何靈芝

預(yù)算管理理念自20世紀(jì)90年代引入我國后，得到廣泛認(rèn)可和應(yīng)用，經(jīng)過數(shù)十年的完善、發(fā)展、創(chuàng)新，全面預(yù)算管理的理念和體系也逐步趨于成熟，已經(jīng)成為提高企業(yè)資源的配置效率和核心競爭力的有效手段。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱，面臨激烈的市場競爭，在政府主管部門的監(jiān)督和指導(dǎo)下，預(yù)算管理水平走在了前列。本文以某國有城市服務(wù)類企業(yè)為例，探究國企預(yù)算管理完善和創(chuàng)新思路。

近些年來，中國經(jīng)濟(jì)迎來突飛猛進(jìn)發(fā)展后，經(jīng)濟(jì)增速逐步放緩。疫情后，面臨著前所未有的、復(fù)雜多變的外部環(huán)境，國有企業(yè)發(fā)展受到巨大的挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的不確定性，國有企業(yè)既要發(fā)揮帶頭作用，彰顯國企擔(dān)當(dāng)，又要確保國有資產(chǎn)保值增值。新經(jīng)濟(jì)形勢下，國有企業(yè)預(yù)算結(jié)合預(yù)算管理中的經(jīng)驗和成就，在粗放式預(yù)算向精細(xì)化、規(guī)范化、全面化轉(zhuǎn)變中，以預(yù)算管理為抓手，緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，打造國有企業(yè)核心競爭力。

一、全面預(yù)算管理的定義

預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的不斷改善和及時調(diào)整，進(jìn)而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

（一）推動戰(zhàn)略目標(biāo)落地

預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具。全面預(yù)算管理通過預(yù)算編制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算評價等環(huán)節(jié)，將宏觀的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實、分解到企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營等具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，有助于推動企業(yè)落地戰(zhàn)略目標(biāo)，穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展方向。國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理，有助于國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，為經(jīng)營決策和國有資產(chǎn)保值增值保駕護(hù)航，最終使國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。

（二）降低經(jīng)營風(fēng)險，提升企業(yè)管理水平

近年來，國有企業(yè)深化改革和發(fā)展過程中，多數(shù)國有企業(yè)全力優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，深耕主業(yè)，使得國有企業(yè)升級、轉(zhuǎn)型加速，產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)融資等領(lǐng)域取得新突破，因此考驗著國有企業(yè)的經(jīng)營管理和風(fēng)險防范水平。國有企業(yè)實行全面預(yù)算管理是從整體出發(fā)，將預(yù)算管理貫穿到國有企業(yè)經(jīng)營管理活動的整個過程，通過科學(xué)的預(yù)測和決策，對企業(yè)各個部門的經(jīng)濟(jì)活動加以調(diào)整與考評，能夠有效地識別、規(guī)避、降低風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)管理日益規(guī)范化、科學(xué)化、市場化，提升國有企業(yè)管理水平。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的難點

黨的十九大報告指出“建立全面規(guī)范透明、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、約束有力的預(yù)算制度”，國有企業(yè)的預(yù)算管理逐步走向全面化、精細(xì)化、科學(xué)化，已經(jīng)基本形成預(yù)算監(jiān)督、考核機(jī)制保障預(yù)算的實現(xiàn)。但隨著市場化發(fā)展，大多數(shù)國有企業(yè)業(yè)態(tài)豐富、體系龐大，具有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多元化、主業(yè)方向差異化、組織架構(gòu)層級多的特征，國有企業(yè)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，增加了預(yù)算管理難度，使得預(yù)算管理不及預(yù)期。

（一）全面預(yù)算管理的理念認(rèn)識不全面

大多數(shù)國有企業(yè)的經(jīng)營管理層已經(jīng)具有較強(qiáng)的預(yù)算管理意識，并且重視預(yù)算實施、考核和評價，但往往預(yù)算執(zhí)行效果差強(qiáng)人意，究其原因在于，基層員工對預(yù)算管理的意義理解不夠。雖然國有企業(yè)預(yù)算要求做到全員參與，但基層人員對戰(zhàn)略理解有限，不能從業(yè)務(wù)層面深入思考各項預(yù)算指標(biāo)間的邏輯關(guān)系，導(dǎo)致預(yù)算在編制初期就不科學(xué)，預(yù)算編制停留在填報數(shù)據(jù)和匯總數(shù)據(jù)層面。另外，預(yù)算認(rèn)可度下降后，企業(yè)員工對預(yù)算重視度降低，僅僅依靠管理手段，制約著預(yù)算效益的發(fā)揮，后續(xù)執(zhí)行過程中，上下流信息不對稱，增加預(yù)算執(zhí)行效率低下的風(fēng)險。

