劉嘉莉

在激烈且復雜的競爭環(huán)境中，國有企業(yè)應當對自身的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行重新的思考與定義，合理調整經營模式與組織結構，從而促使企業(yè)在當前的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟。筆者依據(jù)自身實踐經驗，結合中石化銷售方面的工作問題來探討財務共享模式下國有企業(yè)財務管理的業(yè)財融合，以期能為相關企業(yè)財務共享模式下財務管理業(yè)財融合工作的開展提供參考與助力。

對于中石化銷售工作來說，當前所面臨的內外部經營環(huán)境均發(fā)生了較大的變化，這驅動了財務管理工作必須轉型升級，以此進一步提升營收創(chuàng)效能力，積極地適應市場變化，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。財務管理工作可基于財務共享，結合業(yè)財融合來創(chuàng)新管理模式，通過對資源流向的有效引導，來為企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造，為國有企業(yè)的持續(xù)經營提供保障與支撐。

一、財務共享與業(yè)財融合的相關概念

（一）財務共享的相關概念

財務共享模式的開展是通過當前愈加成熟的信息技術作為支撐，以大數(shù)據(jù)等管理工具作為依托，將企業(yè)的業(yè)務資源進行整合，并實現(xiàn)統(tǒng)一處理，將財務信息在業(yè)務單位間進行有效的流轉。財務共享模式的實施，能夠有效地應對財務管理工作中繁冗且重復的基礎工作。通過流程再造，實現(xiàn)工作業(yè)務的標準化以及統(tǒng)一化。在財務共享服務中心，其能夠將國有企業(yè)中重復性高，單一性強，且具備邏輯性的財務活動進行全面的歸集，以標準化的流程來提升工作效率，從而達到降低管理成本，提高服務質量的作用。財務共享服務模式的應用，能夠降低企業(yè)整體的基礎業(yè)務量，同時能夠有效處理不同機構之間信息滯后的問題，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互通與共享。在財務共享服務實際應用的過程中，通過標準化、簡便化的流程來確保信息數(shù)據(jù)及時的反饋與傳輸，同時能夠保障各項數(shù)據(jù)的高效性與準確性，降低企業(yè)的人力成本與時間成本，從而加強自身核心競爭力，使企業(yè)業(yè)務開展效率與財務風險控制等方面均能夠得到有效提高。

（二）業(yè)財融合的相關概念

在國有企業(yè)中，業(yè)財融合的開展是以業(yè)務部門與財務部門之間數(shù)據(jù)資料的共享作為核心，且通過信息化的支持，依托企業(yè)整體業(yè)務流程的標準化與統(tǒng)一化，實現(xiàn)對內部信息的實時掌握，了解資金流轉方向，明確前端業(yè)務開展狀況，同時結合于其他各項數(shù)據(jù)資源，使不同職能部門之間的職能邊界有效去除，使財務與業(yè)務之間能夠實現(xiàn)有效協(xié)調與充分的配合，共同參與到企業(yè)各項經營決策以及不同業(yè)務環(huán)節(jié)的風險控制中。業(yè)財融合工作的開展，能夠有效降低企業(yè)由于決策失誤可能帶來的損失，這是確保企業(yè)價值增長的有效管理方式之一。業(yè)財融合工作的開展是將財務與業(yè)務活動之間的關系進行有效的拉近，結合業(yè)財數(shù)據(jù)對企業(yè)資源進行有效的配置，確保決策方向的正確性。業(yè)財融合是財務管理思維的重大轉變，其能夠將財務的監(jiān)督審核職能向著事前的預測及事中的管控職能進行轉變。在實際工作中，通過業(yè)財融合能夠加強財務人員對業(yè)務活動的支持，提升事中的風險管控。同時，將業(yè)財融合結合于財務共享服務模式，能夠使得財務管理工作向著更為深層次的方向滲透，實現(xiàn)全方位的管理與服務支持，完成對企業(yè)的價值創(chuàng)造。

