徐志啟

本文闡述了EPC模式下建筑工程管理模式及優(yōu)勢(shì)，從而就EPC模式下建筑工程管理存在的問題進(jìn)行了分析，并根據(jù)這些問題提出了解決建筑工程管理的有效措施。

EPC模式下建筑工程項(xiàng)目具有規(guī)模大、涉及方面廣、施工人員多、技術(shù)復(fù)雜等特點(diǎn)。目前，這項(xiàng)技術(shù)還是存在較多的問題，常見的問題包括管理難度較大，對(duì)技術(shù)有著較高的要求，以及風(fēng)險(xiǎn)性較高等。因此，在工程施工過程中，為保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地實(shí)現(xiàn)工程的經(jīng)濟(jì)利益，應(yīng)加強(qiáng)EPC工程項(xiàng)目管理。本文結(jié)合筆者的工作實(shí)踐，就EPC模式下建筑工程管理相關(guān)問題及有效措施進(jìn)行探討。

一、EPC模式下建筑工程管理概述

EPC工程是大型項(xiàng)目工程廣泛使用的一種承包方式，在我國(guó)建筑工程行業(yè)得到了廣泛的使用，建筑工程總承包管理是指建筑工程總承包方按照合同的約定對(duì)工程進(jìn)行管理的過程。建筑工程總承包項(xiàng)目具有涉及范圍廣，工程量大、合作性強(qiáng)等特點(diǎn)。總承包管理工作重點(diǎn)在于總承包方對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過程進(jìn)行統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)與掌控，且要對(duì)工程的進(jìn)度進(jìn)行全面跟蹤，確保項(xiàng)目正常進(jìn)行。因此，在工程項(xiàng)目承包前，總承包方應(yīng)做好工程項(xiàng)目建設(shè)前的交底工作，同時(shí)與分包方簽訂項(xiàng)目合同，明確各自的職責(zé)，從而最大限度地降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

二、EPC模式下建筑工程管理特點(diǎn)

（1）在EPC模式下，總承包人在工程的所有階段均擁有極大的話語(yǔ)權(quán)，業(yè)主只注重監(jiān)督與管理工作，不能干涉工程施工。例如，業(yè)主可利用合同管控工程實(shí)際施工進(jìn)度及工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)質(zhì)量，不能插手工程施工細(xì)節(jié)，否則極易導(dǎo)致業(yè)主和總承包人之間的矛盾與沖突。二者出現(xiàn)問題，決策和管理工作均會(huì)受到影響，最終導(dǎo)致工程延期及效率低下。

（2）EPC總承包模式下業(yè)主對(duì)建筑工程的管理方式主要分為過程控制和事后監(jiān)督。過程控制是指業(yè)主會(huì)聘請(qǐng)專業(yè)的監(jiān)理工程師，對(duì)工程的決策、設(shè)計(jì)、施工、竣工等環(huán)節(jié)展開監(jiān)督和管理。事后監(jiān)督則是指將工程的前期階段全權(quán)交給總承包人，而業(yè)主則嚴(yán)格把控竣工環(huán)節(jié)的管理工作，根據(jù)相關(guān)指標(biāo)及工程建設(shè)體系展開事后驗(yàn)收，監(jiān)督項(xiàng)目整體成果。

（3）EPC總承包模式下總承包人是所有環(huán)節(jié)的第一負(fù)責(zé)人，其負(fù)責(zé)內(nèi)容包括各階段及工程分包方。

三、EPC模式下建筑工程項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

1. 優(yōu)勢(shì)

（1）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和主體責(zé)任清晰。在EPC模式中，總承包方屬于對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)的主責(zé)方，針對(duì)各項(xiàng)工程承包承擔(dān)主體責(zé)任和連帶責(zé)任，業(yè)主不需要直接參與項(xiàng)目的落實(shí)管理。項(xiàng)目在進(jìn)行落實(shí)的時(shí)候，各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)轉(zhuǎn)移到總承包方處，如此能夠給工程項(xiàng)目建設(shè)管理提供有效的保障。

（2）縮減施工周期。如今通過EPC總承包方的多方協(xié)調(diào)，各個(gè)環(huán)節(jié)的聯(lián)系能夠更加充分，更加合理，各個(gè)節(jié)點(diǎn)順序得到更加充分地控制，防止出現(xiàn)贅余的情況，這樣有助于確保整體的施工工期。