（二）全面預(yù)算編制方法與企業(yè)發(fā)展不匹配

隨著國有企業(yè)的市場化程度提升，市場經(jīng)濟(jì)的競爭逐漸加劇，國有企業(yè)的考核評價體系越加偏重利潤率、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，使得國有企業(yè)內(nèi)部偏重個別預(yù)算指標(biāo)，在預(yù)算目標(biāo)的制定時缺乏科學(xué)、合理的邏輯關(guān)系，而且在預(yù)算編制方法上追求短期目標(biāo)，尤其集團(tuán)型企業(yè)在內(nèi)部開展預(yù)算分解時只是簡單分解或者上加，不能選擇順應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模的預(yù)算編制方法，導(dǎo)致缺乏合理的數(shù)據(jù)支撐。

（三）預(yù)算管理組織架構(gòu)不清晰

預(yù)算是連接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與公司業(yè)務(wù)的紐帶，有些國有企業(yè)將預(yù)算編制工作放在財務(wù)部門，而沒有成立專門的委員會、建立機(jī)制明確各部門分工、職責(zé)，導(dǎo)致生產(chǎn)、銷售、人力、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門容易將其定位為配合部門，業(yè)務(wù)部門在全面預(yù)算編制和執(zhí)行過程中預(yù)算參與度低、聯(lián)動性弱、主動性不高，缺乏制度的約束容易使預(yù)算走向過緊或過松兩種極端，制約著預(yù)算職能的發(fā)揮。

（四）預(yù)算執(zhí)行體系不完善

隨著國有企業(yè)管理水平的提升，預(yù)算板塊已經(jīng)成為各級、各主體重點關(guān)注、管理、考核、監(jiān)督的內(nèi)容。但是，雖然國有企業(yè)在預(yù)算制定方面已有豐富經(jīng)驗，但從預(yù)算中各環(huán)節(jié)重視程度看，往往頭重腳輕。預(yù)算編制、確定預(yù)算指標(biāo)時耗用大量的人力、精力，但是對預(yù)算后續(xù)跟蹤、執(zhí)行和分析并不重視，或者執(zhí)行過程浮于表面，弱化全面預(yù)算事中、事后管理，缺乏完善的動態(tài)調(diào)整或匯報機(jī)制；對預(yù)算的完成進(jìn)度、偏差分析、趨勢判斷反應(yīng)周期過長，尤其當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境與預(yù)算編制基礎(chǔ)出現(xiàn)重大偏差事項時，等到通過財務(wù)數(shù)據(jù)反映出來已經(jīng)滯后。此時如有一個健全的體系保障，通過預(yù)算監(jiān)督和評價，可有效提高預(yù)算執(zhí)行效率。

四、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化和創(chuàng)新對策及案例分析

A公司為某市屬國有企業(yè)，其母公司負(fù)責(zé)該市城市化建設(shè)過程中的資產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)、運營管理，旗下企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)板塊涉及房地產(chǎn)開發(fā)、城市旅游、城市服務(wù)、資產(chǎn)運營等。A公司作為母公司的城市服務(wù)板塊，以緩解城市“停車難”為己任，圍繞智慧停車，做優(yōu)做強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)外部停車場庫類資產(chǎn)，集停車場庫投資、建設(shè)、運營及智慧停車運營于一體，全力打造行業(yè)內(nèi)具有模范作用的靜態(tài)交通智慧平臺。A公司成立初期，組織架構(gòu)及人員較為精簡，全面預(yù)算管理理念比較淡薄，以完成集團(tuán)預(yù)算任務(wù)為主，預(yù)算編制方式采用簡單的上加法，僅關(guān)注公司利潤等個別財務(wù)指標(biāo)，在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏跟蹤、考核、調(diào)整、評價的過程控制，導(dǎo)致年度預(yù)算偏差較大。通過建立全面預(yù)算管理體系，使得公司治理能力及資源運營效率明顯提升。

（一）深入貫徹全員參與理念，健全預(yù)算管理體系

一方面組建預(yù)算管理委員會，由公司決策層、經(jīng)營層、部門負(fù)責(zé)人共同組成，提高預(yù)算管理的權(quán)威，保障預(yù)算審核、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算跟進(jìn)、預(yù)算考評實施力度，實現(xiàn)預(yù)算全員覆蓋，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)達(dá)成一致。決策經(jīng)營層直接領(lǐng)導(dǎo)下，提升企業(yè)全體員工對預(yù)算管理的認(rèn)可度、參與度。

