■祝緣

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

國有企業(yè)全面預(yù)算管理是以國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部署為導(dǎo)向，以預(yù)算為主線，根據(jù)企業(yè)制定的預(yù)算規(guī)范流程為基礎(chǔ)，通過對企業(yè)內(nèi)部所有資源進(jìn)行分配、考核和控制以達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤的綜合管理控制系統(tǒng)。企業(yè)全面預(yù)算管理涵蓋經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，因此，企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時既要維持預(yù)算管理本身的內(nèi)循環(huán)穩(wěn)定，還要與整體的企業(yè)內(nèi)控體系有機銜接，從而維持企業(yè)管理外循環(huán)的穩(wěn)定。作為一種現(xiàn)代化管理手段，全面預(yù)算管理一般具有效益型、市場適應(yīng)性和主動性等特點。

二、國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

1.確保企業(yè)目標(biāo)順利實現(xiàn)的重要手段。

全面預(yù)算管理可以根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，展開預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算考核與評價等一系列預(yù)算鏈條管理活動，將企業(yè)的現(xiàn)有資源進(jìn)行科學(xué)分配，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，確保企業(yè)既定目標(biāo)順利實現(xiàn)。

2.促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的重要路徑。

基于業(yè)財融合的全面預(yù)算管理理念下，財務(wù)部門應(yīng)移向業(yè)務(wù)部門前端，財務(wù)部門的職能不再局限于事后核算，更體現(xiàn)在事中甚至事前控制，而業(yè)務(wù)部門也應(yīng)作為預(yù)算工作的主體，與財務(wù)部門一起承擔(dān)預(yù)算管理工作，這就要求企業(yè)所有部門在預(yù)算鏈條中加強溝通，對預(yù)算工作暢所欲言，充分融入預(yù)算的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。

3.適應(yīng)國有企業(yè)改革發(fā)展新形勢的重要舉措。

國有企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)由國家戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)決定的。全面預(yù)算管理作為當(dāng)代企業(yè)的重要發(fā)展內(nèi)容，其通過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解和不斷細(xì)化使得層層牢固自身目標(biāo)，確保企業(yè)的高效高質(zhì)運轉(zhuǎn)，符合認(rèn)真貫徹落實黨中央、國務(wù)院戰(zhàn)略決策、按照“四個全面”戰(zhàn)略布局的要求，符合堅定不移做強做優(yōu)做大國有企業(yè)的要求。

三、廣西BT 集團簡介

廣西BT 集團是大型國有獨資企業(yè)，由2018 年9 月重組成立。BT 集團業(yè)務(wù)布局主要為交通基建、產(chǎn)城投資、口岸物流、環(huán)保水務(wù)、金融等幾大板塊，集設(shè)計咨詢、技術(shù)研發(fā)、投資開發(fā)、施工建造、運營維護(hù)為一體，業(yè)務(wù)范圍幾乎涵蓋所有基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域，連年獲評“廣西十佳企業(yè)”，位列中國企業(yè)500 強第320 名。

四、廣西BT 集團全面預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算理念認(rèn)識不足。

BT 集團預(yù)算編制以往的做法是以國資委下達(dá)的經(jīng)濟指標(biāo)為基礎(chǔ)，集團各部門根據(jù)集團總部下達(dá)的初步年度預(yù)算目標(biāo)簽署責(zé)任狀，再結(jié)合當(dāng)年的預(yù)算執(zhí)行情況及下年度的經(jīng)濟形勢預(yù)測，按照統(tǒng)一格式和各自職責(zé)，編制下一年度預(yù)算的相關(guān)報表。在這個預(yù)算編制的過程中，一般以公司管理層和財務(wù)部主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門的參與度非常低，企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)業(yè)財融合的貫通，也無法起到考核與激勵的初衷，員工對全面預(yù)算管理工作重視程度普遍不高。

