范楠楠

（前海再保險股份有限公司 廣東深圳 518000）

隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭也在不斷加大，國有企業(yè)面臨極為嚴(yán)峻的發(fā)展形勢。國有企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理理念，重視薪酬績效管理在人力資源管理中的積極作用，并結(jié)合國有企業(yè)的實際情況，提出提升薪酬績效管理水平的策略，帶動國有企業(yè)整體管理水平的提升，更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)。

一、薪酬績效管理概述

（一）薪酬管理

薪酬管理在企業(yè)中發(fā)揮重要的促進作用，科學(xué)的薪酬管理可有效激發(fā)員工的工作積極性。從薪酬績效管理的含義來看，其指的是員工依照自己的付出所獲得的報酬。通常來說，薪酬管理一般包括兩個方面的內(nèi)容，一種為精神層面上的內(nèi)容，涵蓋晉升、表彰及培訓(xùn)等，由于不屬于物質(zhì)層面上的內(nèi)容，也被稱為內(nèi)在薪酬。而另一種為外在薪酬，以物質(zhì)層面上的內(nèi)容為主，如基礎(chǔ)薪資、保險、各種福利及各類補貼等。但無論是哪種形式的薪酬，其在本質(zhì)上均為員工因付出了勞動所獲得的報酬。由于個人的勞動價值并不是一成不變的，薪酬也處于動態(tài)變化中。

（二）績效管理

績效指的是員工完成既定工作目標(biāo)的表現(xiàn)，包含員工所完成的工作數(shù)量、質(zhì)量和工作效率等。而績效管理指的是考核主體依照一定的標(biāo)準(zhǔn)，利用科學(xué)的考核工具及方法來對員工的工作情況進行考評，得出員工的履職情況。當(dāng)下，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的快速發(fā)展，績效考評的方法和工具的數(shù)量也在不斷增加，KPI法、行為對照及目標(biāo)管理等，均是績效管理的常用工具。

（三）積極作用

薪酬績效管理對于國有企業(yè)來說有著極為積極的作用。國有企業(yè)承擔(dān)著提升整體經(jīng)濟發(fā)展水平的重要職責(zé)，這也對其管理水平提出了更高的要求。而引入薪酬績效管理，可有效轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)國有企業(yè)單一固定工資發(fā)放的局限性，有效激發(fā)員工工作積極性，不斷提升自身的工作效率及工作質(zhì)量，并促使員工將自身的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展進行有機結(jié)合，激發(fā)員工的履職意識，提升員工的履職能力。與此同時，績效薪酬管理可使國有企業(yè)的管理者及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展過程中存在的問題，并針對性地提出改進對策，有利于各項規(guī)章制度的落實，促使國有企業(yè)快速實現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)。

二、國有企業(yè)薪酬績效管理的原則

（一）公平性

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭重心發(fā)生了變化，從重視企業(yè)經(jīng)濟效益的提升轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暺髽I(yè)核心競爭力的提升。而人才作為企業(yè)的發(fā)展重心，更是企業(yè)競爭的關(guān)鍵要素。部分企業(yè)由于在薪酬績效管理中存在一定的不科學(xué)之處，導(dǎo)致員工的工作積極性下降，增加了人才的流動，給企業(yè)的發(fā)展造成較大的負(fù)面影響。具體來看，員工的薪酬績效若與行業(yè)內(nèi)的平均水平存在較大的差異，極易導(dǎo)致員工出現(xiàn)心理落差，影響員工對于企業(yè)的認(rèn)同感及忠誠度，使員工流失。同時，若同一企業(yè)員工之間的薪酬績效也存在明顯的差異性，就會導(dǎo)致員工之間缺乏凝聚力，引發(fā)惡意競爭，不利于企業(yè)的發(fā)展。在科學(xué)技術(shù)水平不斷提升的當(dāng)下，信息的透明度不斷提高，再加上人們獲取信息的方式也呈現(xiàn)多樣化，企業(yè)在開展薪酬績效管理的過程中，需依照公平性的原則進行，提升員工對企業(yè)的認(rèn)可程度。

