黃永芳

一、前言

中國中車某公司是集團(tuán)下屬的專業(yè)生產(chǎn)、銷售城軌車輛電機(jī)、變壓器、風(fēng)力發(fā)電機(jī)、工業(yè)特種電機(jī)的一級子公司。是我國電力機(jī)車、高速動車組、城軌車輛電機(jī)和變壓器專業(yè)化科研、生產(chǎn)基地，目前產(chǎn)品遍及軌道交通、風(fēng)力發(fā)電、電力、冶金、電動汽車等領(lǐng)域。

“十二五”期間，公司以成為集團(tuán)化、國際化、專業(yè)化的行業(yè)領(lǐng)跑者為發(fā)展愿景。為適應(yīng)激烈的市場環(huán)境，滿足精益管理和客戶需要，解決“生產(chǎn)型導(dǎo)向”的成本控制，始終圍繞內(nèi)部制造對象、側(cè)重于短期目標(biāo)等問題，在發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的推動下，通過一年多的系統(tǒng)開發(fā)與實施，構(gòu)建了基于價值鏈打造核心競爭力的成本管理系統(tǒng)，并取得了階段性成果。

二、項目內(nèi)涵

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，一方面公司內(nèi)部的管理機(jī)制必須服從于提高效益；另一方面公司外部激烈競爭不斷擠壓公司的生存空間，部分產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)收入和成本“倒掛”的窘?jīng)r。系統(tǒng)實施前，公司尚不能清晰地指明可在哪些領(lǐng)域開展戰(zhàn)略活動，以及在內(nèi)部哪些領(lǐng)域具有優(yōu)化的潛力，與競爭對手相比如何提高競爭能力，公司在市場中成本競爭力處于劣勢，這些促使公司必須立于戰(zhàn)略的高度審視降低成本的意圖和方法。

（一）價值鏈成本管理概念

價值鏈成本管理主要基于價值鏈理念、戰(zhàn)略成本管理論兩大理論，從而形成強(qiáng)有力的成本競爭優(yōu)勢。其中，戰(zhàn)略成本管理理論服務(wù)于價值鏈成本管理實施，通過與成本管理現(xiàn)狀分析、價值鏈成本觀念確立、識別、動因分析等協(xié)同作用，環(huán)節(jié)上降低成本，總體上實現(xiàn)價值，從而形成成本競爭優(yōu)勢（見下圖1）。

圖1：價值鏈成本理論框架

（二）價值鏈成本管理內(nèi)涵

價值鏈成本管理除了強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)意義上的成本降低，還深化了價值增值的理念。這一理念在價值鏈成本管理的兩層含義中有所體現(xiàn)：一是強(qiáng)化戰(zhàn)略的重要性，以戰(zhàn)略性眼光從上而下探究企業(yè)成本高低的歸因，從成本動因出發(fā)，進(jìn)一步分析、預(yù)防、管理及控制，最終形成長期競爭優(yōu)勢；二是強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身利益與價值鏈相關(guān)企業(yè)利益的共贏，利用價值鏈成本管理融入和相關(guān)企業(yè)的合作環(huán)節(jié)，實現(xiàn)上中下游企業(yè)共同進(jìn)步的利益共同體。

（三）價值鏈成本管理特點

價值鏈成本管理有以下三個特點：一是縱向拓展了時間范圍，不再局限于傳統(tǒng)成本管理中生產(chǎn)制作階段，將產(chǎn)品生產(chǎn)周期延長為從起初引入到最后完全退出獲得顧客反饋為止，即研究設(shè)計階段到顧客使用階段，極大地精細(xì)化成本；二是橫向拓展空間范圍，以戰(zhàn)略眼光從只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部到了解外部相關(guān)企業(yè)，形成價值鏈系統(tǒng)，構(gòu)建以本企業(yè)為核心，客戶、供應(yīng)商、競爭對手為輔的成本管理網(wǎng)絡(luò)，從而提升公司在競爭市場的優(yōu)勢；三是深入價值鏈成本管理中的底層作業(yè)，從源頭上了解成本動因，發(fā)掘不增值與增值作業(yè)，削減不增值作業(yè)，增加增值作業(yè)，獲得競爭優(yōu)勢。

三、實施目標(biāo)

