畢玉紅 諶一三 淮曉永

引言

軍工企業(yè)肩負著國防建設(shè)的重要使命，保障國家安全，也為提高經(jīng)濟社會高質(zhì)量發(fā)展貢獻重要力量。在新形勢下，軍工企業(yè)的項目管理能力建設(shè)作為未來軍工企業(yè)的工作任務(wù)，受到管理層越來越多的重視。目前，我國部分軍工企業(yè)逐漸形成了自己的項目管理制度和管理要求，并在我國軍工企業(yè)中發(fā)揮著重要作用。該研究主要介紹了軍工項目的相關(guān)概念并且簡要敘述項目管理過程和優(yōu)化思路，以期為以后的研究進展提供參考。

1 項目管理的基本概念及十大領(lǐng)域

項目管理貫穿項目的整個生命周期，是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。根據(jù)現(xiàn)代項目管理理論，一個完整的項目管理流程包括5 個階段：啟動階段、規(guī)劃階段、執(zhí)行階段、監(jiān)控階段、收尾階段。它涉及十大知識領(lǐng)域，包括：整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、資源管理、質(zhì)量管理、干系人管理[1]。其中，核心三要素包括時間管理、成本管理和質(zhì)量管理，他們相輔相成、互相制約，也被稱為項目管理鐵三角，這在軍工項目管理中體現(xiàn)更為明顯。

2 軍工項目分類及基本過程

軍工項目，是指軍事工業(yè)項目、國防工業(yè)項目、國防科技工業(yè)項目，涵蓋軍工科研項目、軍事技術(shù)項目、軍工產(chǎn)業(yè)項目等武器裝備項目，屬于國家保密項目。

按照軍工項目特點，可將項目分為如下三類：

2.1 研制類項目

研制類項目是軍工企業(yè)的工作重心，是基于軍工單位上級下達的任務(wù)對產(chǎn)品進行研制和開發(fā)。研制類項目一般分為型號產(chǎn)品研制項目、集成研制項目、自研項目，其中型號產(chǎn)品研制項目指有實際目標用戶，即有明確的指標、周期、日期，需開展設(shè)計、研制、調(diào)試、驗收的項目；系統(tǒng)集成研制項目指主要設(shè)備為貨架產(chǎn)品采購，在用戶現(xiàn)場進行集成、安裝的項目；自研項目指根據(jù)市場要求，使用自有資金開發(fā)新產(chǎn)品的項目。

研制過程包括：立項論證、項目策劃、工程研制、驗收交付。型號研制類項目在工程研制階段還要細分為初樣、試樣、定型、批產(chǎn)。

2.2 研究論證類項目

研究論證類項目包括預(yù)先研究論證項目、標準規(guī)范編制項目等。根據(jù)研究論證的最終成果分類，研究論證類項目分為報告類研究論證項目、實物類研究論證項目。報告類研究論證項目是指最終成果為專利、研究報告、論文、標準、草案、方案等；實物類研究論證項目是指最終成果為軟件、硬件、樣機（含配套報告及專利論文等）、演示設(shè)備等。

報告類研究論證項目主要過程：方案策劃、報告編寫、結(jié)題驗收。實物類論證研究論證項目主要過程：策劃、研制/研究、階段檢查（含年度檢查）、結(jié)題驗收。

2.3 生產(chǎn)類項目

生產(chǎn)類項目指已通過定型（鑒定）產(chǎn)品的設(shè)備生產(chǎn)或指雖然沒有通過軍方定型，但是按照已歸檔固化的設(shè)計圖紙進行生產(chǎn)的項目。

生產(chǎn)類項目主要過程包括：項目策劃、生產(chǎn)準備及準備狀態(tài)檢查、生產(chǎn)實施、驗收交付。在驗收交付后，有的項目要涉及成果申報、推廣應(yīng)用等。

3 軍工項目區(qū)別于普通項目的特殊性

軍工項目既具有普通科研項目的一般性，又具有軍工行業(yè)的特殊性。

3.1 政治地位

軍工企業(yè)要提高自己的政治站位，尤其承擔國防武器裝備的科研生產(chǎn)單位，要有崇高的使命感和責(zé)任感，國家安全工作不容有失。提高項目的政治地位，不僅是提升軍工科研企業(yè)、院所競爭力的需要，而且也保證國家安全的重要舉措。

3.2 質(zhì)量管理要求

軍工產(chǎn)品的生產(chǎn)，必須堅持“軍工產(chǎn)品質(zhì)量第一”的方針。按照科工委頒布的《軍工產(chǎn)品質(zhì)量管理條例》的要求，軍工企業(yè)要建立健全質(zhì)量保證體系，并根據(jù)項目需要設(shè)置質(zhì)量保證組織，要嚴格執(zhí)行國家標準、國家軍用標準或?qū)I(yè)標準，并在項目管理中設(shè)置專門的質(zhì)量專員，嚴格執(zhí)行質(zhì)量保證要求。