（二）協(xié)調(diào)性

國有企業(yè)在開展薪酬績效管理的過程中，需重視促進激勵機制與約束機制協(xié)調(diào)發(fā)展。從國有企業(yè)的內(nèi)部管理來看，激勵機制與約束機制均是管理中的重要內(nèi)容，并呈現(xiàn)出相輔相成及互相協(xié)調(diào)促進的作用。而在制定激勵機制的過程中，依照協(xié)調(diào)性的原則進行可促進員工深度發(fā)揮自身的潛能，在實現(xiàn)個人目標(biāo)的同時，能夠促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而利用約束機制，員工可將自身的發(fā)展方向與企業(yè)的發(fā)展方向進行同步，避免員工在工作中出現(xiàn)偏差，減少企業(yè)不必要的損失。在這過程中，企業(yè)需做好責(zé)任及權(quán)利上的平衡，促進二者協(xié)調(diào)發(fā)展。對于企業(yè)的管理者來說，更應(yīng)重視員工個人發(fā)展與行業(yè)競爭之間的關(guān)系，不斷調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及管理內(nèi)容，促使員工的薪酬績效管理與市場和企業(yè)發(fā)展之間實現(xiàn)協(xié)調(diào)。

（三）市場性

目前，我國處于社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的關(guān)鍵時期，企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模均有著較大程度上的增長，國有企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，并且參與市場活動也受到市場規(guī)律的影響。因此，國有企業(yè)在開展薪酬績效管理的過程中，需將市場性的原則納入其中，使國有企業(yè)的發(fā)展與行業(yè)市場實現(xiàn)統(tǒng)一。若企業(yè)在開展薪酬績效管理的過程中使員工的平均薪酬整體高于行業(yè)平均薪酬，將起到明顯的激勵員工效果。若員工的平均薪酬低于行業(yè)內(nèi)的平均水平，將影響員工的工作積極性。但在這一過程中，需結(jié)合企業(yè)的實際情況進行，做好成本控制工作，保證績效薪酬管理在合理的范圍內(nèi)，避免僅追求激勵而過度增加企業(yè)的用工成本，同樣不利于企業(yè)的發(fā)展。

三、國有企業(yè)薪酬績效管理存在的問題

（一）管理體系不健全

國有企業(yè)做好薪酬績效管理，可有效提升國有企業(yè)的管理水平。但從國有企業(yè)的薪酬績效管理的現(xiàn)狀來看，部分國有企業(yè)在開展管理的過程中，沒有將薪酬績效管理作為企業(yè)管理的手段，缺乏健全的管理體系。從具體表現(xiàn)來看，國有企業(yè)在制定工作崗位的時候，崗位分析存在不明確性，沒有結(jié)合崗位的實際情況制定員工的招聘計劃，缺乏對崗位的評估，員工在入職之后經(jīng)常出現(xiàn)心理上的偏差，降低了員工工作積極性。而且部分國有企業(yè)缺乏激勵機制及促進機制，仍舊依照傳統(tǒng)的制度來開展管理，企業(yè)內(nèi)部沒有形成良性競爭氛圍，員工的工作積極性無法被調(diào)動，也使企業(yè)在開展薪酬績效管理的過程中受到較大阻礙，增加員工流失概率。還有部分企業(yè)在制定績效薪酬管理的過程中，存在與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)的情況，盡管其制定了薪酬績效管理內(nèi)容，但在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定上存在較大問題，導(dǎo)致薪酬績效管理無法協(xié)助員工明確發(fā)展方向，在具體實施的過程中，企業(yè)的發(fā)展與員工的表現(xiàn)之間存在脫節(jié)，給制度的落實造成較大的影響。在制定機制之后，由于社會形勢發(fā)展較快，企業(yè)也需結(jié)合實際情況靈活對機制進行完善及補充，才能提升其適用性。但有些企業(yè)在制定出薪酬績效管理機制之后，沒有結(jié)合實際情況對其進行調(diào)整，使其適用性下降。

（二）缺乏企業(yè)文化

國有企業(yè)在發(fā)展的過程中，企業(yè)文化作為國有企業(yè)發(fā)展的精神動力，在激勵員工中也起到了至關(guān)重要的促進作用，而在開展薪酬績效管理的過程中，良好的企業(yè)文化可保障薪酬績效管理的順利進行。但部分國有企業(yè)受傳統(tǒng)工作理念的影響，對于薪酬績效管理的重要性認(rèn)知程度較低，針對員工的宣傳培訓(xùn)較少，導(dǎo)致企業(yè)沒有形成薪酬績效管理氛圍，在開展薪酬績效管理的過程中，員工的配合度較低，制約了薪酬績效管理有效性的發(fā)揮。

