總結(jié)起來，如果說有一些體會可以給大家作為借鑒，那就是永遠(yuǎn)腳踏實地、認(rèn)認(rèn)真真地創(chuàng)造，永遠(yuǎn)向時代學(xué)習(xí)和進(jìn)行自我變革與超越，永遠(yuǎn)懷著感恩之心，對待這個時代、這個社會、這個世界企業(yè)要想行穩(wěn)致遠(yuǎn)，歸根結(jié)底靠的是在市場上有競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)。企業(yè)和人一樣，也是“一切社會關(guān)系的總和”。要在不斷變化又非常復(fù)雜的環(huán)境里，以最小的摩擦系數(shù)向前走，如果不能善處利益相關(guān)方關(guān)系，一定會掉到意想不到的各種溝里。新希望集團(tuán)董事長劉永好以仁立身，又善處關(guān)系，在中國企業(yè)家群體里有口皆碑。以仁立身，仁是本體；善處關(guān)系，善是方法。他把本體論和方法論很好地融合在一起。

敢為人先，“敢”去做才是最重要的

問：盧作孚曾說，中國人才可以分為三類：第一類人才能從無錢、無人、無事的局面中，創(chuàng)造出有錢、有人、有事的局面；第二類人才能將有錢、有人、有事的局面經(jīng)營好；第三類人才能在有錢、有人、有事的局面里，成為一個好人。他認(rèn)為，“現(xiàn)在亟須培養(yǎng)出第一類人才，這樣才能不斷產(chǎn)生第二、第三類人才，從而增強(qiáng)我們國家的實力”。第一類人才是創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家。但企業(yè)要長治久安，只靠“第一類人才”是不夠的，從根本上要靠什么？

劉永好：無錢、無人、無事的初創(chuàng)階段，只有靠自己。那時沒錢，請不起人，靠的是勤奮吃苦，在市場上找飯吃，同時靠政策給了我們空間。

但在初創(chuàng)階段，也有有利因素。雖然“無人無事”，但當(dāng)時市場上一切都短缺，肉蛋奶都短缺，產(chǎn)多少銷多少，這是巨大的市場機(jī)會，是時代的機(jī)遇。從供不應(yīng)求到全面小康，我們趕上這個時代。在這個大時代，只要勤奮拼搏、吃苦努力、自律節(jié)儉，就能很快進(jìn)步。市場很大，我們只要努力就好了。

當(dāng)然，雖然市場機(jī)會擺在那里，但當(dāng)時很多人是不敢“下?！钡?。我在學(xué)校當(dāng)老師，很穩(wěn)定，大家很尊重我，那為什么要創(chuàng)業(yè)？也有很多人不理解，甚至被別人瞧不起。敢為人先，能看到“先”是一種認(rèn)知能力，“敢”去做才是最重要的。

隨著企業(yè)發(fā)展越來越大、人越來越多，像我們已經(jīng)有10多萬人了，作為創(chuàng)始人必須自覺地改變。企業(yè)人少的時候，兩眼看得見、兩耳聽得見、距離夠得著的時候，既做決策者、管理者，又做操作工，有可能效率最高。因為你把戰(zhàn)略、執(zhí)行，以及自己的意愿、利益都緊密地掛鉤。

但現(xiàn)在的情況是，新希望集團(tuán)分布在全球各地的公司，我有一半從來沒去過，很多公司的總經(jīng)理我都不認(rèn)識，他們下面的人我更不認(rèn)識。這時要靠什么？靠制度，靠文化，靠規(guī)則。企業(yè)越大，文化價值觀越重要。文化是什么？就是形成統(tǒng)一的認(rèn)識。有人說三觀相同、志趣相投，就是這個意思。

我們要勤奮努力，要一視同仁，要多勞多得、合理取酬，要堅持“希望，讓生活更美好”的初心，要尊重老員工、培育新員工，這都是文化的范疇。文化是總的引領(lǐng)，是一個綱，具體的規(guī)章制度是按照企業(yè)發(fā)展實際和行業(yè)屬性，按照文化總要求制定。

