然持有公司股份，那么誰(shuí)愿意為他們長(zhǎng)期抬轎子？

4.股權(quán)雖好，但若一直沒(méi)有新花樣，時(shí)間久了會(huì)讓持股人產(chǎn)生麻木感，如何消除持股人對(duì)股權(quán)方案的審美疲勞？

五環(huán)輪動(dòng)讓員工動(dòng)起來(lái)

靜態(tài)的方案不可能解決層出不窮的動(dòng)態(tài)難題，針對(duì)上述股權(quán)方案的問(wèn)題，解決之道是升級(jí)為“動(dòng)態(tài)”股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

平臺(tái)動(dòng)

員工的技能、影響力及其對(duì)公司的看法是不斷變動(dòng)的。如果員工在企業(yè)待的時(shí)間比較長(zhǎng)，在積極向上的情況下，他通常會(huì)依次經(jīng)歷看好工作、看好部門(mén)或板塊、看好公司或老板幾個(gè)階段。從個(gè)體需求來(lái)講，在不同的階段，員工對(duì)公司有不同的訴求或期待。對(duì)應(yīng)于股權(quán)激勵(lì)，需要在員工成長(zhǎng)的不同階段給予其不同平臺(tái)的股權(quán)。

1.對(duì)于新員工、對(duì)公司尚處于觀望期的員工，最好的激勵(lì)措施是高額底薪、豐厚的獎(jiǎng)金或提成，而不是長(zhǎng)期化的股權(quán)。因?yàn)檫@個(gè)階段的員工心里能容下的只有眼前的工作，根本沒(méi)有過(guò)多考慮部門(mén)利益和公司的未來(lái)。如果要對(duì)他們實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，給予其未來(lái)可獲得股權(quán)的機(jī)會(huì)就夠了。

2.對(duì)于看好部門(mén)或板塊的員工，應(yīng)該給予其所在板塊的股權(quán)。板塊既可以是一個(gè)法律意義上的公司，也可以是一個(gè)內(nèi)部獨(dú)立核算的單位。這是告訴他們，“你們個(gè)人的收益與所在板塊的業(yè)績(jī)表現(xiàn)是緊密掛鉤的。至于其他板塊的員工是否努力，都不會(huì)影響你們的股權(quán)收益?！痹趩T工未完全信任公司的情況下，這樣做會(huì)減少不必要的扯皮。

3.對(duì)于看好整個(gè)公司或老板的員工，應(yīng)當(dāng)授予公司的股權(quán)。這部分員工是公司的“忠臣”“家人”，理應(yīng)通過(guò)最高層級(jí)的持股讓他們“當(dāng)家作主”。

4.每個(gè)人的持股平臺(tái)并非一成不變，要定期對(duì)員工進(jìn)行重新評(píng)定，根據(jù)其所處階段的變動(dòng)調(diào)整到相應(yīng)的持股平臺(tái)。員工有多大的能量，公司就給予多大的平臺(tái)。

模式動(dòng)

股權(quán)有實(shí)股和虛擬股之分，虛擬股又可分為干股、期權(quán)、期股等模式。虛擬股雖然不進(jìn)行工商注冊(cè)，但激勵(lì)效果未必比實(shí)股差。適合的才是最好的。推行實(shí)股激勵(lì)的上市公司，失敗的案例比比皆是。以李總公司為例，其適合虛實(shí)結(jié)合的股權(quán)激勵(lì)模式。

在下屬子公司或獨(dú)立核算的單元體，采用虛擬股激勵(lì)模式。虛擬股激勵(lì)只需激勵(lì)對(duì)象象征性出資，可消除員工的抵觸心理，提升入股積極性。比如，價(jià)值1元的股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象僅需繳納0.1元—0.3元的保證金即可享受對(duì)應(yīng)股權(quán)的收益，激勵(lì)效果非常明顯。

主體公司層面，采用期股轉(zhuǎn)實(shí)股的連環(huán)激勵(lì)模式。激勵(lì)對(duì)象先繳納保證金享受期股對(duì)應(yīng)的收益，待期股收益積累到一定程度后，再用這筆收益購(gòu)買(mǎi)實(shí)股。這樣既可以降低員工的短期出資壓力，也可以一步步實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期綁定。

如果公司未來(lái)啟動(dòng)資本運(yùn)作計(jì)劃，所有激勵(lì)對(duì)象均有機(jī)會(huì)參與擬上市公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。就是說(shuō)，短期看業(yè)績(jī)分紅，中期看內(nèi)部增值，長(zhǎng)期看資本溢價(jià)。這樣，股權(quán)對(duì)激勵(lì)對(duì)象來(lái)說(shuō)就具有持續(xù)的誘惑力，避免審美疲勞。

股權(quán)要發(fā)揮激勵(lì)效用，獲授者必須具備一定的“股商”。對(duì)于缺乏股商的擬激勵(lì)對(duì)象，實(shí)施單一分紅權(quán)或增值權(quán)的“類(lèi)股權(quán)”激勵(lì)，是一種不錯(cuò)的選擇。待激勵(lì)對(duì)象的股商提升后，再疊加股權(quán)的其他收益，可讓激勵(lì)對(duì)象感受到公司的良苦用心。

權(quán)益動(dòng)

如果工資是固定的，在監(jiān)督缺位的情況下，一部分員工必然會(huì)出工不出力。同理，如果股權(quán)的收益是固定的，持股人也會(huì)想方設(shè)法鉆空子、搭便車(chē)。對(duì)純財(cái)務(wù)投資者來(lái)說(shuō)，同股同權(quán)是合理的。但對(duì)于靠人力資本獲授低價(jià)股權(quán)的員工，同股同權(quán)則是大忌。就李總公司的情形而言，以下股權(quán)考核機(jī)制與收益浮動(dòng)機(jī)制有利于充分挖掘持股人的人力資本價(jià)值、提升公司業(yè)績(jī)：