二、財務共享模式下國有企業(yè)財務管理業(yè)財融合的重要作用

當前，國有企業(yè)為了能夠更好地適應外部環(huán)境變化，其在轉型與變革的過程中，需要對企業(yè)資源進行更為合理且有效的優(yōu)化配置，從而實現(xiàn)自身價值的快速提升。如果僅依靠傳統(tǒng)的財務管理方法是很難實現(xiàn)的。財務管理工作在國有企業(yè)中，其對于維系戰(zhàn)略的實施有著極為關鍵的作用。因此在財務管理工作開展的過程中，通過財務共享模式作為支撐，實現(xiàn)業(yè)財一體化是勢在必行的。首先，財務共享模式下，國有企業(yè)財務管理業(yè)財融合，能夠實現(xiàn)對企業(yè)信息數(shù)據(jù)流的全面整合，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。通過云計算、大數(shù)據(jù)等信息管理工具的支持，能夠使財務管理人員從繁冗的基礎核算及對賬工作中解脫出來，從而投入到稅收籌劃、風險管理、決策支持等各項工作中去。其次，在財務共享模式下，以業(yè)財融合為核心開展財務管理工作，能夠將企業(yè)的管理鏈條有效縮短，使管理成本實現(xiàn)降低，在財務共享體系下，能夠進一步提升各項資源的有效配置，使財務運行成本得以降低，提升企業(yè)自身競爭力。最后則是通過財務共享服務的支持，業(yè)財融合工作的開展能夠更為有序地進行。財務共享服務模式將企業(yè)中各項生產成本、全面預算管理、管理會計報告以及考核評價等相關工作進行全面的覆蓋。同時結合大數(shù)據(jù)對企業(yè)的客戶資源進行整合，再將各項數(shù)據(jù)進行深度的分析與利用，促進前端業(yè)務與財務工作的高度融合，使國有企業(yè)管理理念、業(yè)務模式及管控服務等進行改革與創(chuàng)新，從而更好地支撐企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

三、財務共享模式下國有企業(yè)財務管理業(yè)財融合的相關思考

（一）通過財務共享對財務組織進行優(yōu)化與再造

在國有企業(yè)中，財務共享服務模式是以信息技術作為支持，將業(yè)務流程進行再造，以更為規(guī)范的機制實現(xiàn)業(yè)務的集中處理，從而降低運營成本，使各項信息更為透明，同時能夠有效提升不同部門信息數(shù)據(jù)的反應速度，進而提高管理效率。國有企業(yè)在建立財務共享服務中心之后，需要將企業(yè)分布在不同業(yè)務單元的節(jié)點進行串聯(lián)，通過信息化手段對流程進行優(yōu)化與規(guī)范，實現(xiàn)財務管理工作的高效快速處理。在財務共享服務模式下，不能僅沿用過往的財務組織，基礎性財務工作交與財務共享服務中心進行集中處理之后，需要將大量的財務人員投身于管理工作中。要將財務人員分解到企業(yè)的價值鏈管理中，使其能夠參與到為企業(yè)創(chuàng)造價值的管理環(huán)節(jié)。同時，部分財務人員還能夠通過財務共享服務的支持，了解到企業(yè)業(yè)務與財務相關的各類數(shù)據(jù)，這部分人員要具備較高的綜合素質，還需要對前端業(yè)務有所了解，結合于業(yè)財信息來為企業(yè)提供決策方面的支持與業(yè)務方面的服務指導。在財務共享服務模式下，財務組織要積極地深入到企業(yè)價值鏈中，使其能夠形成涵蓋業(yè)務與財務的管理框架，使財務管理工作真正滲透到企業(yè)銷售、投資等各個經營環(huán)節(jié)中，將更多的精力與時間真正投身于企業(yè)的戰(zhàn)略決策支持以及業(yè)務支持中。