沒有文化只有制度和沒有制度只有文化，都是不行的。我們提出了“新10年，新10條”企業(yè)文化的準(zhǔn)則，把它掛在墻上，更把它記在腦子里，落實在行動上，體現(xiàn)在具體業(yè)績上。

聚焦主業(yè)，也要與時俱進(jìn)把握新機(jī)會

問：國外的商學(xué)院和咨詢公司一般主張企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該聚焦主業(yè)，走專業(yè)化而不是多元化的道路。我和很多中國企業(yè)家交流時，他們提出了兩點(diǎn)疑慮。一是受益于改革開放紅利，中國市場的新機(jī)會不斷出現(xiàn)，面對繁多的機(jī)會卻被告知應(yīng)該聚焦，往往困惑。他們也看到許多華商如李嘉誠等多元化經(jīng)營非常成功。二是技術(shù)的變化往往對產(chǎn)業(yè)有根本性影響，如果原地堅守，往往會被新的時代甩開。您是怎么處理這些問題的？

劉永好：西方管理學(xué)確實強(qiáng)調(diào)聚焦主業(yè)，這樣的話精力不分散，大思路是對的。但確實也有根據(jù)實際情況與時俱進(jìn)的問題。今天是移動互聯(lián)網(wǎng)、電商、物聯(lián)網(wǎng)、云、人工智能、“雙碳”文明、生物科技的時代，我們必須通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來改造傳統(tǒng)企業(yè)，實現(xiàn)升級。

我們的初心是“希望，讓生活更美好”。怎么讓生活更美好呢？我們養(yǎng)雞、豬、魚、鴨，成本低、質(zhì)量好、品種多，這是一方面的貢獻(xiàn)。但隨著時代的變化，年輕人開始引領(lǐng)消費(fèi)，手機(jī)上點(diǎn)一下屏幕，10?多分鐘外賣就送上門來。這種新的消費(fèi)形式，要求前期的餐飲制作、分布式配送點(diǎn)、中央廚房、冷鏈物流都必須有保證，事實是整個產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生了改變。那我們就要考慮在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行布局，所以成立了草根知本，草根知本又把冷鏈物流作為主要發(fā)展方向之一，冷鏈物流現(xiàn)在做到了全國前列。這算是聚焦還是多元化呢？我認(rèn)為是聚焦，也是為了服務(wù)主業(yè)而必須推動的多元化。

接下來還要建設(shè)規(guī)?；?、高效率、保證質(zhì)量的中央廚房。再往上走，就需要肉、蛋、奶，需要屠宰、分割、加工。我們有好多肉食品加工廠、屠宰場。而加工的上游是養(yǎng)殖，所以我們深度參與了養(yǎng)雞、養(yǎng)鴨、養(yǎng)豬、養(yǎng)牛的體系。養(yǎng)殖對育種工作有需求，那么我們又參與了豬、雞、魚、鴨的育種工作，其中“北京鴨”已經(jīng)大面積推廣，效果非常好。我們不僅自己養(yǎng)，還要幫助農(nóng)民養(yǎng)，為農(nóng)民提供技術(shù)服務(wù)，我們有上萬名技術(shù)服務(wù)人員在廣大農(nóng)村地區(qū)工作。

再往上就是飼料業(yè)，飼料業(yè)是我們的主業(yè)，我們有幾百個遍布在中國和全球的飼料企業(yè)，2022年的產(chǎn)量會達(dá)到3000萬噸。為了發(fā)展飼料，我們也是世界第一大玉米和大豆的用糧企業(yè)。我們提出每年節(jié)約1%，就能節(jié)約30萬噸糧食，相當(dāng)于70多萬畝土地的產(chǎn)量。

怎樣在玉米、大豆方面滿足我們的需求？這又涉及商業(yè)采購、貿(mào)易、期貨等。對于定點(diǎn)采購地區(qū)，我們正在做生物科技工程方面的投入，包括生物育種、玉米和大豆育種、高氨基酸高蛋白方面的動植物育種等，讓蛋白含量更高、病害更少。所以我們在波士頓建立了研究院，以利用當(dāng)?shù)氐纳锟萍純?yōu)勢。我們也在生物科技領(lǐng)域成立了一些公司，進(jìn)行科技攻關(guān)。