（3）投資控制。EPC項(xiàng)目主要選擇固定總價(jià)合同，固定總價(jià)合同有著固定的工期需求，其中能夠有效地控制項(xiàng)目落實(shí)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的交易承包，經(jīng)過開展高質(zhì)量的項(xiàng)目管理和設(shè)計(jì)規(guī)劃，能夠更好地控制項(xiàng)目投資總額。

（4）專業(yè)化項(xiàng)目管理。EPC項(xiàng)目有著比較復(fù)雜的管理特點(diǎn)，業(yè)主在項(xiàng)目招標(biāo)文件中會(huì)指出總承包方派駐的項(xiàng)目主要管理人員和技術(shù)人員需要具備較高的綜合素質(zhì)和個(gè)人能力，應(yīng)滿足招標(biāo)需求和業(yè)主的訴求，因此需要配備專業(yè)的隊(duì)伍來(lái)統(tǒng)籌整體項(xiàng)目的實(shí)施。

2. 劣勢(shì)

建筑工程管理中，EPC管理模式下，建設(shè)單位很少參與工程的具體實(shí)施，只是根據(jù)項(xiàng)目合同對(duì)總承包商進(jìn)行監(jiān)管，所以對(duì)工程整體管理控制的力度優(yōu)先。此外，在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)上，建設(shè)單位承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也轉(zhuǎn)移到總承包商處，總承包商如果在資金或管理方面出現(xiàn)問題，那么整個(gè)工程面臨的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)非常大。所以，對(duì)總承包商進(jìn)行選擇時(shí)要慎重。總承包商承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，在建筑工程管理中需要對(duì)成本、建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)濟(jì)利益等因素綜合進(jìn)行考慮，所以總承包合同的工程造價(jià)水平一般偏高。

四、建筑工程項(xiàng)目管理中相關(guān)問題

（1）組織管理不夠。如今在進(jìn)行建筑工程項(xiàng)目管理的時(shí)候，組織管理還是有著一定的問題，如在項(xiàng)目管理過程中仍采用傳統(tǒng)的管理方法，因此各個(gè)環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)脫節(jié)的情況。對(duì)于這種情況是比較常見的，各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)難度較大，產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)難以得到發(fā)揮，而且難以滿足建筑項(xiàng)目管理的各項(xiàng)需求。

（2）項(xiàng)目管理的數(shù)字化水平比較低。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和進(jìn)步，對(duì)于傳統(tǒng)的行業(yè)有著較大的沖擊，為了滿足時(shí)代的發(fā)展需求，就需要充分地使用科學(xué)技術(shù)來(lái)提升企業(yè)效率。然而，在建筑項(xiàng)目管理過程中，未能將高科技技術(shù)和先進(jìn)的管理措施融入，從而導(dǎo)致項(xiàng)目管理效率低下，管理工作難以達(dá)到要求。

（3）建筑項(xiàng)目信息化管理程度比較低。為了保障建筑工程項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)建立完善的信息化管理體系，以提升整體項(xiàng)目信息化管理水平，確保項(xiàng)目管理質(zhì)量。但在實(shí)際項(xiàng)目管理過程中，建筑企業(yè)仍出現(xiàn)信息化管理水平低，各個(gè)環(huán)節(jié)的信息交流效果較差等問題，這些問題直接影響到了整體的管理效率。

（4）EPC形式配套的監(jiān)督管理制度不夠完善。在建筑工程項(xiàng)目管理時(shí)期使用EPC形式的時(shí)候，需要配備健全的監(jiān)督管理制度。EPC模式中，總承包方需要承擔(dān)較大的責(zé)任以及風(fēng)險(xiǎn)，為了能夠更好地監(jiān)督整體的工程項(xiàng)目，保障整體的工程質(zhì)量，就需要配備健全的立法制度，其中涉及到了工程招標(biāo)制度和質(zhì)量檢測(cè)制度等。

（5）工程定位存在問題。EPC模式下，業(yè)主主導(dǎo)工程進(jìn)展，但業(yè)主單位因缺乏實(shí)踐與專業(yè)團(tuán)隊(duì)，也存在各類問題，影響工程定位。為了追求經(jīng)濟(jì)效益，在工程實(shí)際建設(shè)過程中，一些業(yè)主單位并不重視工程質(zhì)量，導(dǎo)致建筑使用者的生命安全得不到保障，對(duì)建筑企業(yè)的信譽(yù)也會(huì)產(chǎn)生影響。因質(zhì)量問題產(chǎn)生的返工、工期延長(zhǎng)等，都會(huì)增加成本投入。