3.3 進度管理要求

項目進度是軍工項目的紅線，尤其型號項目，要做到一級計劃與上游單位“大墻不倒”的計劃安排。軍工項目進度管理不能僅僅依賴于管理人員的經(jīng)驗，也要運用先進的管理方法，如進度網(wǎng)絡(luò)圖（如甘特圖、PERT）[2]、分級計劃等。軍工項目要設(shè)置專門的計劃管理人員，對項目計劃進行策劃，對項目總師負責(zé)，對項目中出現(xiàn)影響計劃執(zhí)行的工作進行安排、協(xié)調(diào)。

3.4 高保密管理要求

國防工業(yè)的高保密性決定了一些軍品只能由某些特定的軍工企業(yè)進行研制與生產(chǎn)。項目的涉密等級決定了承制單位要具備相應(yīng)等級的保密資質(zhì)，軍工單位要按照《武器裝備科研生產(chǎn)單位保密資格認定辦法》的規(guī)定，進行軍工保密資格的申報。針對具體的項目，在管理過程中，要對項目保密方案進行策劃，例如項目人員的知悉范圍、涉密載體的管理、過程階段的保密檢查等。

4 軍工企業(yè)項目管理優(yōu)化的思考

項目管理界流傳一句話：“資源永遠是少的，時間永遠是不夠的，需求永遠是變化的，客戶永遠是不成熟的。”特別是軍工型號研制項目規(guī)模大、研制周期長、模塊多、交付標準高、涉及多學(xué)科多單位、項目難度高，管理難度也隨之增長。目前，軍工企業(yè)項目存在以下幾個突出的問題。

4.1 軍工項目的順利實現(xiàn)受到制約

軍工企業(yè)的基礎(chǔ)條件包括信息化建設(shè)水平或項目管理水平處于初步建設(shè)階段，這嚴重制約著軍工項目的順利實現(xiàn)。

（1）信息化建設(shè)初級階段表現(xiàn)為局部的信息化、系統(tǒng)水平良莠不齊、沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理，很難實現(xiàn)企業(yè)級的資源管理和信息共享[3]。而且根據(jù)很多項目的保密要求，很大部分核心業(yè)務(wù)的信息化程度不高，對業(yè)務(wù)和管理的支撐力度不夠，軍工企業(yè)都希望通過信息化的手段來對企業(yè)進行全面的掌握。通過信息化的手段，提高管理效率，提升能力建設(shè)。

（2）軍工企業(yè)的項目管理水平，在項目數(shù)量少時，對項目總設(shè)計師的管理能力和綜合素質(zhì)依賴程度較高。但是當項目數(shù)量變多、項目難度增大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜時，項目總師精力有限，尤其有的項目組成員要參與多個項目研制時，粗放式管理顯然不能適應(yīng)軍工企業(yè)發(fā)展要求。所以，建立軍工項目管理體系能以管理現(xiàn)狀為出發(fā)點，對管理整體運行狀態(tài)進行分析和調(diào)整，并要根據(jù)后續(xù)運行情況進行優(yōu)化，保證體系的先進性和可持續(xù)性。它能對企業(yè)管理進行量體裁衣，提升管理效率，實現(xiàn)軍工企業(yè)戰(zhàn)略目標。

4.2 軍工項目進度的高要求為項目管理帶來挑戰(zhàn)

軍工產(chǎn)品涉足領(lǐng)域廣泛，過程環(huán)節(jié)多，環(huán)環(huán)相扣。而項目管理涉及其它知識領(lǐng)域，包括質(zhì)量、成本等諸多要素都會對項目進度造成影響，軍工項目尤其是型號項目管理難度非常高，在進度計劃管理方面存在諸多難題：

（1）項目周期長，計劃實用性低，更多的是靠著項目組的經(jīng)驗，而非科學(xué)的工具制定和思考，尤其型號項目的一級計劃完全按照上游單位要求“大墻不倒”的計劃安排，風(fēng)險因素較多；

（2）甲方對交付時間預(yù)估不合理，軍工企業(yè)從簽訂合同初期就處于被動地位，導(dǎo)致執(zhí)行困難；

（3）需求在初期并不是非常明確，交付物不能定型，頻繁的變更，甚至屢次增加需求導(dǎo)致返工或增加研發(fā)經(jīng)費；

（4）大型軍工項目需要多部門、多方向人才的配合，項目團隊龐大，增加溝通成本和協(xié)調(diào)成本；

（5）核心人員不穩(wěn)定，或項目成員參與多個項目，項目之間平衡對進度控制要求非常嚴格；

（6）軍品項目協(xié)作配套標準較高，協(xié)作配套流程較長，審核嚴格，有時甚至受制于對方的安排；

為解決以上痛點，可以從計劃制定、執(zhí)行、監(jiān)督、變更著手。

4.2.1 計劃的制定

（1）軍工企業(yè)在建立科學(xué)有效的計劃管理機制時，應(yīng)為項目制定計劃模板，將項目進度管理要求納入計劃模版，并根據(jù)項目具體情況進行修正。軍工企業(yè)應(yīng)盡可能將項目計劃編制標準化，并能在多個項目中收集數(shù)據(jù)，不斷優(yōu)化計劃編制模板，使計劃管理更標準更精確，為后續(xù)項目的開展帶來便捷。