這樣一個龐大的體系，有冷鏈物流、加工廠、分銷體系建設(shè)，線上線下銷售，有種植業(yè)、農(nóng)業(yè)、飼料業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、生物工程，包括基因測序、轉(zhuǎn)基因、基因編輯等。實際上，我們是通過產(chǎn)業(yè)鏈的打造，實現(xiàn)讓生活更美好的目標(biāo)。

我認(rèn)為我們的做法是符合國情也符合時代變化的。我們圍繞初心，通過集團(tuán)的資源與能力，包括財力、管理力、數(shù)字化能力、文化力、政府資源、社會資源、品牌資源等，幫助、孵化那些在產(chǎn)業(yè)鏈上和我們的定位相關(guān)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。對于這些企業(yè)，我們有的控股，有的非控股。打個比方，我們是選擇一些水草豐茂的寶地，除草生根、建路修橋、施肥，把它變成一個個的樹林，多個樹林結(jié)合在一起，就變成生態(tài)，變成森林。

在這個過程中，我們的機(jī)制也在變化，即圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上游下游，以合伙人機(jī)制來孵化項目，帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

總的來說，我們的初心沒有變，大的主業(yè)方向沒有變，但不是傳統(tǒng)意義的產(chǎn)品專業(yè)化，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈的深化和生態(tài)化。

分類改革，克服大企業(yè)病保持敏捷性

問：做企業(yè)，大有大的優(yōu)勢，如信用、品牌、資源等；大也有大的難處，如大企業(yè)病。通用電氣的傳奇?CEO?杰克·韋爾奇曾說，他希望企業(yè)有大企業(yè)的架構(gòu)，但保持小企業(yè)的靈魂，就像一個雜貨鋪，始終看得見消費(fèi)者的表情。新希望在從小到大的過程中，是如何在規(guī)模提升的同時，還能保持小企業(yè)的那種貼近市場、快速反應(yīng)能力的？

劉永好：經(jīng)過40年發(fā)展，新希望已經(jīng)成為一個大企業(yè)，體現(xiàn)在規(guī)模大、產(chǎn)值高、用人多、機(jī)會多、品牌好、信用強(qiáng)。大企業(yè)的缺點(diǎn)是“船大難掉頭”，對于新生事物，最高決策者不可能看得那么多，不敏捷、反應(yīng)慢。企業(yè)大了，一個決定層層傳達(dá)，也一定有失真，甚至最后落實的時候已經(jīng)變了味道?，F(xiàn)在數(shù)字科技和生物科技迅猛發(fā)展，變化特別快，必須非常敏捷地去發(fā)現(xiàn)機(jī)會、捕捉機(jī)會、迅猛布局、搶抓人才、搶抓市場，而這一點(diǎn)往往是大企業(yè)的劣勢。

大概10年前，我們發(fā)現(xiàn)集團(tuán)開始有大企業(yè)病了。怎么克服呢？要避免反應(yīng)慢、層級多等弊端，必須靠更加敏捷的組織。小企業(yè)往往最敏捷，初創(chuàng)型企業(yè)的創(chuàng)始人最有動力和活力。特別是今天，很多初創(chuàng)型企業(yè)既敢做事，能認(rèn)真做事，又有很高的專業(yè)知識，其成員好多都是碩士、博士，還有一些留洋回來的。要吸引這樣的人才是很難的，因為他們的要求比較高，所以我們必須從整套體系上加以變革。

我們集團(tuán)本身比較大了，不可能大破大立，否則原有的大企業(yè)管理模式改變，新的東西沒有跟上，一切就亂了，那是損失不起的。所以對原有的體系、框架，采取漸進(jìn)式改革，以適應(yīng)新時代的要求。但大的格局不能變，比如不能把10多萬人的新希望集團(tuán)下面的企業(yè)全都變成合伙人企業(yè)，進(jìn)行股權(quán)或利益再分配。這方面的做法是找一些試點(diǎn)，逐步實施。