2.預(yù)算定額難以確定。

預(yù)算定額是全面預(yù)算工作的重要基礎(chǔ)，制定相應(yīng)的定額標(biāo)準(zhǔn)，是保證企業(yè)預(yù)算編制的質(zhì)量和執(zhí)行水平，改變企業(yè)管理現(xiàn)狀，提升企業(yè)管理水平的重要舉措。對于BT 集團而言，預(yù)算定額是全面預(yù)算管理工作中最普遍存在也最難解決的問題。以某設(shè)計咨詢類企業(yè)為例，由于其業(yè)務(wù)主體的特殊性，導(dǎo)致其在預(yù)算編制定額方面存在較大的難度，主要體現(xiàn)在，第一，無法進(jìn)行準(zhǔn)確的市場預(yù)測，收入與新一年度的中標(biāo)情況及現(xiàn)有項目的回款情況密切相關(guān)，一些重大項目涉及到跨年度核算會與實際情況存在偏差；第二，由于每個項目的技術(shù)難度、施工難度存在差異，無法提供工程量清單，造價缺乏統(tǒng)一定額；第三，盡管某些費用可通過歷史數(shù)據(jù)預(yù)測得出定額，但每年度的實際情況會受同行業(yè)發(fā)展水平、科技進(jìn)步及市場競爭的影響，導(dǎo)致預(yù)算編制不夠準(zhǔn)確。

3.預(yù)算管理信息化水平較低。

在全面預(yù)算管理過程中，需要經(jīng)過大量數(shù)據(jù)的層層填報、收集和匯總，BT 集團目前預(yù)算信息化水平較低，影響了預(yù)算控制的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，阻礙全面預(yù)算工作的有序開展。從預(yù)算的編制看，集團公司各部門按照統(tǒng)一格式和各自職責(zé)，編制下一年度預(yù)算的相關(guān)報表，整個過程多為人工填表、Excel 匯總，信息化水平低；從預(yù)算的考核與監(jiān)督上看，BT 集團缺乏信息化的考核與監(jiān)督系統(tǒng)，無法對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實時監(jiān)測，無法追朔產(chǎn)生預(yù)算偏差的具體原因，也無法為預(yù)算的考核與評價提供實時數(shù)據(jù)。

4.預(yù)算考核、監(jiān)督制度不夠科學(xué)。

BT 集團在預(yù)算考核方面缺乏一定的科學(xué)性，其一般的做法是預(yù)算執(zhí)行考核與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的年度考核掛鉤，與部門績效存在一定的關(guān)系，而針對個人的考核方面則由部門職能進(jìn)行填寫，考核現(xiàn)狀不夠細(xì)化，會容易造成預(yù)算偏離度大。另外，完善的監(jiān)督管理機制是全面預(yù)算管理工作有效落實的基礎(chǔ)保障，BT 集團雖然有相對完善的監(jiān)督制度，但在實際的日常管理中仍然會因為多種原因。例如：監(jiān)督人數(shù)不足、職位形如虛設(shè)等依舊導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作流于表面，現(xiàn)有的考核制度無法發(fā)揮真正的激勵作用。

五、廣西BT 集團全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議

1.增強集團“三全”預(yù)算管理意識。

首先，BT 集團的管理層應(yīng)當(dāng)樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理意識，形成高度一致的預(yù)算管理目標(biāo)和意見，更好地引導(dǎo)員工從根本上認(rèn)識到全面預(yù)算管理工作開展的重要性；其次，BT 集團應(yīng)不定期開展全面預(yù)算管理的學(xué)習(xí)培訓(xùn)會議，讓每一個員工可以正確地認(rèn)識到預(yù)算究竟是什么、如何開展、與自己有哪些關(guān)系等內(nèi)容，從而使其真正認(rèn)識到全面預(yù)算管理工作的重要作用；同時，管理層應(yīng)多聽取意見，充分了解并解決員工的疑惑，加強交流溝通，提高員工的參與度；最后，BT 集團應(yīng)進(jìn)一步完善企業(yè)管理隊伍，加強預(yù)算專業(yè)人員的培養(yǎng)，使其能夠滿足于企業(yè)各個預(yù)算環(huán)節(jié)的需求，科學(xué)指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算工作，將集團一切經(jīng)營活動全部納入預(yù)算管理范圍，加強預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控與管理，實現(xiàn)預(yù)算的全過程控制和預(yù)算全方位覆蓋。