（2）項目制定分級計劃，一級計劃作為合同節(jié)點，是項目進度的后墻，而二級計劃是項目轉(zhuǎn)階段的關(guān)鍵節(jié)點，也是日常項目管理主抓節(jié)點，三級計劃為項目的詳細計劃，用于項目組內(nèi)部參照執(zhí)行；

（3）項目計劃應(yīng)設(shè)置風(fēng)險點，留有緩沖時間，遇到問題能及時發(fā)現(xiàn)和解決，并根據(jù)突發(fā)狀況作出進度調(diào)整[4]；

（4）項目計劃的制定可利用科學(xué)、有效的工具和方法，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)圖、掙值法、基于WBS 的分級網(wǎng)絡(luò)計劃、基于關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵鏈的管理思想等。

4.2.2 計劃的執(zhí)行、監(jiān)督和變更

（1）我們都希望參照已制定好的項目計劃，項目能順利進行。然而，項目在執(zhí)行的過程中會遇到各種各樣的問題，項目周期越長、項目團隊越大、核心技術(shù)越多、風(fēng)險隱患越大，項目計劃出現(xiàn)偏差是非常常見的，所以最初制定的計劃并不是一成不變的；

（2）軍工企業(yè)要對項目計劃進行偏差管理，尤其當項目即將突破二級計劃節(jié)點時，項目管理部門要提前預(yù)警，按照預(yù)案執(zhí)行趕工措施，趕工措有很多種，比如提高效率、增加工時、培訓(xùn)、任務(wù)并行等[5]；

（3）計劃的變更不是隨便進行的，要經(jīng)過變更委員會的審批。

4.2.3 多項目計劃管理

隨著軍工企業(yè)承擔的項目也越來越多，多項目的計劃管理又將是一項新的挑戰(zhàn)，項目管理部門要提高管理水平，充分調(diào)動資源，發(fā)揮企業(yè)效益的最大化[6]。

（1）除了對單個項目計劃的正常管控外，多項目的分級管理顯得尤為重要。軍工企業(yè)要成立專門的管理部門，根據(jù)項目的重要性、緊急性和難度系數(shù)，明確的項目分級策略[7]；

（2）分級策略制定后，對級別高、進度緊張的項目要分配優(yōu)勢資源，其它資源分配到級別低的項目上，并要留存應(yīng)急資源，以備不時之需；

（3）在遇到資源沖突時，一事一議、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；

（4）多項目要制定溝通管理計劃，定期安排會議進行項目的跟進，根據(jù)項目的級別制定專門的跟蹤頻率。項目計劃的重大事件要自動提醒到相關(guān)人員。

4.3 項目組績效管理并未充分發(fā)揮作用

人力資源管理只停留在基本的人員管理上，并未結(jié)合項目實際情況綜合考量，項目組績效管理并未充分發(fā)揮作用。

（1）高效的組織機構(gòu)要采用矩陣式管理模式[8]，但是核心人才數(shù)量有限，隨著項目數(shù)量的增加，人才數(shù)量難以滿足要求，導(dǎo)致核心人才兼顧多個項目，勢必引起項目資源沖突，徒增協(xié)調(diào)成本。

（2）項目組人員水平參差不齊，很多項目人員屬于“老帶新”模式，新成員經(jīng)驗少，老成員還要分散精力，整體效率降低，項目的進度和質(zhì)量難以保證。

（3）軍工企業(yè)發(fā)展初期，組織結(jié)構(gòu)中無專業(yè)的售前、售后團隊，往往由項目組全權(quán)負責(zé)。在項目投標時，部分科研人員要投入到新項目的論證工作中，對項目任務(wù)形成較大的影響；已交付項目的售后保障中出現(xiàn)問題時，項目組成員趕去救火，也會對已有項目帶來影響。

（4）缺乏專業(yè)的激勵機制，項目組動力不足[9]。軍工項目相比普通項目需要設(shè)計師投入更多的精力和熱情。但是，只靠熱情是不夠的，需要有完善的激勵機制來支撐。公平公正、有正向激勵作用的機制不僅對項目的完成有重要意義，也能在此過程中成就個人事業(yè)，補充科研人才，提升軍工企業(yè)整體科研水平。管理部門在制定制度的過程中，要深入項目組內(nèi)部，了解設(shè)計師真正的需求，避免制度無法落地，最終流于形式。建立管理人才和技術(shù)人才雙通道，才能培養(yǎng)嚴肅且積極的企業(yè)文化和和諧的工作氛圍，形成正向循環(huán)。

5 結(jié)語

軍工企業(yè)科研管理任重而道遠，為緊跟步伐，軍工企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，解決目前的主要矛盾，在不斷的實踐中，提高項目管理水平。要善于總結(jié)，敢于創(chuàng)新，多與兄弟單位交流管理經(jīng)驗，適應(yīng)市場需要，推動軍工現(xiàn)代化建設(shè)高質(zhì)量發(fā)展。