但我們也不能都是漸進(jìn)式改革。所以我們選擇一些水草豐茂的寶地，選一些新賽道，一開始就用新的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型機(jī)制來孵化。這里沒有歷史的負(fù)擔(dān)，沒有層層匯報的制度和體系，完全按照一個敏捷性的組織進(jìn)行設(shè)置，引進(jìn)優(yōu)秀人才，讓他們成為合伙人，成為企業(yè)共同的創(chuàng)造人。這就是我們的解決之道。過去十年，我們一直在這么做，現(xiàn)在我們有100多個合伙人企業(yè)和差不多500位合伙人，這些合伙人既是管理者又是企業(yè)家，避免了所謂“職業(yè)經(jīng)理人拿多少錢做多少事”的局限，而是以企業(yè)家精神全力以赴去創(chuàng)造價值。

在賽道選擇上，一是延伸性賽道，如冷鏈物流、生物育種、調(diào)味品、醫(yī)療健康等；二是我們能夠做得有特色的，比如食品領(lǐng)域我們就做出了不少網(wǎng)紅產(chǎn)品，乳業(yè)也很有特色；三是政策支持的賽道，如養(yǎng)殖業(yè)；四是市場有巨大需求，還不能很好地滿足，還有很多痛點(diǎn)有待攻克。我們找到相應(yīng)的領(lǐng)頭人、牽頭人，就可以進(jìn)入。

好的、適合的賽道，合伙的機(jī)制，加上集團(tuán)的綜合賦能，三者結(jié)合，創(chuàng)業(yè)成功率就會大大提高。通常的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，成功率不會超過10%，而我們這個體系孵化的成功率大過50%，甚至有60%。其原因就是它既具有小微企業(yè)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢，又有大企業(yè)、大品牌的賦能和支持。

近幾年我們已經(jīng)開辟了多條新賽道。新賽道就是一片片樹林，連接起來就是新的生態(tài)。我們初步形成了把大企業(yè)的架構(gòu)、資源和小企業(yè)的靈魂、活力結(jié)合在一起的組織模式。我這10年一直在推動新的生態(tài)體系的建設(shè)，培育了一些“雞鳳、牛頭、獨(dú)角獸”。估值超過10億美元的企業(yè)，在我們孵化出的合伙人企業(yè)里已經(jīng)有好幾個，并且有一些通過資本市場實現(xiàn)了IPO，這是新希望一個很大的變化。它不只是一個集團(tuán)，而是一個生生不息的體系。

堅持“走出去”，腳踏實地做好自己的事

問：?“十四五”規(guī)劃綱要提出“加快構(gòu)建以國內(nèi)大循環(huán)為主體、?國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局”。國家也提出，必須審時度勢，努力在經(jīng)濟(jì)全球化中搶占先機(jī)、贏得主動。但地緣政治、逆全球化等情況，也加劇了國際市場的不確定性。新希望是怎么看待雙循環(huán)背景下“走出去”的問題的？

劉永好：我們集團(tuán)是比較早走出去的。20多年前我們開始討論，認(rèn)為要做世界級的企業(yè)，應(yīng)該有世界性的布局，有世界性的眼光。同時國家也鼓勵企業(yè)積極“走出去”。我們首先考察了美國、歐洲一些發(fā)達(dá)國家，發(fā)覺在農(nóng)業(yè)和食品領(lǐng)域的差距太大。他們單個農(nóng)場的規(guī)模是我們的10倍、100倍。我們要到發(fā)達(dá)國家去從事農(nóng)業(yè)投資不太合適。

然后我們又考察了東南亞、中東、非洲。在這里我們有一定優(yōu)勢，比如我們的生產(chǎn)能力比較強(qiáng)，他們希望引進(jìn)我們的技術(shù)，于是我們開始在東南亞、中東、非洲等地的發(fā)展中國家布局。

20多年前，我們從越南的河內(nèi)、胡志明市開始，到菲律賓、柬埔寨，再到東南亞更多國家、南亞的斯里蘭卡等，后來到非洲的埃及。通過這一系列的布局，我們在海外建起了幾十家工廠，目前在海外有上萬名員工，也有兩三百億元的收入。這些“走出去”的企業(yè)都是生產(chǎn)飼料的工廠或肉食品加工工廠，而且與國家“一帶一路”的倡議不謀而合。