從戰(zhàn)略層面出發(fā)，以戰(zhàn)略高度進(jìn)行統(tǒng)籌的同時深入到底層作業(yè)，在把握價值鏈成本管理大方向的基礎(chǔ)上，在作業(yè)層面對公司成本高低動因進(jìn)行分析，針對原因進(jìn)行成本管理與控制，從而提高企業(yè)增值價值，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，獲得成本競爭優(yōu)勢。公司以“價值鏈分析—價值鏈優(yōu)化—價值鏈評價”三階段來構(gòu)建價值鏈成本管理。

（一）體系建設(shè)的基本目標(biāo)

1.建立多功能成本管理體系，加強(qiáng)對價值鏈環(huán)節(jié)的計劃、分析等。

2.識別內(nèi)部價值鏈成本動因，實現(xiàn)設(shè)計成本控制、采購成本控制、制造成本控制、營銷成本控制等內(nèi)部多級成本管理，并建立公司與部門及員工的成本節(jié)約成果分享機(jī)制。

3.實施供應(yīng)鏈“一體化”戰(zhàn)略聯(lián)盟，對價值鏈實時監(jiān)控。

4.建立價值鏈成本決策分析平臺，為公司經(jīng)營決策提供多維的成本信息支持。

（二）體系管理的效能目標(biāo)

體系管理的效能目標(biāo)建立在基本目標(biāo)之上，主要為價值鏈優(yōu)化和價值鏈評價，在實現(xiàn)公司利益的同時，最大化相關(guān)價值鏈企業(yè)的利益，為公司可持續(xù)競爭力奠定良好基礎(chǔ)與競爭環(huán)境。

1.完善以客戶需求為核心的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。找出價值鏈上的不增值活動，尋求業(yè)務(wù)流程重組、組織結(jié)構(gòu)再造或信息系統(tǒng)建設(shè)等改進(jìn)的途徑，提高增值活動的運(yùn)作效率。

2.確定公司在行業(yè)中的定位。對比自身與競爭對手在各價值鏈環(huán)節(jié)中的優(yōu)劣，明確自身優(yōu)勢與劣勢，確定公司在行業(yè)中的定位，提升薄弱環(huán)節(jié)的價值成本管理。

3.建立一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。通過外包戰(zhàn)略或戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)企業(yè)抗壓與競爭力，集內(nèi)外部優(yōu)勢于一體，促進(jìn)內(nèi)外部交易，減少交易成本，促進(jìn)交易協(xié)作。

四、主要做法

根據(jù)系統(tǒng)設(shè)計方案，轉(zhuǎn)變各級員工成本管理理念，按照總體部署、分步實施的原則，圍繞建立公司內(nèi)、外部價值鏈為主線，運(yùn)用產(chǎn)品的全生命周期和項目管理思維進(jìn)行內(nèi)外部價值鏈分析優(yōu)化，以“價值鏈分析—價值鏈優(yōu)化—價值鏈評價”三階段貫穿始終，構(gòu)建價值鏈成本管理系統(tǒng)（見圖2）。

（一）營造良好的系統(tǒng)實施環(huán)境確保實現(xiàn)目標(biāo)

1.加強(qiáng)員工培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變成本控制理念

價值鏈成本管理不同于傳統(tǒng)成本管理，不局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，多環(huán)節(jié)涉及價值鏈成本管理，導(dǎo)致參與人員多，管理與推廣難度大，員工培訓(xùn)力度加強(qiáng)。

2.加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，合理配置人力資源

為全面管控價值鏈成本，公司設(shè)立了自上而下、職責(zé)清晰的管理機(jī)構(gòu)，主要分為總部成本管理機(jī)構(gòu)、本部成本管理機(jī)構(gòu)和分支機(jī)構(gòu)成本管理機(jī)構(gòu)。

（二）構(gòu)建適應(yīng)公司戰(zhàn)略的價值鏈成本管理系統(tǒng)

1.公司成本競爭戰(zhàn)略選擇

確立公司競爭戰(zhàn)略是價值鏈成本管理的起點，公司應(yīng)選擇和確立適合公司的競爭戰(zhàn)略，進(jìn)而確定公司成本競爭戰(zhàn)略（見圖3），指導(dǎo)開展成本管理工作。公司基于戰(zhàn)略考量根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和重點項目特點選擇成本競爭戰(zhàn)略。