另一方面，建立預(yù)算管理規(guī)章制度，規(guī)范預(yù)算編制程序，明確各業(yè)務(wù)間邏輯關(guān)系。同時，通過規(guī)章、制度明確預(yù)算參與者的職責(zé)與義務(wù)，預(yù)算參與者將提高自身站位，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門對預(yù)算的片面認(rèn)識；通過業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)從參與者向主導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變，改變傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算觀念，預(yù)算并非財務(wù)一個部門的工作。

（二）加強(qiáng)戰(zhàn)略引領(lǐng)

全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，全面預(yù)算圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，使得全面預(yù)算編制、制定更加科學(xué)、合理、全面。通過引入全面預(yù)算管理理念后，A公司深化企業(yè)戰(zhàn)略方針，提出規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)業(yè)化、數(shù)字化、證券化的五化發(fā)展路徑，明確市場布局，深耕產(chǎn)業(yè)投資、咨詢服務(wù)、大數(shù)據(jù)研發(fā)及應(yīng)用等領(lǐng)域，為全面戰(zhàn)略提供指引，使得預(yù)算管理目標(biāo)明晰、方向明確，為預(yù)算分解、跟蹤、考核奠定基礎(chǔ)。

（三）選擇適宜的預(yù)算編制方法

在各種預(yù)算編制方式中，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵從本企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特征、生產(chǎn)經(jīng)營周期、管理能力、資源配置等，既要適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，又需匹配中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，方能發(fā)揮預(yù)算價值，提高國有企業(yè)資源配置效率。一方面認(rèn)清行業(yè)動態(tài)和方向，編制預(yù)算前應(yīng)從前端業(yè)務(wù)入手，業(yè)務(wù)部門開展充分的市場調(diào)研、行業(yè)分析，了解市場動態(tài)，不能簡單、機(jī)械地應(yīng)用歷史數(shù)據(jù)。另一方面，一些大型國有企業(yè)由于集團(tuán)下屬公司、業(yè)務(wù)板塊較多，預(yù)算任務(wù)分配時很難做到面面俱到、全面均衡，而下屬單位往往會在集團(tuán)預(yù)算的基礎(chǔ)上盲目采用上加、簡單的分解等方式，導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏理性的基礎(chǔ)，并不一定適合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律，必然導(dǎo)致預(yù)算偏差較大，增加預(yù)算執(zhí)行難度。因此在編制預(yù)算時，編制方式不能簡單選擇上加、定期、滾動等一種固定方法，應(yīng)選擇兩種或多種結(jié)合的綜合預(yù)算編制方法，比如將增量預(yù)算與滾動預(yù)算結(jié)合、彈性預(yù)算與作業(yè)預(yù)算結(jié)合，通過預(yù)算方法的融合與創(chuàng)新，降低因技術(shù)因素引起的偏差，為后期的順利開展預(yù)算執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。

（四）多管齊下、精益求精

加強(qiáng)過程管控、多維度管理，預(yù)算控制方式要多樣、靈活、科學(xué)。

1.縮短預(yù)算監(jiān)督、管理周期。隨著市場化成分加大，國有企業(yè)的市場化競爭愈加激烈，傳統(tǒng)以半年度、年度為評價周期的預(yù)算控制、監(jiān)督存在滯后，當(dāng)企業(yè)實際經(jīng)營與預(yù)算發(fā)生偏差時，不能及時向企業(yè)經(jīng)營層傳遞信息，因此在預(yù)算制定時，應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化到月度或季度，通過月度和季度的預(yù)警和糾偏，一旦預(yù)算發(fā)生偏離的時候，可以快速、高效、及時喚起預(yù)算控制機(jī)制，迅速采取管理措施來降低年度預(yù)算偏離度。

2.設(shè)立科學(xué)、靈活、高效的預(yù)算調(diào)整機(jī)制。近年來，國有企業(yè)不斷健全預(yù)算管理體系，將全面預(yù)算審議機(jī)構(gòu)上升到董事會，提高對預(yù)算外事項的審批管理要求，采用一刀切的方式，全部審批到董事會，這必然會在企業(yè)運行效率上大打折扣。對于超預(yù)算的關(guān)鍵事項，如投資、籌資、企業(yè)重組、兼并購等重大事項，堅持從嚴(yán)從緊，按照法人治理的原則執(zhí)行。而對于企業(yè)運營過程中的預(yù)算外事項，如人員、生產(chǎn)、銷售等事項應(yīng)授權(quán)經(jīng)營管理層決策，縮短決策層級，既能有效降低預(yù)算外事項的風(fēng)險，又可提高運營效率。