2.加快定額編制，促進(jìn)集團全面預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化。

科學(xué)的預(yù)算編制離不開合理的定額設(shè)定，如何落實“單價化”成為BT 集團實施全面預(yù)算管理中的難題，只有解決定額的問題，BT 集團的預(yù)算管理才能駛向標(biāo)準(zhǔn)化的道路。針對BT 集團業(yè)務(wù)板塊的特殊性和多樣性，在定額的設(shè)置上應(yīng)盡量做到“單價化”。對于日常辦公用品等管理費用的開支，以一般單價列入；對于特殊業(yè)務(wù)板塊的成本費用，如能通過單價列出即單價列出，無法確定單價的可通過歷史三年平均數(shù)列出工程量清單的具體數(shù)額。另外，還要注意受市場影響較大的人工費、材料費等成本費用的變動情況，不僅要做到重視預(yù)算內(nèi)調(diào)整，更要做到重視預(yù)算外的調(diào)整，對于涉及到跨年度核算的重大項目可以引入分析預(yù)算定額方案，使得預(yù)算執(zhí)行情況更一目了然。

3.推動信息化改革，完善集團全面預(yù)算管理信息化。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要引擎、是構(gòu)建創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展格局的有力抓手，國有企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步認(rèn)識大數(shù)據(jù)、利用大數(shù)據(jù)，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，將信息化與全面預(yù)算管理結(jié)合更是大勢所趨。BT 集團可以通過建立業(yè)財數(shù)據(jù)共享中心或引入金蝶EAS 等預(yù)算管理系統(tǒng)，夯實數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，鞏固基礎(chǔ)預(yù)算數(shù)據(jù)，為預(yù)算的編制、執(zhí)行等提供便利，實時監(jiān)控并糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，實現(xiàn)動態(tài)的全面預(yù)算，充分發(fā)揮信息化、智能化手段帶來的協(xié)同與便利，不斷提高管理效能。借助信息化集成，將OA 辦公自動化系統(tǒng)與預(yù)算管理信息系統(tǒng)結(jié)合起來，使得實現(xiàn)基于同一系統(tǒng)平臺的多部門、多層次的預(yù)算管理，有利于提高各部門協(xié)作，實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的自動收集及匯總和后期的分析對比，提高預(yù)算管理的成效。

4.完善考核和監(jiān)督，建立集團全面預(yù)算管理科學(xué)化。

有效的預(yù)算考核獎懲機制可以激勵員工積極參與全面預(yù)算管理工作，以最大程度發(fā)揮全面預(yù)算管理工作的作用。一方面，BT 集團在完善考核制度方面應(yīng)始終貫徹“全面性”的工作方針，不僅要建立良性考核機制，將預(yù)算目標(biāo)細(xì)化分解至各部門甚至個人身上，還要將預(yù)算指標(biāo)與考核績效相掛鉤，確保考核范圍的全覆蓋性，提高預(yù)算目標(biāo)的有效性；另一方面，統(tǒng)一管理和考核口徑，預(yù)算考核細(xì)則辦法的實施應(yīng)始終保持統(tǒng)一，堅決抵制同人不同評現(xiàn)象，做到考核過程和結(jié)果的公平公正公開，維護(hù)預(yù)算管理工作的嚴(yán)肅性，更要完善預(yù)算監(jiān)督機制和建立預(yù)算風(fēng)險預(yù)警制度，加強對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控與反饋工作，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

六、小結(jié)

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)成熟可行的管理策略，是國有企業(yè)提升管理水平的重要抓手。國有企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時應(yīng)當(dāng)充分地考慮自身情況，從實際出發(fā)，不僅要制定合乎企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算管理規(guī)定，加強對預(yù)算執(zhí)行過程中的管控，完善預(yù)算管理的考核與監(jiān)督制度，更要善于運用大數(shù)據(jù)時代的信息化，提高企業(yè)全面預(yù)算管理的效率，從而實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。