2.成本動因分析

成本動因分析是公司對企業(yè)內(nèi)部價值鏈管控的主要方法，從業(yè)務(wù)層面開始進(jìn)行全面成本動因分析有助于發(fā)現(xiàn)降低成本的方式。

3.內(nèi)外部價值鏈成本管理

A公司受到價值鏈的啟發(fā)，開始進(jìn)行內(nèi)外部價值鏈分析（圖4），對市場行業(yè)、競爭對手等進(jìn)行價值鏈分析，通過活動選擇、活動改善、活動整合、活動消除、活動再造等途徑擴(kuò)大了公司成本下降的空間，提高公司整體盈利水平。

4．內(nèi)部價值鏈成本管理系統(tǒng)

內(nèi)部開發(fā)設(shè)計階段成本控制基本流程如下：

第一，確定目標(biāo)成本。以目標(biāo)利潤為基準(zhǔn)，設(shè)定成本目標(biāo)值。

第二，分解目標(biāo)成本。將目標(biāo)成本進(jìn)行二次分解，分配給產(chǎn)品設(shè)計的各個設(shè)計組，如機(jī)座部分、軸承部分等。

第三，運(yùn)用價值工程分析法尋找降低成本的途徑。在設(shè)計技術(shù)要求和經(jīng)濟(jì)效益間找到平衡點，價值工程分析法成為新產(chǎn)品開發(fā)中一種科學(xué)的成本管理手段。

（三）競爭對手價值鏈成本管理

選取同行業(yè)的ABB公司、湘潭電機(jī)等先進(jìn)公司進(jìn)行競爭對手價值鏈分析，獲取其成本指標(biāo)，通過比對本公司與同行業(yè)競爭對手的價值鏈成本，根據(jù)公司優(yōu)劣勢比對情況，縮小與競爭企業(yè)的成本劣勢，發(fā)揮自身優(yōu)勢，得出適合本企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的價值鏈管理成本辦法。

（四）價值鏈成本管理評價

本公司建立了以EVA為核心的業(yè)績評價體系，對內(nèi)外部價值鏈成本管理進(jìn)行量化評估，持續(xù)推動公司價值鏈管理的優(yōu)化。

五、實施效果

公司價值鏈成本管理系統(tǒng)隨著公司發(fā)展不斷深入，利用其優(yōu)于傳統(tǒng)成本管理的特點，發(fā)揮了巨大作用，企業(yè)各環(huán)節(jié)的成本管理在戰(zhàn)略指導(dǎo)下得到控制。受價值鏈成本管理思維影響，公司各級管理決策思路得到發(fā)散，開始專注各價值鏈環(huán)節(jié)的成本控制，從而加強(qiáng)企業(yè)競爭力。

六、總結(jié)

價值鏈成本管理貫穿了企業(yè)生產(chǎn)周期，印證了企業(yè)精細(xì)化過程。基于價值鏈的成本管理體系的建立與實施不可能一蹴而就、一步到位。遵循總體部署、分步實施的原則，公司主要完成了價值鏈成本管理基本架構(gòu)的搭建，梳理了內(nèi)外部價值鏈的成本動因，對部分產(chǎn)業(yè)、分支機(jī)構(gòu)實施了價值鏈成本管理。通過一段時間的試運(yùn)行，價值鏈成本管理系統(tǒng)的成效得到了初步體現(xiàn)。

但總體看來，本公司價值鏈成本管理系統(tǒng)還有很大發(fā)展空間，尚未全面覆蓋價值鏈各環(huán)節(jié)，未有效地與行業(yè)標(biāo)桿對標(biāo)縮小差距，還需加大對各環(huán)節(jié)的管控力度，細(xì)化到作業(yè)層面找尋成本高低的動因，依據(jù)動因分析進(jìn)行管控指標(biāo)下達(dá)。與此同時，還需加強(qiáng)內(nèi)外部價值鏈管控，尤其加強(qiáng)外部價值鏈成本管理工作，同時持續(xù)改進(jìn)實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題，運(yùn)用和發(fā)揮該系統(tǒng)的優(yōu)越性，全面實現(xiàn)價值鏈成本管理目標(biāo)，在戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)下，發(fā)揮各環(huán)節(jié)管控作用，建立完善的價值鏈成本管理體系。

（作者單位：浙江中車尚馳電氣有限公司）