（三）考核機制不完善

薪酬管理與績效管理是相互促進的關(guān)系，做好二者的有機結(jié)合，可有效提升國有企業(yè)的管理水平。但在部分國有企業(yè)中，在考核機制上存在較大的問題，所制定出的薪酬績效管理機制在考核指標(biāo)上并不完善，在標(biāo)準(zhǔn)的制定上也極為單一，導(dǎo)致不同崗位的人才無法充分發(fā)揮其崗位職責(zé)，薪酬績效考核的公平性及公正性均受到較大影響，沒有發(fā)揮出薪酬績效考核的激勵作用，增加員工流失概率。還有的國有企業(yè)，在制定薪酬績效考核機制的過程中，僅用員工的工作年限作為薪酬績效管理標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致部分優(yōu)秀員工由于工作年限較低而無法拿到較高的工資，使其出現(xiàn)了較多的負(fù)面情緒，不利于工作的開展。在部分國有企業(yè)中，薪酬調(diào)整和晉升在標(biāo)準(zhǔn)上較為單一，使員工對于自身的職業(yè)發(fā)展較為模糊，甚至對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)造成較大影響。在考核方式上也極為單一，信息化程度較低，部分企業(yè)仍舊利用人工考核的方式進行，使考核結(jié)果受主觀因素的影響較大，降低了考核機制的公平性。

四、新形勢下國有企業(yè)薪酬績效管理策略

（一）健全管理體系

針對部分國有企業(yè)在開展薪酬績效管理中，存在的管理體系不健全、人力資源管理力度不足的情況，需結(jié)合國有企業(yè)的實際情況來構(gòu)建出健全的管理體系，為開展薪酬績效管理夯實基礎(chǔ)。

首先，制定科學(xué)的招聘計劃，由于國有企業(yè)通常留有較多的預(yù)招聘崗位，需做好崗位分析工作，提升招聘的合理性，減少員工出現(xiàn)心理落差的概率。在開展崗位分析的過程中，需對崗位的編制進行分析，針對預(yù)招聘的崗位當(dāng)下員工配置情況、員工工作能力匹配度等進行分析，有針對性地制定招聘計劃，減少員工的流失率，發(fā)揮人力資源管理在薪酬績效管理中的積極作用。

其次，在制定薪酬績效管理制度的過程中，需保證其與國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機結(jié)合。由于企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，在發(fā)展目標(biāo)上及薪酬績效管理在需求上有著明顯的差異，這也使在開展管理的過程中方法上有所不同。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，為做好人才上的儲備，需利用有競爭力的薪酬來吸引高素質(zhì)人才的加入，將可變薪酬的比例增加；企業(yè)在成長階段，需做好人才的留存，在薪酬的制定上，提升其在市場上的競爭性，并保證其在內(nèi)部也具有一定的公平性；企業(yè)在進入到成熟階段后，在開展薪酬績效管理中的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楸ＷC績效較高的員工的留存，在提供較高薪資的基礎(chǔ)上，利用福利待遇的方式來留住人才。

再次，由于薪酬管理與績效管理之間存在密不可分的關(guān)系，應(yīng)做好二者的協(xié)調(diào)發(fā)展，發(fā)揮聯(lián)動效應(yīng)，優(yōu)化國有企業(yè)的薪酬績效管理體系建設(shè)，真正激發(fā)員工的工作積極性。在具體的實施中，需提升績效考核的占比，構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的激勵方式。實施同一崗位的多個檔次的薪酬體系，并有針對性地制定薪酬結(jié)構(gòu)，針對員工的工作年限、學(xué)歷、技能水平及專業(yè)技術(shù)等綜合計算員工的工資，體現(xiàn)工資的差異化，并結(jié)合國有企業(yè)的經(jīng)濟效益及經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成情況等來為員工制定浮動工資。由于國有企業(yè)規(guī)模較大，員工人數(shù)較多，崗位的類型和數(shù)量均較多，利用統(tǒng)一的薪酬體系無法針對員工的工作情況進行科學(xué)對待，影響了員工工作積極性的提升。而實施多元化的薪酬體系后，可依照不同職能及崗位分別制定薪酬體系。對于操作崗位來說，需提升固定薪酬的占比；針對技術(shù)研發(fā)崗位，由于其對于員工的能力要求較高，可將能力作為設(shè)計薪酬的主要依據(jù)，并結(jié)合其工作能力及工作成果制定薪酬體系；在制定銷售業(yè)務(wù)崗的薪酬體系上，需提升業(yè)績的占比，結(jié)合員工的業(yè)績考核作為發(fā)放薪酬的主要依據(jù)，增加浮動薪酬的占比。

