宮玉振

戰(zhàn)略從出現(xiàn)那天起，就是為了給組織提供一個相對確定的未來。但是戰(zhàn)略的環(huán)境永遠充滿了不確定性。戰(zhàn)略其實就是必須在確定與不確定的悖論中，去做出關(guān)系到未來組織命運的大的投入的決策藝術(shù)。

克勞塞維茨說過一段經(jīng)典的話：“戰(zhàn)爭是充滿偶然性的領(lǐng)域，人類的任何活動都不像戰(zhàn)爭那樣給偶然性這個不速之客留有這樣廣闊的活動天地，因為沒有一種活動像戰(zhàn)爭這樣從各方面和偶然性經(jīng)常接觸。偶然性會增加各種情況的不確定性，并擾亂事件的進程?！?/p>

如果認為有了戰(zhàn)略計劃，事態(tài)就會按照你的計劃發(fā)展下去，那就大錯特錯。意外和不確定性是戰(zhàn)爭的有機組成部分，你不可能通過你的計劃就清除掉所有的不確定性。沒有一場仗會從頭到尾完全按照你的設想去打。一定會有太多的事情讓你措手不及，你必須學會面對各種各樣的意外事件。不要僵硬地堅持最早確定的路線。不要把最早的戰(zhàn)略計劃看成是神圣不可挑戰(zhàn)的東西。老毛奇曾經(jīng)講：“只有門外漢才相信，在一次戰(zhàn)局中，一個事先決定的、考慮到所有細節(jié)、直到戰(zhàn)局結(jié)束的思想，能夠自始至終地加以貫徹。”

戰(zhàn)略的形成過程，就是一個在你大致的戰(zhàn)略框架指導之下的不斷探索、不斷嘗試、不斷明確的過程，而探索和嘗試的過程必然是不斷試錯和修正的過程。

商業(yè)世界也是如此。創(chuàng)業(yè)學家杰弗里·蒂蒙斯在談到創(chuàng)業(yè)時曾經(jīng)說：“所有的計劃書在打印出來那一刻就已經(jīng)作廢?！辈恢皇莿?chuàng)業(yè)，即使是成熟的企業(yè)也是如此。美國《商業(yè)周刊》的一篇文章也說：“由計劃人員制定的、想象中非常完美的策劃案，只有很少數(shù)得到了成功的貫徹”。

本田摩托車在進軍美國市場時，曾對美國市場的特點進行過周密分析，結(jié)論是美國人的消費習慣是“更大、更奢華”，據(jù)此本田制訂了以重型摩托車為主打產(chǎn)品的銷售計劃。盡管同時也推出了輕型摩托車，但本田認為這種產(chǎn)品并不適合美國市場。沒想到，本田重型摩托車的銷售業(yè)績非常糟糕，市場對這一產(chǎn)品的反應極為冷淡。就在這時，本田銷售人員在大街上跑來跑去時所騎的輕型摩托車，卻引起了美國人的注意，本田接到了著名的連鎖超市西爾斯的訂貨電話。本田開始十分猶豫，擔心輕型摩托車的銷售會傷害公司在重型摩托車市場的形象。然而在重型摩托車打不開市場的情況下，本田沒有別的選擇，只能放棄了原定的計劃，改為推出輕型摩托車。戲劇性的一幕出現(xiàn)了：輕型摩托車在美國大受歡迎。喜出望外的本田順勢而為，將重心轉(zhuǎn)到輕型摩托車市場，并圍繞輕型摩托車做文章，推出了一系列的營銷手段。到1964年，美國市場上每賣出兩輛摩托車，就有一輛是本田摩托車。

明茨伯格曾經(jīng)警告過戰(zhàn)略決策者：“在各種因素不確定期間，危險并不是來自缺乏明確的戰(zhàn)略，恰恰相反，它來自戰(zhàn)略過早地被敲定。即使在不確定成分很小的情況下，仍然要注意明確表達戰(zhàn)略存在的危險。明確的戰(zhàn)略可能使組織只重視前進的方向，忘記了觀察周圍環(huán)境。因此，在需要進行戰(zhàn)略變化時，明確的戰(zhàn)略又妨礙了戰(zhàn)略的變化。換句話說就是，戰(zhàn)略家能夠把握現(xiàn)在，但不一定能永遠把握將來。戰(zhàn)略越是表達得明確，越容易在組織的習慣和戰(zhàn)略家的頭腦中根深蒂固。事實上，戰(zhàn)略的明確表述將封閉戰(zhàn)略，產(chǎn)生一種抵觸變化的力量?！?/p>

所以，你最好把你早期的戰(zhàn)略看成是一個概率事件。在事先進行分析的基礎(chǔ)上，在一個相對限定的大的方向上，不斷地去試錯和校正。大的方向你不要錯，關(guān)鍵的決策要做對，具體的路線，你只能根據(jù)你的戰(zhàn)略意圖和你對形勢的判斷，提出一個大致的假設，有目的地嘗試，分析你的嘗試帶來的反饋不斷修正你的假設；然后再根據(jù)你對新形勢的認知和假設，去做新的試探。如此往復，不斷調(diào)整你的路線，不斷校正你的方向。

在這樣的戰(zhàn)略決策過程中，重要的不再是你最初做出了什么樣的判斷，制訂了什么樣的計劃。任何初始的判斷和計劃都有可能被不斷修正甚至推翻。

那些偉大決策的背后，往往是無數(shù)次錯誤換來的。所以，你要鼓勵試錯，接受犯錯，甚至要接受失敗。任正非在與華為研發(fā)人員座談時講過一段話：“我們對未來的實現(xiàn)形式可以有多種假設、多種技術(shù)方案，隨著時間的推移，世界逐步傾向哪一種方案，我們再加大這方面的投入，逐步縮小其他方案的投人。且不必關(guān)閉其他方案，可以繼續(xù)深入研究，失敗的項目也培養(yǎng)了人才。”

在不確定的環(huán)境中，戰(zhàn)略一般會經(jīng)歷嘗試期、形成期、發(fā)展期這樣幾個階段。在嘗試期，你的戰(zhàn)略一定要有一種開放的結(jié)構(gòu)，這樣能夠最大限度地利用未來出現(xiàn)的一切可能的機會。一旦發(fā)現(xiàn)大概某個方向是對的，你就要開始逐步收斂到這個方向上去。一旦你確定了戰(zhàn)略方向，就要果斷地加大投入，乃至集中你全部的資源，全力以赴，通過強有力的執(zhí)行，取得戰(zhàn)略性的突破，迎來最終的柳暗花明。

環(huán)境永遠是動態(tài)的、不確定的。即使在你已經(jīng)形成了相對明確的戰(zhàn)略的時候，你還是不要忘了觀察周圍環(huán)境。這就要求競爭者要把不確定性作為常態(tài)，并且還要主動地去參與塑造未來和創(chuàng)造未來。

所謂的“因利制權(quán)”，核心就是要學會與不確定性共舞，并把你的戰(zhàn)略變成利用不確定性來創(chuàng)造機會的過程。讓不確定性變成你的朋友。這樣，你就可以成為不確定環(huán)境的最大受益者。