五、EPC模式下建筑工程管理的有效措施

1. 嚴(yán)格落實(shí)好計(jì)劃管理工作

在EPC項(xiàng)目施工前，需要落實(shí)好計(jì)劃管理工作，嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃，確保計(jì)劃任務(wù)的全面完成。在計(jì)劃執(zhí)行過程中，需要隨時(shí)對(duì)計(jì)劃是否按照實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行核查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差和分析具體的原因，并做好糾偏措施，確保項(xiàng)目的完成。在項(xiàng)目施工過程中，分包單位需要對(duì)施工任務(wù)進(jìn)行合理分析，編制周、旬及月進(jìn)度計(jì)劃，并將每日計(jì)劃工作量進(jìn)行細(xì)化，同時(shí)指派專人對(duì)進(jìn)度計(jì)劃落實(shí)情況進(jìn)行收集、整理、匯報(bào)。每周都需要將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行分析比較，及時(shí)找到工期延誤的原因，并采取有效的調(diào)整措施進(jìn)行糾正。同時(shí)每月都需要提前提交月度資金計(jì)劃，確保資金的充足性，這樣才能有效的保證建筑工程施工過程中施工材料和設(shè)備的及時(shí)供應(yīng)，避免給工期帶來(lái)不必要的延誤。

2. 重視成本與風(fēng)險(xiǎn)管理

總承包商是EPC模式下建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)的主要承擔(dān)者，所以總承包商在風(fēng)險(xiǎn)管理方面要尤為加強(qiáng)，以合同為約束。從合同談判、修訂、簽訂等各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行把關(guān)，明確總承包商與業(yè)主單位各自的責(zé)任與義務(wù)，在雙方利益均衡的基礎(chǔ)上，共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)建筑工程的規(guī)模、功能、工期等指標(biāo)，在合同中要有明確的標(biāo)注，合同雙方存在分歧的地方，需要相應(yīng)的補(bǔ)充條款進(jìn)一步進(jìn)行明確，避免合同在執(zhí)行過程中出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)問題。在合同條款有歧義或責(zé)任不明確的情況下，業(yè)主與總承包商必須及時(shí)對(duì)遇到的問題進(jìn)行處理，對(duì)合同條款進(jìn)行深入研究，如有必要可通過法律途徑對(duì)自身權(quán)益進(jìn)行維護(hù)。

此外，總承包商還需對(duì)標(biāo)段合理進(jìn)行分包，同樣在和分包商簽訂合同時(shí)，也要對(duì)雙方的權(quán)利、責(zé)任及義務(wù)進(jìn)行明確，對(duì)合同詳細(xì)審查，查漏補(bǔ)缺，避免因合同內(nèi)容遺漏，導(dǎo)致雙方出現(xiàn)分歧增加風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能?？偝邪淘趦r(jià)格風(fēng)險(xiǎn)方面也要做好預(yù)防措施，對(duì)計(jì)價(jià)方式進(jìn)行明確，尤其是要了解影響價(jià)格變動(dòng)的因素，通過信息化成本管理系統(tǒng)的應(yīng)用，對(duì)工程價(jià)格進(jìn)行精細(xì)化測(cè)算，減少不必要的開支，節(jié)約成本，做好資源共享與整合，將建設(shè)成本控制在合理范圍內(nèi)，最大限度的實(shí)現(xiàn)工程經(jīng)濟(jì)效益。