（二）強化價值管理，積極發(fā)揮財務共享模式下業(yè)財融合的價值創(chuàng)造能力

當前，國有企業(yè)要結合于市場經濟的結構化調整，以及外部各類變化因素，來對自身的經營戰(zhàn)略方針進行合理的調整。要通過財務共享服務模式下業(yè)財融合的價值創(chuàng)造能力，加強財務管理戰(zhàn)略決策支持的重要職能作用。在實際工作中，要將價值管理作為核心要素，強化業(yè)財融合對各項業(yè)務及整體戰(zhàn)略的決策支持作用，進而實現(xiàn)從過往的監(jiān)督控制向著決策支持的方向進行轉變，并依托于財務共享服務模式，使財務管控工作散布于企業(yè)各個經營環(huán)節(jié)中，使其與業(yè)務進行充分的結合，兩者形成齊頭并進的關系。在此過程中，首先要不斷夯實財務基礎工作，與此同時，要將管理重點放在企業(yè)的資本運營、預算管理、決策支持、控制評價等工作內容中。要充分凸顯出業(yè)財融合實現(xiàn)價值創(chuàng)造的能力。在加強財務管理的同時，要使財務管理價值創(chuàng)造的職能作用充分發(fā)揮，使其能夠在財務共享模式下，依托業(yè)財融合為企業(yè)業(yè)務的開展提供切實的價值服務支持。其次，要構建并完善國有企業(yè)銷售業(yè)務中價值貢獻評價體系。在財務共享服務模式下，廣泛收集各項業(yè)財數(shù)據(jù)，因此國有企業(yè)應當建立全要素、多維度的銷售業(yè)務價值貢獻分析體系。在分析過程中，應當包含企業(yè)銷售業(yè)務的不同區(qū)域，同時具體的內容應該細化到具體的客戶以及銷售品類。要通過大數(shù)據(jù)等管理工具，結合業(yè)財融合所匯總的各項信息來構建評價指標，同時要與其他業(yè)務進行聯(lián)動分析，對中石化所銷售的油品、非油品以及客戶等各個細致的層面進行評價。在得出評價結果之后，要對企業(yè)各項重要資源進行優(yōu)化配置，從而指導資金、政策等向著更為高效的領域傾斜，使企業(yè)能夠更好地服務客戶，致力于高效品類的銷售，明確企業(yè)的主要市場與重點服務環(huán)節(jié)。最后則是要充分挖掘能夠實現(xiàn)效益創(chuàng)造的經營活動。財務共享服務模式下，業(yè)財融合工作的開展要對經營活動進行全面的分析，特別是在銷售環(huán)節(jié)中，要重點關注內部銷售數(shù)據(jù)、外部市場狀況、客戶資源的拓展，以及后續(xù)的經營預測分析等內容。要使財務管理工作通過深刻的數(shù)據(jù)分析來找尋企業(yè)的價值增長點。

（三）充分發(fā)揮業(yè)財融合的協(xié)同作用

在財務共享模式下，國有企業(yè)業(yè)務與財務之間協(xié)同效應的發(fā)揮，是需要通過不同層次的財務人員真正深入到價值鏈的不同環(huán)節(jié)中，依托于財務共享服務實現(xiàn)與業(yè)務人員的充分交流，進而擺脫財務管理較為單一的職能約束。首先，在基于業(yè)財融合的財務管理工作中，應該更為深入地實現(xiàn)價值鏈的業(yè)務支持。財務人員要通過前端業(yè)務部門所反饋的各項數(shù)據(jù)，充分地了解企業(yè)各個價值鏈的環(huán)節(jié)，并走到前端業(yè)務中去。以財務視角結合于業(yè)財數(shù)據(jù)分析，來對業(yè)務開展進行實質性的支持。在財務共享模式下，財務管理工作能夠真正參與到前端業(yè)務中去，了解業(yè)務開展的過程，找尋業(yè)務部門實質的需求，結合實時反饋數(shù)據(jù)，來為企業(yè)管理者提供動態(tài)的數(shù)據(jù)及預測信息，并對業(yè)務開展的實際狀況進行財務評價，從而促進企業(yè)的有序發(fā)展。另外一方面，要對財務共享服務中心的各類系統(tǒng)進行有效梳理。要打破業(yè)財部門之間所存在的交流壁壘，要將信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)口徑進行統(tǒng)一，從而實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)的自動歸集，并能夠及時轉換為財務數(shù)據(jù)。此外在系統(tǒng)中還需要具備可追溯核實的功能，如此一來才能夠真正實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的共享與流暢的轉化，為企業(yè)價值管理工作提供全面、系統(tǒng)、可靠的量化評估數(shù)據(jù)，并為業(yè)財融合工作的開展提供堅實的支撐。