在“走出去”的過程中，我們腳踏實地做好自己的事，做好成本的降低、管理的提升、科技的引進(jìn)，更好地服務(wù)當(dāng)?shù)氐酿B(yǎng)殖戶；我們也非常尊重所在國的法律、文化、宗教，不介入所在國和當(dāng)?shù)氐恼?、宗教糾紛；我們力求成為守紀(jì)律、正向規(guī)范的企業(yè)。因此，我們在“走出去”的地方發(fā)展基本上是穩(wěn)健的。

當(dāng)然，我們也要面對一些不盡如人意的地方。像現(xiàn)在，俄烏沖突的爆發(fā)，使得農(nóng)產(chǎn)品原料價格暴漲，因為我們是用糧大戶，所以也受到很大影響。另外，匯率變化對我們的影響也不小。

新希望的產(chǎn)業(yè)主體在國內(nèi)，未來會有很大空間。但從原材料到很多要素，再到市場布局，我們都必須“走出去”。這不是短期的、一蹴而就的事，而是難而正確的事，所以我們會堅持做好。

不走“捷徑”，積極正面地和政府溝通

問：這幾年國家一直在倡導(dǎo)“親清新型政商關(guān)系”，促進(jìn)非公有制經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展和非公有制經(jīng)濟(jì)人士健康成長。對民營企業(yè)家來說，就是講真話、說實情、建諍言，遵紀(jì)守法辦企業(yè)、光明正大搞經(jīng)營。新希望如何認(rèn)識、處理企業(yè)和政府的關(guān)系？

劉永好：我們在全國不少地方都有投資，跟不同地方的政府和官員都有交流。我們很認(rèn)真地按照國家的“親清”要求來處理和政府的關(guān)系。

我們的總部在四川成都，作為四川最大的民營企業(yè)，過去某個階段，四川省、成都市的某些領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)了一些問題，這里是反腐的重點(diǎn)區(qū)域，也有一些企業(yè)受到牽連。但沒有任何一個反腐部門找過我們，談話、調(diào)查都沒有。這至少說明我們在親清政商關(guān)系方面是自律的，經(jīng)得起考驗。

我們是怎么做到“親清”的呢？第一，還是腳踏實地做實事，做農(nóng)業(yè)，做食品。有困難需要政府幫助解決的時候，我們也按規(guī)則做，按法律做，按政策做，而不是通過“捷徑”去做，這樣就保證自己是走在正道上。

第二，通過自身的行動創(chuàng)造價值。上繳稅收，解決就業(yè)，為扶貧和慈善事業(yè)作貢獻(xiàn)。對于這些作為，地方政府認(rèn)為是好事，當(dāng)然會支持。也就是說，我們是用經(jīng)年累月的業(yè)績和努力讓政府相信我們。

第三，我作為政協(xié)委員和全國工商聯(lián)成員，這些年一共有100多份提案建議，基本都是圍繞“三農(nóng)”、圍繞脫貧攻堅和鄉(xiāng)村振興來提的，也有是圍繞民營企業(yè)的成長、進(jìn)步、發(fā)展所需要的政策支持來提的。這些建議有一些得到了普遍的認(rèn)同，也有的被國家采納，比如我們通過調(diào)研提出的建議報告，促成了《國務(wù)院關(guān)于鼓勵支持和引導(dǎo)個體私營等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見》（俗稱“非公經(jīng)濟(jì)36條”）的出臺，也在一定程度上促進(jìn)了民營企業(yè)的健康發(fā)展。由于我們與政府官員的關(guān)系是清清白白的，從不“尋租”，可能在某些地區(qū)、某些時候失去了一些機(jī)會，增加了一些成本，甚至受到阻礙。但我們堅持按照國家的法律和政策要求辦事，積極正面地和政府溝通，長遠(yuǎn)看這樣做是對的，我們在絕大多數(shù)地方都獲得了更好更健康的發(fā)展。

行勝于言，擔(dān)負(fù)社會責(zé)任才能走得遠(yuǎn)