以財(cái)務(wù)指標(biāo)（營(yíng)收、利潤(rùn)、回款等）考核為主，對(duì)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和年度業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行層層分解落實(shí)，分為平臺(tái)考核與持股人考核兩個(gè)層面，并根據(jù)每個(gè)指標(biāo)重要程度的不同設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重。以紅線考核為輔，推行重大違規(guī)事項(xiàng)（如貪污、行賄、受賄等）的一票否決制。

發(fā)揮股權(quán)文化的正能量指引效用，營(yíng)造能者多勞、多勞多得、不勞不得的工作氛圍。實(shí)施同股不同權(quán)機(jī)制，股權(quán)收益與個(gè)人付出緊密掛鉤，讓超標(biāo)準(zhǔn)付出的持股人能夠獲得超額回報(bào)，讓渾水摸魚(yú)者付出相應(yīng)的代價(jià)。

對(duì)于年度考核成績(jī)優(yōu)秀的持股人，在標(biāo)準(zhǔn)分紅的基礎(chǔ)上上浮30%的收益；考核良好的，上浮15%的收益；考核成績(jī)剛好合格的，給予標(biāo)準(zhǔn)分紅。考核成績(jī)勉強(qiáng)合格的，在標(biāo)準(zhǔn)分紅的基礎(chǔ)上扣減30%的收益；考核不合格的，當(dāng)年度不予分紅；連續(xù)考核不合格的，取消以后批次的股權(quán)激勵(lì)資格。

數(shù)量動(dòng)

自古不患寡而患不均。股權(quán)數(shù)量的分配與調(diào)整，是股權(quán)激勵(lì)機(jī)制中非常講究技術(shù)和藝術(shù)的重要環(huán)節(jié)。激勵(lì)對(duì)象對(duì)首次獲授的股權(quán)數(shù)量滿意，并不代表在激勵(lì)期內(nèi)會(huì)一直滿意。像公司每隔一段時(shí)間調(diào)整一次工資一樣，股權(quán)數(shù)量也需要定期進(jìn)行調(diào)整。以李總公司為例，其適用的調(diào)整規(guī)則為：

1.首次授予時(shí)，按照擬激勵(lì)對(duì)象的崗位層級(jí)、崗位性質(zhì)、歷史貢獻(xiàn)等因素計(jì)算出個(gè)人的綜合分配系數(shù)，按照系數(shù)確定其應(yīng)獲授的股權(quán)數(shù)量。個(gè)人所持股權(quán)的數(shù)量與其綜合分配系數(shù)對(duì)應(yīng)，這也是以后年度進(jìn)行股權(quán)數(shù)量調(diào)整的依據(jù)；

2.激勵(lì)期內(nèi)，若持股人在本平臺(tái)內(nèi)職務(wù)升遷，需要根據(jù)其新職務(wù)重新核定個(gè)人的綜合分配系數(shù)，然后對(duì)其進(jìn)行股權(quán)增授。增授數(shù)量＝初始股權(quán)數(shù)量×（個(gè)人最新綜合分配系數(shù)/個(gè)人初始綜合分配系數(shù)－1）。被降職的，同理處理；

3.在激勵(lì)期內(nèi)，若持股人跨平臺(tái)調(diào)崗，需要回購(gòu)其股權(quán)，按照新的崗位授予其新平臺(tái)的股權(quán)。

歸屬動(dòng)

鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，再好的企業(yè)制度都無(wú)法杜絕員工的退出。如果不對(duì)退出公司的持股人及時(shí)進(jìn)行股權(quán)回購(gòu)，必然會(huì)導(dǎo)致對(duì)現(xiàn)有員工的激勵(lì)不足甚至無(wú)股可授。李總公司適用的持股人退出的股權(quán)操作管理機(jī)制如下：

1.對(duì)于因犯重大過(guò)錯(cuò)而被開(kāi)除的，股權(quán)要堅(jiān)決收回，授予股權(quán)時(shí)繳納的保證金優(yōu)先用于抵扣給公司造成的損失，未發(fā)放的股權(quán)收益自動(dòng)失效；

2.對(duì)于因個(gè)人原因離職但沒(méi)有犯重大過(guò)錯(cuò)的，收回股權(quán)，退還保證金，未發(fā)放的股權(quán)收益自動(dòng)失效；

3.對(duì)于因公司原因被迫離職的，收回股權(quán)，退還保證金，同時(shí)結(jié)算未發(fā)放的股權(quán)收益；

4.對(duì)于一直干到退休年齡而離職的，可聘請(qǐng)為外部顧問(wèn)，允許其繼續(xù)持有一段時(shí)間（比如3—5年）的股權(quán)，以感念其為公司作出的突出貢獻(xiàn)；

5.對(duì)于無(wú)法預(yù)計(jì)的其他退出情況，持股人所持股權(quán)的處理方式由董事會(huì)或股東會(huì)予以裁決。

平臺(tái)滾動(dòng)、模式變動(dòng)、權(quán)益浮動(dòng)，數(shù)量不固定、歸屬不固化，這是動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)法的五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，步步為營(yíng)，環(huán)環(huán)相扣，體現(xiàn)的是格局、專業(yè)、藝術(shù)三者在實(shí)操中的統(tǒng)一。企業(yè)在不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)在不斷變化，員工在不斷成長(zhǎng)。一個(gè)靜態(tài)的股權(quán)方案，不管看上去多么完美，都無(wú)法產(chǎn)生持續(xù)的激勵(lì)效果。唯有動(dòng)態(tài)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，才能煥發(fā)出持久的生命力。

作者系上海東掌企業(yè)管理咨詢有限公司創(chuàng)始人