（四）推進財務共享服務模式下業(yè)財融合財務人員的轉型升級

在財務共享模式下，基于業(yè)財融合開展各項財務管理工作的人員，其從過往簡單的核算記錄等角色中脫離出來，對自身的職能定位應當進行有效的轉變。首先，部分財務人員應當轉型為注重價值創(chuàng)造的管理者，要結合于各項業(yè)財信息，利于企業(yè)整體角度，結合于戰(zhàn)略規(guī)劃，對各項資源進行統(tǒng)籌配置，并為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供相關的意見支持。但此部分財務管理人員要具備足夠的發(fā)展眼光。同時在知識技能方面要具備財務分析、風險管理、戰(zhàn)略管理、價值管理等多項相關的技能。而另外一部分財務人員應當充分地應用業(yè)財融合的各項數(shù)據(jù)，使自己投身到前端業(yè)務中去。通過財務管理知識及風險管理理論，結合于財務共享服務中心所匯總的各項業(yè)財數(shù)據(jù)，使自身職能價值真正融入到業(yè)務環(huán)節(jié)中，幫助業(yè)務找尋價值增長點，與前端業(yè)務進行積極的配合，使兩者之間形成合力，通過業(yè)務人員與財務人員之間的互補互助，來提出能夠有效指導業(yè)務開展的相關意見，從而幫助企業(yè)在財務共享模式下財務管理業(yè)財融合的穩(wěn)定進行，使其能夠形成良性循環(huán)的管理機制。

（五）推進信息化建設，強化風險管理

財務共享服務模式的應用，能夠為企業(yè)業(yè)財融合工作的開展提供技術支持，促進信息數(shù)據(jù)的彼此共享，使得信息溝通渠道更為順暢，為國有企業(yè)的財務管理工作創(chuàng)造更為便利的條件。但在信息化建設過程中，同樣也需要結合具體的業(yè)務及實際經營活動，對各個系統(tǒng)模塊進行優(yōu)化。財務共享服務中心應當包含預算管理系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)、財務審批系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)等內容。要使財務共享服務體系中，業(yè)財融合工作能夠實現(xiàn)一套數(shù)據(jù)一次采集、系統(tǒng)集成、動態(tài)預警以及協(xié)同辦公的頂層設計思路。對于部分財務工作要實現(xiàn)自動化管理，同時針對財務共享服務中心所匯總的各項業(yè)財數(shù)據(jù)，要利用大數(shù)據(jù)等信息管理工具對數(shù)據(jù)進行全面的匯總、篩選以及深度的分析挖掘，找尋出企業(yè)財務管理工作所存的漏洞及價值增長點。此外，在當前多變的市場環(huán)境下，企業(yè)應當進一步提升風險管理工作的地位，要對風險管理模式進行重構與升級。要針對資金風險、政策風險、投資風險等具體內容進行相關制度的制定與規(guī)范，使風險管理工作滲透到企業(yè)的各職能部門中，同時以財務共享服務模式的全面覆蓋，實現(xiàn)對風險節(jié)點的全面監(jiān)控。在管理過程中，要以制度作為約束，通過信息化的支持，加強各職能部門具體工作執(zhí)行的監(jiān)督，并將相關信息反饋到財務共享服務中心進行分析與評價，從而實現(xiàn)風險管理工作的全過程閉環(huán)管理。要堅決守好財務底線，控制好企業(yè)可能面對的各類經營風險點，特別是對于國有企業(yè)來說，要嚴厲杜絕系統(tǒng)性風險，從而保障企業(yè)的穩(wěn)定運行與持續(xù)發(fā)展。

結語：

財務共享模式下，國有企業(yè)財務管理的業(yè)財融合工作開展并非一蹴而就的，需要在實踐過程中進行不斷完善，要積極找尋實際工作中存在的漏洞及問題，結合于企業(yè)發(fā)展所需，對管理流程進行持續(xù)性的優(yōu)化，進而為國有企業(yè)的健康發(fā)展與持續(xù)經營提供助力。

（作者單位：中國石化銷售股份有限公司江蘇無錫石油分公司）