問：你在做好自己企業(yè)的同時，一直努力回饋社會。可以說，你們也是推動共同富裕的先行者。您怎么看待企業(yè)家和社會的關(guān)系？

劉永好：中國人口多、底子薄，很多農(nóng)村特別是偏遠(yuǎn)地區(qū)比較窮，所以國家在不同歷史時期都提出了扶貧攻堅的計劃。我們的企業(yè)一直力所能及地為減貧、推動鄉(xiāng)村發(fā)展貢獻(xiàn)力量。我們的貢獻(xiàn)是有限的，但眾多企業(yè)都行動起來，貢獻(xiàn)就會比較大。

1982年，新津縣委書記要求我們回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)時要帶動10戶專業(yè)戶，結(jié)果幾年下來，帶動的不是10戶，是上萬戶，帶動了全縣的鵪鶉養(yǎng)殖。新津建設(shè)了四川省第一個也是全國少有的“私營經(jīng)濟(jì)城”，帶動和引領(lǐng)了一批民營企業(yè)到這里來投資，形成產(chǎn)業(yè)集群，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)服務(wù)，為農(nóng)民、農(nóng)村、農(nóng)業(yè)服務(wù)。

后來我們覺得，光一個企業(yè)或一個區(qū)域的發(fā)展還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們要動員更多的民營企業(yè)，為脫貧作貢獻(xiàn)。于是，我聯(lián)合十位民營企業(yè)家發(fā)起了光彩扶貧事業(yè)，得到了社會的肯定、政府的支持，在相當(dāng)長的時間內(nèi)成為民營企業(yè)參與扶貧、促進(jìn)鄉(xiāng)村發(fā)展的重要力量，我也得到了扶貧方面的特別貢獻(xiàn)獎。我特別珍惜這個榮譽(yù)。

近年國家提出鄉(xiāng)村振興大戰(zhàn)略之后，我和10位民營企業(yè)家發(fā)起倡議，號召全國的民營企業(yè)通過“萬企興萬村”的形式為新農(nóng)村作出新貢獻(xiàn)。我們集團(tuán)的光彩扶貧事業(yè)和老少邊窮地區(qū)的投資，加在一起超過50億元，直接幫扶過幾十個老少邊窮和農(nóng)村地區(qū)的發(fā)展。

這兩年我們提出了鄉(xiāng)村振興“五五工程”，用5年時間為鄉(xiāng)村振興完成5項大的任務(wù)。2022年我們又提出了節(jié)糧專項行動，這一目標(biāo)相當(dāng)于每年可節(jié)省70萬畝耕地。

我覺得，企業(yè)只有擔(dān)負(fù)起社會責(zé)任，與社會的要求相結(jié)合，才能走得遠(yuǎn)。一個企業(yè)只考慮自己賺錢，賺得越多越好，不考慮社會、員工和上下游，它將是短命的。

新希望集團(tuán)是中國民營企業(yè)中第一個發(fā)布《社會責(zé)任報告》的，我也聯(lián)合了幾十位企業(yè)家，發(fā)起了《誠信宣言》，要求重合同、守信譽(yù)，用實際行動為國家建設(shè)和社會發(fā)展出力。從我做起，從現(xiàn)在做起，從手上的事做起，一步一步去做，影響帶動更多企業(yè)去做。當(dāng)企業(yè)都這么做的時候，社會會更和諧、更美好，企業(yè)和社會的關(guān)系將更融洽。

總結(jié)起來，希望集團(tuán)、新希望集團(tuán)，如果說有一些體會可以給大家作為借鑒，那就是永遠(yuǎn)腳踏實地、認(rèn)認(rèn)真真地創(chuàng)造，永遠(yuǎn)向時代學(xué)習(xí)和進(jìn)行自我變革與超越，永遠(yuǎn)懷著感恩之心，對待這個時代、這個社會、這個世界。

本文摘自中信出版集團(tuán)出版的《煥新：劉永好和新希望的40年》，系人文財經(jīng)觀察家秦朔對劉永好的訪談記錄，文章標(biāo)題為編輯后加。