3.加大綜合型人才的培養(yǎng)和儲備。人員始終貫穿于預(yù)算制定、預(yù)算管理、預(yù)算執(zhí)行及預(yù)算監(jiān)督全過程，其中財務(wù)人員承擔(dān)著承上啟下的作用。把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)融入預(yù)算管理體系，同時又要根據(jù)市場動態(tài)、業(yè)務(wù)特征能提前預(yù)判發(fā)展趨勢，這就要求預(yù)算管理部門具備較強(qiáng)的綜合能力。一般情況下，國有企業(yè)由財務(wù)部門承擔(dān)著預(yù)算管理委員會辦公室角色，因此財務(wù)人員的專業(yè)能力和管理水平高低，直接影響預(yù)算執(zhí)行好壞。財務(wù)人員既要了解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，又要熟悉業(yè)務(wù)流程、市場動態(tài)，對預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，具有一定的預(yù)判能力。因而引入綜合型財務(wù)管理人才，不斷提升財務(wù)人員的專業(yè)知識，對財務(wù)管理人員定期組織培訓(xùn)，使財務(wù)管理人員更好地掌握先進(jìn)的財務(wù)管理理念以及財務(wù)管理技術(shù)，讓企業(yè)財務(wù)工作更順利地組織開展。

4.精細(xì)化管理。在預(yù)算實施階段，全面跟進(jìn)預(yù)算實施進(jìn)度分類管理。例如對人員薪酬、公車費用、產(chǎn)業(yè)融資等指標(biāo)按照預(yù)算內(nèi)開展，預(yù)算外的支出嚴(yán)格按照審批流程執(zhí)行。對于市場拓展、產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)運營等經(jīng)營性事項責(zé)任到人，細(xì)化目標(biāo)任務(wù)，預(yù)算跟進(jìn)與分析分解到月度，建立科學(xué)、靈活的調(diào)整機(jī)制，使得預(yù)算管理有的放矢。

（四）賞罰分明，建立預(yù)算考核激勵機(jī)制

一方面，對于預(yù)算執(zhí)行情況的評價，通常依靠考核、激勵手段。預(yù)算執(zhí)行情況的評判，不僅以考核為抓手，還引入激勵機(jī)制，激發(fā)全員提高預(yù)算管理的動力，充分發(fā)揮預(yù)算管理中各角色的主觀能動性，變被動為主動，達(dá)到事半功倍。

另一方面，拓寬預(yù)算考核的維度。除了營業(yè)收入、凈利潤、經(jīng)濟(jì)增加值等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外，增加資產(chǎn)質(zhì)量、融資能力、投資效率、風(fēng)險管控等業(yè)務(wù)事項，從源頭抓預(yù)算，推動預(yù)算管理效益提高。

（五）業(yè)財融合，推動預(yù)算管理數(shù)字化

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，國有企業(yè)各類管理平臺和ERP系統(tǒng)的逐步興起和完善，為打通財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)奠定了良好基礎(chǔ)。提高預(yù)算編制信息化水平，打通業(yè)務(wù)系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，建立預(yù)算管理與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的共性數(shù)據(jù)，將財務(wù)與非財務(wù)、定性與定量、內(nèi)部與外部、確定與不確定的信息轉(zhuǎn)化為預(yù)算數(shù)據(jù)，讓預(yù)算編制自動化、科學(xué)化、信息化，以滿足預(yù)算管理對信息系統(tǒng)模型化、多視角的要求。

綜上所述，A公司通過摸索，充分發(fā)揮預(yù)算管理工具，近年來公司業(yè)務(wù)已經(jīng)輻射到長三角，聚集優(yōu)質(zhì)資源，在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、深化國企改革、提高國企資產(chǎn)效率上取得顯著成效。

結(jié)語：

全面預(yù)算管理是一個不斷完善、發(fā)展的動態(tài)工程，除了文中分析的因素和事項外，還受企業(yè)文化、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模等影響，預(yù)算管理沒有唯一的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)論，不同企業(yè)需結(jié)合自身特點加以整合與優(yōu)化，充分發(fā)揮預(yù)算管理的功能，為企業(yè)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

（作者單位：杭州市停車產(chǎn)業(yè)股份有限公司）