3. 處理好工程進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系

在EPC項(xiàng)目施工過程中，常常會(huì)發(fā)生進(jìn)度控制與質(zhì)量控制之間的矛盾。故現(xiàn)場(chǎng)管理人員應(yīng)認(rèn)真負(fù)責(zé)，以合同、法律和法規(guī)為依據(jù)，對(duì)工程質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)。保證了質(zhì)量之后，采用適當(dāng)?shù)拇胧┘涌焓┕ろ?xiàng)目的進(jìn)度?，F(xiàn)場(chǎng)工程師還應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際的具體情況，采取協(xié)調(diào)與控制相結(jié)合的方式，在確保工程項(xiàng)目質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)工程施工進(jìn)度的高效管理。具體管理過程中，總承包商需要清楚了解對(duì)工程質(zhì)量、工程進(jìn)度產(chǎn)生影響的因素，尤其是工程質(zhì)量與工程進(jìn)度之間相互影響的關(guān)系，在明確后通過加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量監(jiān)督管理、工程材料管理等途徑，最大限度地保證工程質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)嚴(yán)格按照施工組織方案施工，減少返工等情況的出現(xiàn)，保證工程能夠在合同規(guī)定的期限內(nèi)保質(zhì)保量的完工。

4. 強(qiáng)化工程安全管理

從安全角度來(lái)看，如果在工程建設(shè)階段未制定完整的安全管理措施，就會(huì)大大提高建筑工程安全事故的發(fā)生概率。一旦工程施工中出現(xiàn)安全事故，不但會(huì)阻礙工程建設(shè)進(jìn)度，還會(huì)造成工程建設(shè)水平降低，嚴(yán)重情況下也會(huì)危害現(xiàn)場(chǎng)施工人 員的生命財(cái)產(chǎn)安全。EPC總承包模式下，建設(shè)企業(yè)對(duì)工程有更高的掌控權(quán)，企業(yè)要全面了解工程的各施工狀況，并在工程現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上優(yōu)化安全管理方案。工程建設(shè)企業(yè)要對(duì)參與現(xiàn)場(chǎng)施工的所有人員展開安全知識(shí)的培訓(xùn)和宣傳，提高所有人的安全作業(yè)意識(shí)。安全管理體系也是安全管理工作中必不可少的一項(xiàng)內(nèi)容，安全管理體系能讓安全措施落實(shí)到各細(xì)節(jié)，一旦出現(xiàn)違規(guī)人員采取相應(yīng)的懲罰措施，規(guī)范和約束現(xiàn)場(chǎng)施工人員。

5. 采用經(jīng)濟(jì)措施，確保施工進(jìn)度

在EPC項(xiàng)目施工過程中，為了能夠有效地確保分包單位在預(yù)期工期內(nèi)完成工程進(jìn)度，則需要在工程管理中制定出嚴(yán)格的分包單位工期違約責(zé)任措施，提高分包單位對(duì)工期違約責(zé)任的重視度，確保按計(jì)劃的工期進(jìn)行施工。同時(shí)，可以依據(jù)工程進(jìn)度計(jì)劃和工期目標(biāo)來(lái)建立獎(jiǎng)懲制度，對(duì)于提高完成工期的情況給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，對(duì)于工期延誤時(shí)則需進(jìn)行處罰。要做好獎(jiǎng)懲制度的具體落實(shí)工作，將其落實(shí)到具體分包單位及分包管理人員，從而有效地調(diào)動(dòng)起施工人員的工作積極性，確保按計(jì)劃要求完成工期。另外，總承包單位需要及時(shí)對(duì)工程預(yù)付款和進(jìn)度款手續(xù)進(jìn)行辦理，監(jiān)督好分包單位工程款的使用情況，并做好各項(xiàng)防范措施，避免專項(xiàng)工程款出現(xiàn)挪用等現(xiàn)象發(fā)生，確保工程款及時(shí)到位，保證施工質(zhì)量和工程進(jìn)度。對(duì)于加快工程所需要的資金，建設(shè)單位也需要給予充分的考慮，確保更好地滿足工程進(jìn)度所需資金的需求。

六、結(jié)語(yǔ)

EPC總承包模式作為建筑工程承包中廣泛使用的一種承包模式。此模式在建筑工程施工過程中得到了廣泛應(yīng)用。在優(yōu)化建筑工程管理工作的基礎(chǔ)上應(yīng)用EPC總承包模式，更能發(fā)揮該承包模式的優(yōu)勢(shì)，提高建筑工程建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)效率。另外，還可以給企業(yè)帶來(lái)新的機(jī)遇，掌握好工程市場(chǎng)行情，而且能夠深入施工現(xiàn)場(chǎng)，加強(qiáng)項(xiàng)目不同專業(yè)的協(xié)調(diào)，確保EPC項(xiàng)目管理的質(zhì)量，提升項(xiàng)目的整體效益。