最后，還需完善薪酬福利機制，調(diào)動員工的工作熱情，轉(zhuǎn)變員工工作態(tài)度不端正的情況。在具體的實施中，需完善分配機制，保證薪酬體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，具有一定的前瞻性，使薪酬福利體系真正發(fā)揮其積極作用。在制定的過程中，將企業(yè)的實際情況、行業(yè)發(fā)展、員工資質(zhì)等均納入考慮范圍內(nèi)，并合理劃分其占比，為員工營造出良好的發(fā)展環(huán)境。構(gòu)建職位評估體系，結(jié)合崗位特征來進行評估，不僅針對員工進行評估，更要將職業(yè)可產(chǎn)生的價值作為薪酬制定的重要標(biāo)準(zhǔn)，使員工均明確不同崗位的薪酬能夠體現(xiàn)出的價值。在崗位評估中，還需明確評估指標(biāo)，消除員工心中疑慮。在福利體系上，需做好完善工作，可實施多元化的福利體系，營造出良好的企業(yè)環(huán)境，在提升員工留存率的同時，更好地吸引行業(yè)人才。同時，國有企業(yè)還需要依照我國的相關(guān)規(guī)章制度，為員工提供補充養(yǎng)老保險、帶薪休假及其他福利待遇等，提升員工的醫(yī)保水平，降低員工的醫(yī)療支出，增加員工的歸屬感。結(jié)合不同崗位及專業(yè)利用津貼的方式來為員工完善福利，激發(fā)員工的工作熱情。

（二）打造企業(yè)文化

針對部分國有企業(yè)在開展企業(yè)薪酬績效管理的過程中重視程度不足，宣傳較少，導(dǎo)致企業(yè)缺乏企業(yè)文化，給開展薪酬績效管理造成一定的阻礙，需提升對于薪酬績效考核管理的重視程度，提升對于人力資源管理的重視程度。加強對于企業(yè)管理者及員工的培訓(xùn)，宣講人力資源管理及薪酬績效管理的重要性，轉(zhuǎn)變負(fù)責(zé)人傳統(tǒng)管理理念，促使其在開展管理的過程中重視人力資源管理的重要意義，并結(jié)合企業(yè)的實際情況制定科學(xué)合理的薪酬績效管理計劃，營造出積極向上的企業(yè)文化氛圍，利用企業(yè)文化來感染和激勵員工，提升員工的向心力及凝聚力。在制定薪酬績效管理計劃的過程中，應(yīng)重視管理計劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)文化相契合，提升其適用性。

（三）健全考核機制

績效考核作為薪酬績效管理中的核心內(nèi)容，需對考核機制進行完善，優(yōu)化考核體系，靈活調(diào)整考核指標(biāo)，使考核機制符合企業(yè)發(fā)展所需。在實施的過程中，首先，企業(yè)在聘用員工及決定對員工進行晉升時，需依照績效考核的指標(biāo)進行，但需避免出現(xiàn)單一依靠績效指標(biāo)進行的局限性，需立足于宏觀的角度進行分析，使績效考核全面體現(xiàn)出員工的工作表現(xiàn)。其次，企業(yè)還需完善反饋機制，鼓勵員工針對績效考核的結(jié)果進行反饋，使員工真正明確自身在工作中存在的問題，并在今后加以改進，借助反饋機制來明確績效考核的落實情況。最后，國有企業(yè)還需將員工的發(fā)展及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃均納入考慮范圍，構(gòu)建更為完善的考核體系，針對員工的實際情況為其制定職業(yè)規(guī)劃，促使員工不斷發(fā)揮其主觀能動性，提升其工作質(zhì)量及工作效率。可設(shè)置考核任務(wù)，合理分配員工及負(fù)責(zé)人的占比，合理開展對于員工的評價，深度挖掘員工的工作潛能，發(fā)揮績效考核的積極作用。

五、結(jié)語

國有企業(yè)開展薪酬績效管理對于激發(fā)員工工作積極性，提升其工作效率，促進國有企業(yè)管理水平的提升，可起到重要的促進作用。但由于國有企業(yè)在長期的發(fā)展進程中，已經(jīng)形成了一套固有的管理理念，在開展薪酬績效管理的過程中也遇到了一系列的問題，如管理體系不健全、缺乏企業(yè)文化、缺乏健全的考核機制等，沒有發(fā)揮出薪酬績效管理的積極作用。國有企業(yè)需提升對薪酬績效管理的重視程度，構(gòu)建企業(yè)文化，并健全考核機制，實現(xiàn)國有企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的全面提升。